国外银行核心业务系统在全球几十个国家成百上千家银行中通用，惟独在中国不通。这一切不是发生在10年前，而是发生在离银行全面开放还不到一年半的2005年。

　　近两年来，中信实业银行和国家开发银行格外引起行长们的关注。这两家银行先后于2002年和2003年在国内率先全面引进了国外的银行核心业务系统(Core-banking)，目前，两家银行的新系统都已开始上线，这不仅彻底结束了“国外银行核心业务系统打不进中国”的20年僵局，也拉开了“银行重构”在中国的大幕。

　　然而，全盘引进洋系统的几家银行，在轰轰烈烈的两年后，虽然项目仍在继续，但几乎当年所有冲锋在第一线的技术精英，如今都纷纷退到二线“舔起了伤口”，此情此景耐人寻味……

　　2003年初，时任中国工商银行牡丹卡中心常务副总裁的彭建寅曾对中国银行业做过这样一个评价：中国银行业务的组织形式自诞生以来的整个思路都错了。此观点在媒体上发表后，在银行高管层曾引起过一些共鸣，但多数人并不理解此观点背后的事实镜像。

　　其实，中信集团董事长兼中信控股董事长王军对这一切早已了然于胸。他在2005年初接受笔者采访时表示，中信引进国外银行核心业务系统时有一个非常明确的出发点，即借一次性引进先进的同时也是刚性的

　　IT系统，倒逼不符合国际惯例、也近乎是刚性的带有中国特色的业务流程和管理架构强行再造，保证中信能尽快与国际标准顺利接轨。

　　历史惊人地相似

　　中信控股集团于2002年8月正式挂牌，中信实业银行的第三代核心业务系统建设(简称C3)立即于当年年底高调宣布动工。C3引进的是号称在全球用户最众并有100%成功率的美国Fiserv公司的银行核心业务系统，总承包商是IBM公司。在中信实业银行这一方，则拥有从中信控股“首脑”层到中信实业银行“首脑”层的鼎力支持。尽管从一开始行内就有很大的反对声音，但是中信C3的隆重动工，当年还是给了外界以志在必得的深刻印象。

　　2002年年底时，中国银行业的技术热点还停留在数据大集中层面，因此业内普遍将中信此举解读成数据大集中概念。“用一套业务流程与管理架构完全与中国国情不适应的洋系统来完成数据集中，这本身就是受到‘技术蒙汗药’的影响，中信这样做很危险。”这是2002年银行业CTO(技术主管)们对中信C3项目的普遍理解。那时还很少有人懂得，更没有什么人相信，中信竟然有意无意地将中国银行业带到下一个高点———“银行重构”。

　　1990年代中期就开始的银行数据大集中，直到六七年后才进入高潮。但银行人也是在又过了几年后才发现，片面强调数据集中是不够的。操作风险、信用风险甚至连一些道德风险通常都潜伏在流程漏洞中，只有做好了流程再造或者说是银行重构，数据大集中的优势才能真正体现。

　　历史总是惊人地相似。银行核心业务系统全盘西化在今天所面临的困境，数据大集中早已经历过了。

　　中国银行业第一个数据大集中工程———工行数据大集中工程———在1995年启动时也在银行业内外备受质疑。为了避免不必要的争论，工行在前四年中坚持“只做不说”，将几万个信息孤岛悄悄联网并改造成几十个数据中心之后，数据大集中工程才于1999年高调走上“地面”，并带起了中国银行界持续至今的大集中热潮。

　　经过10年奋战，目前工行已将几万家网点的信息数据层层集中到了上海一个数据中心，做成了中国银行业数据集中的标准典范。然而，有关“一个数据中心将所有技术性风险集中，从而带来更大风险隐患”的议论再度热起，至今业界还争论不休。

　　眼下，全面引进国外核心业务系统与1990年代的数据大集中境况差不多。但是，中信的胃口比所有人想象得都大，它不仅要借洋系统重构中信实业银行，还想一次性地在这个洋系统之上构建中信金融控股的统一平台。

　　后来的事实证明，这个跨度之大，超出了任何人的想象。

金融IT技术在1990年代出现了突破性增长，两个重要软件系统的高调问世，给银行的核心业务系统带来了一场革命。一是风险管理系统，它有效降低了对复杂的包括各类衍生品在内的银行庞大产品体系的风险。二是管理、客户管理，客户关系管理系统，它提高了银行在客户服务方面以利润驱动银行的运营和现化进程，这是国际领先银行普遍采用的经营理念。

　　正是这两个重要的IT技术革命，彻底改变了以往银行核心业务系统等同于静态会计系统的格局，使得国外银行业自1990年代中期以来掀起了一轮又一轮由IT技术助推的银行再造运动———既有风险管理和资源配置驱动的银行整合，也有产品专业化经营和个性化服务驱动的银行解构。

　　然而，将核心业务系统全盘西化，四五年前在中国无人敢想，也没人去想。尽管某些著名品牌的银行核心业务系统在全球已有浩浩荡荡数千用户，但是在长达20年的时间里，国外银行大型软件的“列车”却一直无法开进中国，因为中外银行从来都“不同轨”。

　　如果在中国传统的银行治理结构、经营理念、管理架构和业务流程下全盘引进国外的核心业务系统，就如同在没有上下水系统、没有电力和通信系统、道路交通系统也很差的城市里建造豪华的五星级酒店。但是在中信实业银行看来，除了“全盘引进城市管理系统”外，若想赶在2007年之前修建好“五星级酒店”与国外对手同台竞争，走任何一条自主开发的路都来不及了。

　　躲不过的冲突

　　2004年年中，中信实业银行C3系统测试完毕准备上线。该行有关领导在接受媒体采访时语出惊人：“全面引进国外核心业务系统是件不得了的大事。因为国外现代商业银行的管理架构和业务流程全部都做进了核心业务系统中，如果是一次性上线，等于是重新办了一家银行。”

　　正因为一开始便知事关重大，在确定引进Fiserv系统之前，中信先比照国内现行的金融环境对Fiserv系统的所有业务模块逐一进行了研讨和测试。这项工作从2000年年中开始，起初心里没底，大气不敢出地干了一年半。

　　据中信实业银行有关人员介绍，现代银行核心业务系统之所以在全球被广为接受，因为它既能够对数据、风险和客户资源进行统一配置，还能塑造出各个银行富有个性的核心竞争力。核心业务系统背后有着一串串、一层层的定量数据，而且基本都可以在银行的IT平台上自动生成。这些数据包括：全行的风险结构、客户结构、产品结构、经营成本、收入和利润；每条业务线的利润贡献度、每个产品的利润贡献度、每个客户的利润贡献度；还有产品价格、客户价格、风险价格，等等。只要这些数据相对完整而又准确，银行管理层完全可通过科学的参数化管理，来调整自己的核心竞争力。

　　中信测试的最终结论是：考虑到2007年中国银行业将全面开放，届时中国金融市场的监管环境和经营环境都将进一步与国际接轨，因此Fiserv系统完全可以兼顾中信实业银行当前与未来的发展需要，可以引进。

　　近几年来，中国的新闻媒体对银行业空前关注，焦点有二：一个是银行的贷款黑洞，另一个是商业银行上市。实际上，银行行长们眼下最关注的是，“我”银行到底拥有什么能够与“他”银行相区别的核心竞争力，而银行IT平台的实力则是核心竞争力的命脉。

　　金融IT平台与制造业IT最大的区别在于：金融产品除了现金和少量凭证式证券和票据，几乎全部是可数字化的；渠道也在向数字化过渡，如网上银行、电话银行、无线移动银行等。可见，金融企业前台的市场营销、中台的产品交易流通和产品开发、后台的清算/结算和企业管理，几乎都可以一条龙地在线上进行。正因为如此，业界普遍认同，新一代银行核心业务系统建设完全不是技术项目，而是银行建设工程。

　　中信实业银行一位副行长曾将C3上线比喻为“在高速公路上边开车边换轮胎”，而银行会计部门的命运最具典型性。据了解，与国外银行核心业务系统相匹配的会计体系是管理会计体系，而非我们现行的统计会计体系。

　　据IBM有关专家介绍，国外银行在决策时所依据的不是资产负债表，而是经过数据挖掘后的产品定价分析、产品利润贡献度分析以及客户利润贡献度分析等量化的数据分析。此外，运用风险定价来配置和经营全行的风险资源，也是国外银行风险管理委员会普遍采用的工具。但在中国，银行风险管理委员会要么形同虚设，要么还处于重点贷款审批的低级阶段。这主要是因为我们现行的统计会计体系生成的只是原始的基础报表。

　　中信实业银行的有关领导曾在接受笔者采访时透露，如果C3上线，不仅银行的整个会计流程要改造，连现有的会计部门都有可能重组，要按照产品线和事业部重新配备懂管理会计的人员，重构银行的会计体系。然而据笔者向业务部门了解，在中信实业银行会计部现有的员工中，有相当一部分不能胜任管理会计，因此C3上线完成后，一部分人员的去留问题将会凸现。

　　当前的会计部命运难卜，加上中信麾下其它金融子公司不甘心将自己多年积累的数据拱手交给银行，不情愿将自己的系统嫁接到银行的平台上，中信内部对C3的抵触一直没有平息，以至于早有传闻说C3要停产。

　　C3命运的反思

　　最近业界又风传“中信C3项目失败了”，“C3系统上线停顿”。但据接近中信实业银行的人士日前证实，C3上线的工作至今没有停顿。目前，C3的贷款系统正在与二代系统边并行边测试。而中信内部一技术人员又表示，C3的上线速度已明显放缓，某些急需上线的业务很有可能直接在更符合传统理念和业务流程的二代系统上开发投产，新理念新流程的三代系统在一定程度上遭冷落恐怕是在所难免。

　　与外界直接定义为“失败”不同，尽管中信内部也有人对C3并不乐观，但很多人表示，目前，预言C3项目失败过早，甚至可以说是“误诊”。他们认为，其实关于C3的风波从未平息过，但即使是在当前，当中信经历了去年底的高层“大换班”后，中信实业银行的C3项目以及建立在C3基础之上的中信控股统一平台建设，依然是在前行，但是步伐可能要放慢些了。

　　中信实业银行现任行长陈小宪在来中信之前任招商银行常务副行长。业界众所周知，招商的技术文化和中信技术文化差异很大。对皇城根脚下的中信和开发银行全盘引进国外核心业务系统，身处南国而以IT系统低成本高可用性著称的招商银行，一直都在谨慎观望。如今，陈小宪的到来使两文化不期而遇。

　　据一位不愿透露姓名的中信控股人士分析，原招行零售业务部总经理曹彤随陈小宪到中信升任行长助理后，外界普遍猜测，以零售见长的招商人所主导的新班子到中信实业银行的第一目标，无疑是要打好零售牌。事实上，陈小宪上任半年以来，中信实业银行的零售业务出现了明显增长。

　　然而，由于C3系统的业务模块上线需要排队，致使零售业务最紧迫的系统开发不能及时往前排，中信实业银行的新班子只能眼看着零售市场竞争渐趋白热化而自己却大动不得。

　　或许，外来激进的招商式零售文化原本是想冲一冲中信实业银行偏传统的业务格局，但不曾想，力的折射第一下就打到了C3系统的软肋上，也给所有参与银行核心业务系统开发与上线的从业者提出一个新问题：当新的核心业务系统不能一次性上线时，面对千变万化的市场竞争，新系统各业务模块上线如何排序，是否也是系统成败的决定性因素？

　　王军原来的周密计划是：C3一定要在2005年上线完毕，2006年磨合一年，刚好赶在2007年以较稳定的系统状态面对与国外银行的全方位竞争。然而，中信一中层经理私下依然认为，C3和中信控股统一平台的前景可能会变得十分迷茫。

　　中信目前正在上演的是IT系统全盘西化引发的银行重构。它以事实向业界证明，一次性引进国外核心业务系统并非只是一个IT项目，而是在“重新办一家银行”。银行在引进技术系统之初，须对应洋系统，对银行原有的管理架构和业务流程做出同步再造的全盘规划。

　　相关链接：定义银行核心业务系统

　　解读银行IT系统的宏观架构，其战略意义不亚于地图对于战争的重要性；对核心业务系统在不同时期的定义，也代表了中国银行业在理解银行时所发生的时代交替。

　　定义1：银行核心业务系统就是银行会计系统。

　　长期以来，中国的银行一直将核心业务系统等同于会计系统，把它看成是银行每日交易活动日终的结算结果和记账过程。然而，银行业会计系统与制造业会计系统有着最本质的不同，即它们的数据生成方式完全不同，也决定了它们的功能不同。

　　制造业的生产环节和物流环节多数是在线下进行的，因此它的会计数据多数不是自动在线上生成。而金融产品几乎全部是可数字化的，金融产品的开发生产、交易流通也几乎可以全部在线上进行，因此在金融业有了区别于会计系统的核心业务系统概念。

　　定义2：银行核心业务系统是一个交易处理系统，它是通过交易要素来驱动会计核算和支付清算。

　　该定义重点强调的是，银行核心业务系统并非是会计系统，而是交易系统，会计核算系统不过是直通式交易自动生成的交易副产品。这里便突出了交易操作的过程留痕，强调了系统的主动性和监控性，与制造业会计系统对离线生产活动的事后记录有着本质不同。

　　定义3：银行核心业务系统是以客户为中心的有产品管理的交易处理系统，它从以交易驱动的会计核算系统转变为以客户

　　为中心的按产品管理的交易处理系统。

　　该定义突出了两点，即以客户为中心和强调产品管理。这也是中国第三代银行核心业务系统最典型的特征。只有在核心业务系统全面引进动态的客户关系和产品关系，才能建立带有产品定价、客户定价、风险定价的完整的银行会计系统，银行也才拥有形成自己核心竞争力的数据基础。

　　中国的银行重构

　　*彻底改造中国现行银行总分行体制的块块式管理架构，代之以业务线为龙骨的条条式或矩阵式管理结构。

　　*彻底改造银行现有的统计会计体系，代之以管理会计体系。

　　*彻底摈弃中国银行业固有的“二财政”和“亚政府”色彩，构建以“客户为中心”、“以利润为导向”的银行核心竞争力。

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