这是朝文夕拾的第二篇，关于O2O的横向和纵向。网上已经各种专家们在自营的blog，或者是公众自媒体站点，比如这儿，表达了对O2O的认识。这次的朝文夕拾，除了整理过去写的内容，也添加了一个实例的分析，话不多言，开“拾”

理论篇（正传）

前端日子看到社区里面有一个关于“社区O2O的APP应用怎么看” 的问题。个人觉得，这个问题似乎和你在冷兵器时代问一个将军：是拿着大刀去砍杀敌人，还是用弓弩手放箭，杀敌于千里之外？哪个是最佳策略？场景不同，对象不同，但是道理确实相通的。APP也好，其他形式也罢，这些只是招式，关键还在内功。

O2O这个词儿在这两年被国内炒得很火了，似乎好多人都要搞这个，毕竟“线上+线下”的整合是如此的吸引人。随着市场份额的扩张，从开始的上门O2O 模式，慢慢演化出了垂直市场的产物—社区O2O。那么，无论是对于传统的大龙头，还是要创业的新血液，该如何选择呢？

先说一个概念：

业务层：两者重合度非常高。

产业链层：两者在产业链上为上下游的纵横交错关系，有非常高的密切相关性。社区O2O、上门O2O，实际上都是为用户提供社区生活服务，只是所处的大市场范畴略有差异。当时我做调研的时候，参考了这样的衡量标准：在相同需求量的两个社区，假设有两个企业，一个完全以“上门O2O”，另一家完全采用“社区O2O”提供服务，在盈利、服务以及市场渗透几个方面哪个更占优势。

区别

关于O2O的帖子最近两年太多了，有问道：“社区O2O”与“上门O2O”有什么不同？个人看来，我们在看一个事物，对这个事物的本质的把握很重要。社区O2O，上门O2O，实际上都是为用户提供家庭生活服务，只是所处的大市场范畴和服务方式略有差异。对于上门O2O来说，其受区域限制因素较小，一家上门O2O公司可以服务整个城市的一片区域；然而，社区O2O有强烈的区域限制性，只能服务于附近社区；字面上看“上门”，即入室，那么“社区”显然对于入室不是刚需的，只要覆盖了用户的主要生活圈就可以了；另外，个人看来，上门O2O侧重在以线上为主的撒网式的发展用户，社区O2O针对性服务的线下小区就是目标市场。

社区O2O的现状：处于暂时被上门O2O割裂期

就本人对当前这么多打着O2O旗号的产品的理解来看，目前的社区O2O不仅遭到了上门O2O的“瓜分”和便民支付、社区金融、租房二手房等都有互联网项目的夹击。二手房、租房这些一直都是互联网的重要市场之一；另外，便民支付这部分是支付宝钱包、微信支付赖以生存的重要组成；互联网金融对社区金融也有很强的替代作用。由此可见，社区O2O受到如此“围剿”，从另一个层面，恰恰证明了社区O2O的价值。既然上门O2O与社区O2O同处一个市场，未来二者肯定还会有更深入的联系，被冲击只是暂时。准确的说，上门O2O做的是“垂直市场”，而社区O2O做的是“横向市场”，从市场规模效应来看，肯定是上门O2O更大更广阔些，社区O2O的地域问题限制了其初期的规模效应。但随着社区O2O与上门O2O相互促进发展，一纵一横之间的交集会越来越多，更多的机会也会在二者的碰撞中显现。

随着横向的市场的累积，高频的上门O2O也是的边际效应会递减，呈现低频状，反之，纵向发展的社区O2O则更有机会

从服务角度再来看看

上门O2O主营垂直服务（or 商品），社区O2O主打横向市场，比：如零售便是其最普遍特征形式。这些说得都太抽象，大家不妨回想一下你的生活，洗衣，洗车、按摩、开锁送水、维修中哪些上门O2O是常用的？（二手车的O2O似乎不是太乐观就能说明问题。）相对而言，商超、特卖、零售等可能还会多一点。本人大胆的说一句，上门O2O仅是淘宝京东模式的演化品，在“与顾客再近一点”的优势上，仅仅利用到了送货快，而且在O2O服务体验上则远不如社区O2O。那 么原因何在？本运营gou再次大胆猜测是以下的几点原因：

• 树倒猢狲散= 服务人员素质不高+服务质量不高
• 服务效率很难得到保证
• 价格问题
• 安全性问题不明

综上

• 再高频的上门O2O也是为边际效应增加1个点，是时候，开始社区O2O了（万科O2O似乎就是这个思路）。
• 目前的上门O2O都是垂直型，若社区O2O冲着照门横扫一刀，那上门O2O只能是傻愣着。
• 社区O2O在“最后一公里”的服务上如果能够发挥生活馆购物体验，让社区购物更加爽，天下可定。
• 社区O2O能实现电商触手可及，在此也可解读为“触手”（生活馆体验），“可及”（更加便利，社区近距离服务），上门O2O仅能在“可及”上增加一个“快”字。

以上结论基于个人最近看到很多关于O2O的文字，加上自己过去的小接触分析而得，不排除现实中两种模式交叉实施的创业者。个人是电商行业的，所以，有这么个观点，垂直企业到达瓶颈的时候往往都会横向开拓，那么，到了这个时候上门O2O本身就会演变成社区O2O了。所以上门O2O与社区O2O在未来肯定会有更多的碰撞，只要产品+服务做到极致了，何须对上门还是社区分得那么清楚。再理清了大趋势之后，根据你的行业特点，市场的特点，和你的用户群体的消费习惯，用不用APP，决定权不在你。

实例篇（外传）

以上是当时写的内容，我看过了几遍，由于思路连贯性比较强，不适合半路插进实例的分析，不妨保留其原始的完整性。接下来是实例的分析，可以算一个“外传” 吧。

上菜之前先上两张图：

没错，我还是决定拿这俩货来聊O2O的事儿。原本我是想用一个在知乎中被XX回答人提到的快渔来分析的，但是，当我关注了微信公众号，点开了几个栏目的内容，也下了他们的app(安卓版，iOS都来了一回），一口老血没喷出来，只想奉劝一句: "兄弟，你要推广（吹牛）拜托先把产品做好再来okay）

关于美团，大众，饿了吗的竞品分析网上可以找到大把大把，另外你们也能够找到很多的数据什么艾瑞，易观智库等各种让你们叹服"数据之美“。

考验的大厨的手艺，不是比烧佛跳墙，青龙出海这种大菜，而是同样的炒豆干，蛋炒饭，炒三丝儿，你怎能超出自己的味道。结合理论篇说的垂直化是趋势，加上现在O2O的关键已经经历从信息层是否充足，到了支付是否便利，现在是最为关键在如何做到同线下的产品和服务形成完美的闭环。

结合我之前说的“垂直化是趋势”，很多人认为，美团与大众点评的合并是无奈，在我看来，不是，而是“垂直化”的一种方式。首先要承认的是：合，的确解决了他们眼下最大的问题，但是这个所谓O2O的闭环似乎还是有着问题。

我们先来简单分析一下，合前，大众点评和美团的情况：

大众点评

你打开大众点评，他们官方对自己的定义是这样的：中国知名的本地生活信息及交易平台，不仅为用户提供餐饮、购物、休闲娱乐及生活等领域商户信息领、消费点评及优惠等服务，同时提供团购，结婚一站式预定、外卖及电子会员卡等O2O交易服务。移动客户端已成为本地生活优质工具。

一个重要的关键词：“生活信息”，这就是点评的核心业务板块是信息。大众点评从本地生活信息门户入手，为用户解决的是“高频需求”，“到店消费”的核心问题（听起来很O2O范儿的样子）。而在大众点评所擅长的本地生活信息门户领域，可以说几乎是没有竞争对手的。但是，问题在哪儿呢？由于用户受众群体和大众点评自身运营能力的限制，信息门户的有效性和使用习惯在一些核心城市，比如上海，杭州，厦门，重庆还不错（至少我这这几个地区用过的感受是5星点赞的），但到三四线城市则相对有效性和用户覆盖度较差。团购，在我看来，是大众点评衍生出来的“长尾”，不是核心竞争力，是大众点评依托于自身在信息门户领域的优势推出来的增值服务，大量的既有流量及用户习惯是大众点评做团购的优势，但由于这一优势只是在北上广深一线城市效果显著，也就出现了们大众点评在三四线市场根本玩儿不过美团。

Okay，到这结论就出来了，大众点评的发展是围绕着信息门户尤其是围绕着餐饮商家在订座、排队、点餐、外卖、甚至餐饮管理系统等领域进行多业务扩张。而事实上，外卖领域点评自己也没有做，是通过投资第三方，比如饿了么，进入的这一市场，而最让人费解的是，大众点评与饿了么之间似乎一直并没有达成很好的协作关系。（为什么？你们看一下大众点评外卖的功能设置，以及网上的一些新闻，再对比一下美团的服务就可以推测出来）

这个是大众点评的某点餐的详情：

当你点开某个套餐，想看看里面的菜长什么样子的时候，你看到的是这个：

咳咳，这么小的一个图，而且只有图，，没了？不知道是处于什么考虑会做得这么粗糙。这还是一线城市的信息端的内容推送，二三线城市就。。

看看美团是怎么做的：

当你查看这家餐馆的某个套餐的详情的时候，你看到的是：

还有放大镜的效果图，这个体现出了用心啊。先不说实物与图片，现实与理想的差距，单单这个图就一看很精美，精致，很有食欲。下面是具体的配菜的详情：

排版简单，菜品很清晰。不过也是，美团好歹是专注团购的，这方面的用户分析，肯定是比“增值”出来的大众要专业点儿。

美团

你打开美团，他们给自己是这么定义的：美团网 - 中国最早,口碑最好的团购网。每天团购多单精品打折消费,超省钱巨划算!美团网为您精选自助餐、电影票、KTV、美发、足浴等特色商家,享尽无敌折扣!

Okay,关键字也出来了，是团购（废话嘛，人家就是这么写来着）+折扣消费。据我了解到的数据（易观智库）2015年上半年美团团购GMV 470亿，电影GMV 60亿，酒店旅游71亿，外卖42.5亿。对于美团的这个特点来说，竞争对手就很清晰了：

• 电影票：微票、格瓦拉等等
• 酒店旅游：携程、途牛等等
• 外卖：饿了么、百度外卖

我不知道说到这，你们感受到了没有? 除了团购，双方无论是既有优势还是发展重心都是有区别的，双方核心竞争点只有团购这一个点。所以，这个合并和58赶集、滴滴快的合并是有本质区别的，其实就是《从0到1》里面提出来的，我们要做的不是去花大量的物力财力人力去填那个我们不擅长的“坑”，做这些方面的无谓的竞争，而是各自原有发挥所长。

当然，上面是比较理想的说法，要合并，最最根本的应该还是融资上有难处，根据各方新闻，和数据，我的猜测是：

1. 美团: "钱"紧

团购这一块，美团虽然拿住了老大位置，其实并不稳固。由于在其他领域竞争激烈导致点评通过“闪惠”略微扳回一城，目前市场占有率50%。短期内看不到结束竞争的迹象。电影票、酒店旅游、外卖市场的竞争对手都很强劲，哪个也看不到短期分出胜负的可能性。这些对于投资者来说，这在短期内是看不到任何一个业务减少烧钱或者结束烧钱的可能的，加上现在是资本寒冬，投资者更会谨慎。

2. 大众点评：温饱易，小康难

大众点评的核心业务其实没有受到特别大的冲击，也就是一种没有近忧，但是需要远虑的状态。这个不难理解，你是做信息的，在这个市场上，做信息流的两个巨头：百度（百度地图）和阿里口碑无疑是点评的远虑。另外，大众点评信息门户的核心业务变现能力一直没有摸索出除了团购以外的有效方式，广告营销带来的收入有限。所以如果我是投资人，强变现的部分竞争激烈不是第一，弱变现的部分温饱是没问题的，但是要小康嘛，不好整。

好了，理清楚这个之后，我们很神奇的发现，合，双方共通的一个很重要的痛点——“团购”似乎得到了补充。团购作为美团核心业务和点评最重要的变现业务，通过合并能够控制大部分的市场，面对像百度糯米这样的传统竞争者或Enjoy这样的细分垂直领域竞争者都能更舒服一些。降低在这一领域烧钱的速度，甚至进入盈利区间都是可期的。这样利用信息层的辅助，可以纵深“团购”的力量，也就是我说的垂直化的另一种方式。

当然，不足依旧是有的。通过合并，这一市场美大已经占据了80%以上的份额，而未来重要的想象力并不在这里。行业标杆Groupon也遇到了发展问题和瓶颈。真正有想象力的市场和双方新的目标市场依然面临着强有力的挑战，这次合并可以说只是解决了双方眼下的大问题，但远没有像58赶集、滴滴快的合并之后的乐观态势。未来如何，这一轮融资能拿得到的金额至关重要。

为什么我说美团和大众合并是“垂直型O2O”的另一种基因突变的形态呢？因为相比58赶集和滴滴快滴这种属于主营业务完全重叠，用户印象完全一致的行业，美团和点评在团购方面却有业务重叠但其实都非全部，用户对他们定位也颇有区别。（这也就出现了我提到的，如何各自发挥原有的优势，各自的“垂直”面纵深发展的本质。）

其次，58赶集也好，滴滴快滴也好，他们的合并是可以做到在合并后，形成在这个行业内基本垄断（抛开uber问题不说）的格局，从而降低竞争性烧钱速度，进入盈利周期。（强烈各位好好再看看从零到一里面关于垄断和竞争的那章，真的很有道理）。

总的来说，合并会在餐饮团购领域形成压倒性竞争优势（近似垄断），但先行者Groupon的业绩也预示着未来美大在这部分业务上将受到的挑战。在票务等方面，美团仍然面临微票，格瓦拉甚至大麦的威胁。在外卖领域更是有饿了么，百度外卖，口碑这样重量级的竞争对手。要形成最为理想状态的“垄断”，道路还很严峻。

附录

本来想尝试从产品层面写一个竞品分析的，后来发现，其实诸如 “以O2O之名”的行业，其实UI做得再怎么漂亮，信息层做得再怎么全，最后还是要落到线下闭环如何，所以只是分析产品我觉得不是太有价值。我们去学习一个行业，去分析这个行业代表性的产品，或许结合市场现状和产品功能，以市场现状为主，功能设计为辅的方式更佳，能更容易去把握做出来的这个产品要解决的是什么问题。