CHINC 2022｜熙牛医疗CEO墙辉演讲实录-医疗行业双中台架构探索与实践

墙辉表示：双中台建设的目的，是把医疗机构当作一个不可分割的整体来看，从经营要素、经营过程到经营决策的一体化建模；形成对行业政策和市场环境变化的敏锐洞察；建立以患者为中心的敏捷流程，实现患者服务全过程的数字化；实现医疗机构经营管理的数字化闭环，从战略规划到计划、执行、跟踪、调整，然后是度量和评价，最后回到战略形成闭环。

医疗卫生行业供给侧改革需要稳定、开放、可演进、高效协同的数字新基建，而双中台建设方法论是医疗卫生行业数字化基础设施构建的最佳途径。助力行业构建广域医疗服务协同网络，最终实现医疗知识产品化、产业化和普惠。

同时，双中台落地也有相应的工程方法论，由行业数字化、软件数字化和客户数字化三个部分组成。

2023年2月24-26日，由国家卫生健康委医院管理研究所主办、《中国数字医学》杂志社承办的“2022中华医院信息网络大会（CHINC）暨中国医疗信息技术展览”在深圳举行。2月25日下午，熙牛医疗CEO墙辉（玄难）在首届“双中台在智慧医疗中的探索与应用”高峰论坛上做了以“医疗行业双中台架构探索与实践”为主题的演讲。

以下内容根据墙辉（玄难）在大会上的发言整理。

感谢主持人，非常有幸参加CHINC 2022大会，有与各位专家和同行交流的机会。我今天重点汇报一下熙牛医疗对医疗卫生行业的理解，对双中台的理解，以及双中台在医疗行业的探索与实践。

- 医疗行业供给侧改革 -

医疗卫生行业是社会的基础产业，关系到我们所有人。每个人从胚胎形成到最终回归于尘土的全生命周期，都离不开医疗卫生行业。人们对医疗健康的需求具有多样性和多层次，并且这些需求在时空上是连续和高度相关的。不管是过去、现在还是将来，都很少有医疗机构可以满足一个人所有的医疗健康需求。所以在中国有上百万的医疗卫生服务机构在满足各个人群、各个层次的、各个方面的医疗健康需求。

目前行业遇到的最大挑战是这些机构彼此相互独立，空间分布高度不均匀，诊疗能力参差不齐，医疗资源利用率高度不均衡。医疗健康需求在时空上的连续性保障，很多时候是靠患者自己和家属的口述，以及一堆纸质的病历、检查报告和胶片来承载的。

因此，我们国家正在通过供给侧改革来解决资源分布、诊疗能力不均衡的问题，不断地出台政策文件推动医疗卫生机构进行资源整合。县域紧密型医共体建设、国家医学中心建设、区域医疗中心建设以及最近刚刚发布的城市紧密型医疗集团试点，再加上智慧医院“三位一体”评级和互联互通测评等各种评级，本质上是在做医疗机构之间的资源整合、形成产业连接。

我们认为，不论是医共体、医联体还是城市医疗集团，都是一个相对小的闭环，只是从原来的单体机构变成了区域闭环。随着供给侧改革的不断深入，一定会出现更广域的开放性连接与更大的闭环。比如北京协和、复旦中山、浙大一院这样的国内顶级医院，会跟区域医疗中心、县域医共体，城市医疗集团以及其他医疗与健康服务机构进行连接，这其实就是我们常说的产业互联网。基于产业互联网基础设施，构建满足居民医疗健康需求的高质量、高效率协同服务网络，实现一点接入、持续服务。

为了能做好产业链接，做好产业互联网，就需要在思想和技术上有突破。行业需要一个稳定、开放、可演进和高效协同的数字新基建。熙牛医疗核心团队有12年电信行业省集中系统建设经验、10年互联网行业的实践，再加上在医疗卫生行业5年的探索，我们认为双中台理念和架构是分析解构大规模复杂业务体系、构建产业互联网的最佳路径。

- 中台建设的目的 -

那么，我们来看一下什么是中台，以及中台建设的目的。刚才在台下也有朋友在问什么是真中台，什么是假中台。其实中台这个名词，不同的人有不同的理解，所以我们认为不存在“真假中台”。只是说我们遇到什么样的业务场景，需要用什么合适方法和技术去解决。就像技术本身并没有优劣、没有先进落后之分，只有是否匹配需求之分。

我们刚才听了周敏主任分享浙大一院的智慧医院建设经验。可以看到医院的业务，尤其是智慧医院的建设是一个非常复杂的体系，面对如此复杂的体系，我们只有从底层去做建模，才能更好的把控事物的发展规律，构建一个可持续发展的业务支撑体系。

我们认为中台建设最核心目的就是：

第一，把医疗机构当作一个不可分割的整体来看，从经营要素、经营过程到经营决策的一体化建模；

第二，形成对行业政策和市场环境变化的敏锐洞察；

第三，建立以患者为中心的敏捷流程，实现患者服务全过程的数字化；

第四，实现医疗机构经营管理的数字化闭环，从战略规划到计划、执行、跟踪、调整，然后是度量和评价，最后回到战略形成闭环。

面对医疗这么复杂的业务体系要如何进行业务建模呢？在我们看来，不论是医疗机构还是企业，本质其实是相似的，我们看任何一个企业、一个医疗机构，都要从三个方面来看。

第一个方面是经营要素。医院经营到底对公众提供什么样的服务，需要从社会上吸收什么样的人、财、物，并在这个基础上形成什么样的组织和业务单元。其实医疗机构之间的差别，本质上是组织能力的差别。通过不同的人、财、物的有机组合，构建满足不同业务需求的组织能力，才能差异化的满足客户（患者）的需求。对经营要素进行分析和建模，是建设业务支撑体系的基础。

第二个方面是经营过程。经营过程是动态演进的，我们要去识别和分析医疗机构有哪些业务，比如门诊、急诊、住院，从患者的院前、院中、院后整个流程去分析，每一个流程有哪些业务环节、有哪些资源（经营要素）的消耗，我们要通过分析和建模，把业务完整的数字化。

第三个方面是经营决策。为所有的业务过程建立监测指标和评价体系。在业务运行过程中，持续的通过数据来监测和评估，并不断的优化业务流程。

在业务分析和建模的基础上，我们还需要合适的技术框架来承载。分别是业务中台技术框架和数据中台技术框架。在双中台方法论来看，我们不是在做门诊系统、住院系统、业务分析系统，我们是在做一个知识容器。在我们的眼中，所有的系统分成二个部分，一个知识容器，第二个是业务和管理知识本身。不论是临床诊疗的知识还是医疗管理的知识，都是知识，这些知识加载到知识容器里面，控制着所有的系统运行。所以，在熙牛医疗会把所有的产品分为容器型产品和内容型产品。

- 熙牛医疗对中台的理解 -

我们先看业务中台的设计。从业务的角度，我们分为底层的经营要素数字化、然后是组织能力产品化，再通过流程串接实现不同的业务，最上面是各种形态的用户交互。我们知道要描述一个立体事物都需要多个视图，这个平面框图不代表业务中台的全部，只是业务中台的一个剖面。我们的中台架构有一个非常重要的设计思想是分层开放，每一层都需要根据业务需求提供灵活扩展的机制，这个机制怎么实现我们后面再展开讲。

我们再来看数据中台。我们知道数据也是非常重要的经营要素。刚才讲的业务数字化过程中产生了大量的数据，要把这些数据清洗和治理，形成数据资产。数据要成为资产最重要的也是对业务的完整建模。所以中台架构另一个非常重要的关键点是业务中台和数据中台的一体化建模。在建模过程中，所有对业务的分析理解和知识体系都是相通的。数据中台的底层是数据资产中心，上面是数据能力中心，包含指标、标签和知识中心，向上支撑数据智能应用体系。

业务中台和数据中台要实现联动，才能支撑上层的经营决策智慧化。在我们看来，如果要对一个企业或者医疗机构乃至一个行业真正有帮助，必须切入核心业务流程，对医疗机构来说就是要切入HIS和EMR系统。现在行业内有很多厂商在讲数据中台建设，但如果不能切入核心的医疗业务流程，不能让数据智能直接影响业务流程，价值就变得非常有限。所以，要实现对医疗机构、对医疗卫生行业有真正的变革，必须是业务流程和数据智能联动。所有业务产生的数据都能进入数据中台，所有的经营决策都能通过数据智能实时反映到业务中台，这样才能称之为真正的“智慧医院”。

我们刚才讲了中台是一个非常复杂的体系，那么这个复杂的体系要怎么才能实现工程落地呢？中台落地也有相应的工程方法论的，由行业数字化、软件数字化和客户数字化三个部分组成。

第一部分是“行业数字化”。把行业内不同类型医疗机构的业务共性进行抽象预定义，例如农村卫生室、乡镇卫生院、区县三级医院、多院区三甲医院、医共体、城市医疗集团，把这些机构的业务知识（经营要素、产品服务、业务单元、业务流程…）在行业数字化这个容器里沉淀和表达。

第二部分是“软件数字化”。前面讨论的所有思想和设计，最后都要通过软件去实现。传统HIS系统软件是个黑盒子，只有程序员能看得懂，医院业务人员看不到，也看不懂里面到底是怎么设计和实现的，只能靠程序员去开发和修改。软件数字化就是要把软件里面的结构和逻辑用业务人员看得懂的方式展现出来。

第三部分是“客户数字化”。我们利用行业数字化和软件数字化，加上研发协作平台，协同生态伙伴，一起服务客户，实现客户业务的数字化。传统的软件交付，项目验收的那一天往往就是这个软件的最佳状态，厂商把客户的需求都满足了，也验收了，然后就进入维护阶段，尽量不再做业务变更。随着时间的推移，系统和业务发展越来越不匹配，客户的满意度会越来越差。为什么？因为像HIS，EMR这种核心业务系统，客户本质上要的是持续服务。医疗机构的业务是持续发展的，不能买一个软件，安装验收结束就完了。医疗机构的核心支撑体系，必须随着医疗机构业务的发展而持续迭代。

以上，就是我们熙牛医疗对中台的理解。

- 双中台的核心特性 -

要让核心业务支撑系统，能随着医疗机构和行业的发展而演进，中台就必须具备四个核心特性：稳定性、开放性、可演进和高效协同。这四个特性是构建所有大型数字化基础设施和应用体系所必须具备的特性。

第一个特性是稳定性，稳定压倒一切。随着医疗卫生行业供给侧改革的推动，行业的数字化建设越来越多的以集团统建、区域统建的形式出现。这种新建设模式下的系统必然是大规模、高度复杂和需求多变的，也就意味着原来以服务单体机构而设计的系统架构不再能满足业务需求。

原来只服务一家医疗机构的时候，系统宕机或者性能变差只影响在该机构就医的患者，区域统建的系统一宕机，可能就会影响整个区域几十万居民的正常就医。所以说稳定压倒一切，稳定是最关键和最基础的用户体验。

我们在稳定性上做了非常多的基础工作，云原生微服务架构是技术底座，还要通过多集群部署，才能让这个技术底座具备高可用、高可靠、高并发、高性能等特点，能兼容各种形态的计算和存储资源。

另一方面，软件毕竟都是人写的，只要是人写的就一定会出错，出错就可能带来各种系统故障。我们无法杜绝硬件和软件故障，我要做的是让这些故障对患者和医护人员无感。这背后就需要有技术体系上的突破。比如我们提供了流量录制和回放机制，可以在线上实时录制医护人员的行为。

当我们有新需求要发布的时候，就可以利用这些录制的流量实现高效率、自动化的回归测试，确保我们的核心业务流程没有问题。发布上线之后如果还是因为各种原因发生了故障，也能通过秒级切流实现故障快速恢复，让医护人员和患者对故障无感。这些都是我们团队在阿里巴巴做双11的时候沉淀出来的特性和能力，如今搬到了医疗卫生行业。

在这儿还要特别提一句，我们的整体架构目前已经全部满足信创要求，实现了国产替代和自主可控。

第二个特性是开放性。不论是智慧医院、数字医共体、还是区域“健康大脑”建设，都意味着业务需求的多层次、多样化和多变性。比如同样是门诊业务，刚才周敏主任分享的时候提到浙大一院余杭院区是采用了以器官为中心的一站式诊疗模式（BLOCK模式）。但庆春院区由于功能布局的限制，仍然采用沿用多年的常规诊疗模式。可以说浙大一院四个医疗院区的业务流程都是有差异的。一个医疗集团的多个院区业务流程会不一样，医共体内各级医疗机构之间也不一样，更不用说区域统建项目了。

在医共体和区域一体化统建模式下，我们可能需要同时面对人民医院、中医院、妇保院不同类型的医院，还有乡镇卫生院和村卫生室等基层医疗机构，医疗机构之间的业务流程差异其实非常之大。加上公立医院高质量发展的政策要求不断深化，预计还会带来越来越多的专科化、专病化、全病程管理等增量需求。

中台需要支撑这些业务差异和变化，光靠我们一家公司是远远不够的，不用说我们现在才几百人，就算给我们几万人也搞不定。所以必须建立一个开放的协作生态，与行业专科应用厂商紧密协同完成交付。中台把医疗机构的基础要素和核心业务进行数字化建模，同时在各个层面提供开放、可扩展的机制，赋能各专科应用厂商甚至客户自己进行灵活扩展，满足多层次、个性化需求。

我们行业内有一个众所周知的弊病叫“接口费”，而在熙牛医疗的体系架构里有一个开放平台，中台和应用系统的服务能力都会注册到开放平台上，只要医院同意授权、内部和外部的三方系统都可以访问这些服务能力。这就好比是一台苹果手机，摄像头的使用是有权限控制的，但一个应用要使用摄像头的权限，不是苹果公司来授权而是用户自己来授权。我们的系统部署到医院之后，接口要不要开放给第三方，应该是医院的决定，而不是信息化厂商的决定。我们的开放平台也提供了很好的数据脱敏和安全控制，实现安全的开放。只有开放才能让整个行业生态更加健康，所以分层开放是双中台真正能够进行生态大协同的关键因素。

第三个特性是可演进。这一点我觉得怎么强调都不为过，因为医疗机构是在不断的发展的，都是有“生命”的，那么它的支撑体系也应该是有“生命”的、能持续迭代的，一定不是一个功能固化的系统。双中台可以支撑一个机构从小诊所成长为单体医院、从单体医院变成多院区、从多院区通过整合其他机构变成医疗集团。我们在跟一些县市沟通，客户就希望我们先支撑一个单体医院，后续可以支撑整个县的医疗机构，将来还可以支撑整个地市。

也许有人会说我做的是一个先进的系统，可以满足医疗机构未来的需求。而我们认为客户需要的不是先进的系统，而是匹配其组织当下能力的系统。如果一个系统很先进，但是机构的组织能力跟不上，所谓先进的东西反而会成为障碍。只有匹配当下、在先进思想引领下不断进化的体系，才是客户需要的。所以双中台是有生命力的，有一个“可生长”的机制让整个系统可以随着机构的发展而不断演进。这是所有To B核心业务系统必须具备的一个关键特性。

传统的医院信息系统都是按版本交付的，每个版本上线之后，都受到其底层技术架构的约束，业务应用能力和水平有天花板，升级换代的成本很高、无法实现版本的平滑过渡。这种情况在之前单机构建设模式下或许还能勉强应付，而面向未来集团化、区域统建的新建设模式时，就必须引入全新的持续迭代模式。熙牛医疗引入互联网公司成熟的软件工程模式，通过平台与业务分离、业务与业务隔离的机制，以及云原生、微服务、多集群架构的支撑，这样的系统上线后还可以随着业务的发展和变化持续迭代和演进。

第四个特性是高效协同。我们前面分析了行业的挑战、变革和趋势，趋势之一是建立高质量、高效率协同服务网络，才能真正满足居民多层次、多样化的医疗健康需求。之前不论是哪种形态的医联体网络，实现协同更多的都是上级医疗机构委派临床和管理专家下去，通过人与人之间的传帮带来提升下级医疗机构的能力。这种方式效率很难提升、而且专家回去之后这种协同效应就会陷入停滞，这样靠人跟人之间的连接建立起来的网络不能称之为高效协同服务网络。因此，行业新的数字化基础设施除了为机构内部提供数字化支撑之外，还需要为行业协同提供平台支撑。

国内顶级医院的疾病诊疗方案、患者风险预警能力、临床质控规则和运营管理指标体系，都能以数字化的方式在平台上进行传播和复制，提升基层医疗卫生机构的诊疗水平和经营管理能力，这样的网络才能称之为高效协同服务网络。

那么中台对此需要怎么建模？怎么才能让医疗业务知识可以沉淀、可以传播？比如北京协和、复旦中山、浙大一院都有很多优势学科，我们通过数字化手段把这些医院优势学科的诊疗能力打包之后在这个协同服务网络内传播。县级医院需要订阅协和的某种专科、专病诊疗能力，就可以下载这个包之后做适当的裁剪，变成自己的能力，同时协和的专家还可以通过网络去指导县级医院的落地实践。所以，在我们看来，协同不仅仅是业务的协同，还有知识的协同和进化，只有这样的高效协同能力才能为未来的大健康产业互联网打下根基。

- 四大核心产品+三大解决方案 -

前面讲了双中台方法论和中台的四个核心特性，熙牛医疗基于双中台，构建了四个产品：分别是HBOS（医疗业务操作系统）、HCOS（区域智慧协同平台）、HDOS（医疗数据智能中枢）和HMOS（医疗智慧管理平台），这四个核心产品加上生态伙伴的专科应用系统，组合成面向医院和卫健的智慧医院、云上医共体、区域健康大脑三大解决方案。

熙牛医疗在成立5年以来，从零开始做了很多的探索，也得到了不少客户的认可。其中有几个典型的案例，比如刚才周敏主任所在的浙大一院的核心业务系统都是我们在提供和服务，还有天台县域医共体，待会儿裘院长会来分享如何在一个县的所有医疗机构实现业务和资源一体化、县域居民健康管理体系一体化、资源和需求如何实现高效匹配、让医疗无边界。另外，我们还在杭州市余杭区建设一个紧密型城市医联体，可以说是最近国家刚发文开始试点的紧密型城市医疗集团的雏形。一方面把余杭区所有医疗机构的资源一体化、业务同质化管理，然后跟浙大一院进行连接，形成一个既有区域又有纵深的医疗卫生服务体系。

- 我们的公司愿景 -

熙牛医疗公司的发展是有一个三步走规划的，这也是我们的公司愿景：第一步是医疗机构数字化，包括头部大型三甲多院区医院，单体三甲医院的数字化。第二步是进行紧密型城市医疗集团、紧密型县域医共体的数字化建设。并实现国家医学中心、区域医疗中心、紧密型城市医疗集团、紧密型县域医共体之间的链接，构建医疗健康服务生态。当然这两步没有严格的时间分界线，我们现在是同时在做。这二步都属于生产关系的调整优化。我们希望在未来5-10年，再上一个台阶，实现医疗知识产品化、产业化和普惠，这属于生产力的升级，对整个行业发展会产生更大的助力。熙牛医疗最终希望能助力医疗大健康产业，打造一个医疗知识的数字化和产品化传播平台，实现优质医疗能力的普惠。

在过去的5年，熙牛医疗在产品技术上取得一定的突破，也得到了客户的认可。但作为熙牛医疗的CEO，我更清楚，我们还存在非常多的不足和巨大的改进空间，是各位客户给予了我们信任、支持和巨大的包容。在此表示最衷心的感谢！最后，我们希望能与所有的客户、行业专家和同行一起，在思想和技术上取得更大的突破，开放合作，打造医疗数字化生态。共同构建医疗健康数字化高质量协同服务网络，满足我们每个人日益增长的多样性、多层次、时空连续的医疗健康需求！谢谢大家！

- 我们的产品 -

1.HBOS 医疗业务操作系统

HBOS是基于双中台架构的新一代医院核心业务系统，它像操作系统一样，将各种各样的“硬件设备”（医疗经营要素）进行统一管理和调度，同时提供基础的“系统软件”（医疗业务能力），支持各种“应用软件”（医疗业务应用）的研发和定制，满足医疗机构内不同“用户”（包括医护人员、药学人员、收费人员）的需求，同时为患者提供线上线下一体化移动互联网应用。

2.HCOS 区域智慧协同平台

HCOS是面向医疗机构之间的业务与管理协同、数据与知识共享需求，依托双中台构建的区域智慧协同平台，通过资源上下贯通、知识互通共享、业务高效协同，实现区域医疗服务及机构运营管理同质化，为居民提供更优质的医疗服务、更便捷的就医体验、更贴心的健康管理。

3.HDOS 医疗数据智能中枢

HDOS通过数据资产化，实现全院数据统一管理，构建医院全域数据资产中心。基于数据资产中心打造指标中心、标签中心、知识中心，深度挖掘数据价值。在应用层构建智慧管理、智慧诊疗、智慧科研、智慧服务等数据智能应用，建立面向运营管理策略与临床诊疗方案的知识化沉淀与分享体系，实现全局资源优化配置，提升运营效率，降低管理成本，加强医疗过程行为规范，提升诊疗质量，降低医疗风险。

4.HMOS 医疗智慧管理平台

HMOS面向医疗机构的经营管理而生，以双中台为支撑，通过集约化汇聚与数字化手段，连接信息生态的相关生产者与消费者，共建共享智慧医院的资源与业务能力，加速“管理规范化、业务模块化、技术标准化”的新型智慧管理服务与运营进程，完善医院全预算管理、全成本管理以及全资源管理生态整体规划布局。进一步推动建立智慧医疗、智慧服务、智慧管理“三位一体”的智慧医院建设。

标杆案例：浙大一院云上三甲

浙大一院自2017年起就面临着来自多院区发展、医联体协同、国家医学中心建设、高质量发展等全方位巨大挑战，原有的信息化基础设施/平台和核心业务系统都已无法满足医院快速发展带来的需求变化。因此必须重新设计和规划医院信息化基础设施/平台，引入新的数字化理念重塑业务流程、重构信息系统。自2019年上半年成功切换城站院区核心业务系统开始，至2021年国庆节前完成庆春院区核心业务系统切换为止，通过二年半的时间，熙牛医疗助力浙大一院实现全国首家三甲医院智慧医院业务系统整体上云。现在的浙大一院，不仅实现了四大医疗院区信息一体化管理，而且通过医疗资源数字化、业务能力产品化、经营管理智慧化，实现了医疗资源的全局共享与优化调度、医疗质控和运营管理同质化，为今后医院的数字化转型和精细化运营管理打下了坚实的基础。

标杆案例：天台县数字医共体

天台县是隶属浙江省台州市的一个山区县，户籍总人口约60万人，医疗卫生资源分散。熙牛医疗基于一朵健康云重构了医共体核心业务系统，实现了1家县人民医院、15家社区卫生服务中心和乡镇卫生院、104家社区卫生服务站和村卫生室共用一套医卫健一体化系统。还接入了几家民营医疗机构。将原来分散的医疗卫生机构联结成一张辐射全县的医疗卫生服务高效协同网络，实现系统统一建设、资源统一调度以及业务统一监管。同时，针对医共体内不同级别医疗机构的业务特点，业务可按需定制、灵活扩展，助力医共体以居民健康为中心进行业务创新，实现“医院无处不在、服务无微不至、健康触手可及”，面向居民提供全人全程全周期健康服务。

建设案例：浙大一院-余杭区城市医联体

2022年10月，浙大一院与余杭区人民政府签订了《区院医疗共建合作框架协议》，正式托管了新的余杭区第一人民医院，并挂牌浙大一院良渚分院。根据协议精神，浙大一院将充分发挥自身优势，统筹资源调配，以先进的管理理念、办医文化、医疗技术，高质量推进良渚分院建设，推动余杭医疗服务水平再上新台阶，助力余杭建设杭州城市新中心。余杭区第一人民医院与浙大一院组成紧密型城市医联体，实现医疗管理一体化、运营管理一体化、信息管理一体化，通过数字化手段推动优质医疗资源下沉与共享，加强区域医防协同与家医签约服务，满足全区居民多层次医疗健康需求。同时，熙牛医疗还承建了余杭区医卫健一体化数字新基建，实现区域内智慧医院、数字医共体、智慧卫生监管、数改多跨创新场景等应用的统一规划与集约建设。