年关近了，你知道自己今年会拿到多少年终奖吗？

大部分人恐怕都不知道。于是，年底的这两个月，就成了公司最躁动的时期。

员工们努力回忆自己这一年来的功与过，打听公司整体的经营状况，不断调整对奖金的预期，想多了怕失望，想少了又不甘心；领导们也心累，既要回顾所有人一年来的业绩和成长，功劳苦劳一笔糊涂账，又要试图安定人心，让所有人都满意。

然而经验告诉我们，年终奖很难让所有人满意。曾任华为前全球团队建设负责人的冉涛老师认为，年终奖本身是一个不合理的奖金制度。

那年终奖不合理，究竟应该如何发奖金呢？

华为在这方面非常有发言权。

及时激励，别等年底

互联网行业里很流行“延时满足”的说法，但是在发奖金这件事上，要点却是反过来的，最高效的是及时激励。

曾任华为前全球团队建设负责人的冉涛老师对华为的人才制度深有研究，他说，华为当年研发Mate 7手机，采用的办法就是及时激励。

在Mate 7手机出来之前，余承东(华为终端的CEO)为了激励团队，提前申请了2000万现金，他跟研发团队说，如果产品能够按期上市，这个钱就奖给你们。

奖励就放在眼前，华为人吃住在公司，没日没夜地聚焦于产品开发，最终完成了开发工作，一次性通过了产品的上市。

冉涛老师说：“这样及时的奖励，一下子就鼓舞了士气。所以绝对不能等到年底了才去进行上一年度的激励，因为那样很难让大家有成就感、满足感。”

激励过程，分包设计

现在公司都标榜“结果导向”，但到哪一步才算是结果呢？过于笼统的划分，往往会引起员工对业绩的争议。

华为的做法，是把结果拆分成每一个有价值的节点，通过激励过程，来引导结果。

冉涛老师给了一个拆分奖金包的详细例子，每一步骤都可以拆分出“结果”：

第一个激励阶段，签订合同。

每当项目合同一签订，华为就会把奖金分解出一部分，作为订货奖。

这样做的是为了给大家树立第一个里程碑——签订合同。也让大家明白，当取得了成果，有了阶段性突破之后，就能拿到第一笔奖金。

第二个激励阶段，形成收入。

所谓形成收入就是项目正常进行中，按阶段形成了收入，到了这个阶段华为会再发一笔奖金。

这笔奖金是为了鼓励销售团队，订货收入的奖金包能够牵引团队规模成长。

除此以外，还有第二个奖金包——贡献毛利奖金包。

贡献毛利会在产品报价的时候体现出来，冉涛老师说：“低价中标还是高价中标决定了这个项目到底能赚多少钱，所以贡献毛利奖金包是为了牵引大家在前端做决策的时候，既能够拿下这个项目，又要尽可能提高利润。”

第三个激励阶段，贡献利润。

贡献利润的奖金包是为了鼓励那些自愿节约资源的员工。

比如有员工采取合理举措减少存货、增加备货，减少了成本，增加了整体利润。那么华为就会给这个员工发一份贡献利润的奖金包。

第四个激励阶段，布局市场。

华为认为，市场长期稳定的发展要跟客户的各个层级去建立长期的联系。因此，对于在这方面做出突出贡献的员工，华为会给他们发一个布局市场的奖金包。

第五个激励阶段，奖金包扣减。

当奖金包确定以后，华为还相应地设计了奖金包的扣减。

“比如说有些员工负责的项目长期没有回款，变成了积压……这些事件一旦发生，就要从奖金包里扣回一定的奖金，使得大家有压力，去尽可能地回笼这些货款。”

华为通过这样的奖金分包设计，实现了根据每个过程的结果进行奖励的机制。

这样的奖励方法过程清晰，降低了老板主观上的决策压力以及和稀泥的可能性，有利于员工之间真正拉开收入差距；另外又拆解了结果，及时激励了员工往公司想要实现的方向努力。