什么是供应商管理体系?包括哪些内容
什么是供应商管理体系?包括哪些内容?供应商管理体系是对供应商的信息,产品信息,供货信息进行管理,现在很多大中型企业都会使用供应商管理体系。那到底什么是供应商管理体系?包括哪些内容呢?
什么是供应商管理体系:
从概念上讲,供应商管理体系是一套流程,即在供应链采购管理中实现准时化采购的流程,常会用到供应商管理软件,涉及供应商合同前评估、采购比价、采购订单、供应商质量与交期监控、绩效等环节。从供应商管理体系指标上分析,则重点包含七大方面,即质量、成本、交货、服务、技术、资产、员工与流程。前三个指标是硬性指标,各行各业供应商管理体现都会用到;后三个则属于软性指标,难于量化,但对前三个指标而言却是根本。
供应商管理体系包括哪些内容:
按时交货率
按时交货率与质量、成本并重。概念很简单,但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行,按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样:一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说,缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说,一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机,还是不一样。
对于供应商管理的库存(Vendor Managed Inventory; VMI),因为有最低与最高库存点,按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零,风险很高;库存低于最低点,风险相当高;库存高于最高点,断货风险 很小但过期库存风险升高。这样,统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划,还可以预测库存点在未来的走势。
值得注意的是,成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门,部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里,成本归供应管理部门,质 量由质量管理部门负责。为降低成本,供应管理部门力图到低成本国家采购;为确保质量,质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久,往往导致全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标,促使其通盘考虑。
上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标,但只要统计口径一致,不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性,就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观,统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。
服务指标
服务没法直观统计。但是,服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter,三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主,总结一生之经验,有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出,价值上却很明显。例如 同样的供应商,一个有设计能力,能对采购方的设计提出合理化建议,另一个则只能按图加工,哪一个价值大,不言而喻。
服务是无形的,在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是,服务都涉及到人,可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货,那么公司可发简短的问卷给相关人员,调查他们对上述各项的满意程 度,以及哪些地方需要改进。统计得人多了,统计结果便具有代表性。更重要的是,供应商得到的信号是,公司在统计他们的服务质量,任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。
技术指标
对于技术要求高的行业,供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图,寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要,应该成为供应管理部门的一项指标,定期评价。不幸的是,供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判,对公司的技术开 发没精力或兴趣,在选择供应商随随便便,为几年后的种种问题埋下祸根。
对供应管理部门,技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术,节省成本,提高效率。美国高级采购研究中心的统计表 明,2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作,到2006年则达到13.5%;2004年电子采购占采购额的17.3%,到2006年则占到 20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加,供应管理部门是主要推动力。
资产管理
供应管理直接影响公司的资产管理,例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存(VMI)转移库存给供应商,但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程,降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业,由于行业的周期性太强,过度预测、过度生产非常普遍,大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来,整个行业看上去赚了很多钱,但扣除过期库存,所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制,成功地降低了库存,因而成为行业的佼佼者。所以, 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。
在供应商方面,资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率(不同行业的标准比率可能不同: 例如在合同加工行业,库存周转率动辄几十、上百,而在一些大型设备制造行业,一年能周转六次就是世界级水平)。作为供应管理部门,定期(例如每季度)审阅 供应商的资产负债表,是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现,也是采购方能否得 到年度降价的保证。
人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是,只要供应商能按时交货,我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是,供应商管理资产不善,成本必定上升。羊毛 出在羊身上:上升的成本要么转嫁给客户,要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业,换个供应商就行了,因为市场很透明,采购就 像到超市买东西。但对更多的行业,换供应商会带来很多问题和不确定因素,成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。
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