其实Google的举动应该是深思熟虑的结果，与微软、IBM、Sun使用的都是同样的手法，即按照自己的游戏规则去侵蚀对手的生存基础，进而迫使对手改变游戏规则和商业模式，造成对手的不适和混乱，从而破坏对手的组织基因结构，使对手从内部瓦解崩溃。

　　贺宇江在《商业组织的基因》一书中指出攻击竞争对手的组织基因最具杀伤力。他认为“对于成功的企业而言，赢利的关键不在于利润率的高低，而在于能否不断地重复自己的赢利模式。而这种重复的能力，基于一个能够不断复制的模板，这就是如同生物体维持自己的生物性状的基因，这个基因就来自于管理团队的认识模式。这个基因的复制功能，即来自管理团队认识模式所具备的基本功能———也就是商业组织基因的基本含义。一个具有连续性和稳定性的商业组织，必须注重对企业核心内容复制能力的培养”。也就是说商业组织基因是管理团队的认识模式以及复制能力。

　　例如戴尔对外宣称戴尔的核心竞争力在于直销模式而非某种产品，这样如果传统PC领域利润太薄，戴尔就会转向其他产品。产品不重要，重要的是核心竞争力和复制能力，是组织基因。

　　“反过来，如果你了解了一个商业对手的成功所在，难道不等于你掌握了对手最致命的地方？”于是企业间的基因战开始了：

　　当年微软击败Netscape，就是通过IE和Windows的捆绑、以及IE免费，破坏了Netscape的软件授权收入商业模式，Netscape不得不转型为媒体。核心能力是做软件的跑去做媒体，结果可想而知。

　　今天我们也看到IBM赞助开源Linux，侵蚀瓦解Windows市场，而自己基于Linux提供IT服务；看到Sun收购StarOffice，把它作为一种服务提供给用户，并且开源，去侵蚀微软的Office市场，而自己树立Java API的地位。

　　同样，今天Google Pack并不是产品层面的竞争，而是两种不同的商业模式的竞争、两种不同的价值体系的竞争、两种不同的组织基因的竞争。如Keso文中所引用“Google的使命是整合全球范围的信息，使人人皆可访问并从中受益”。而微软的愿景则是“通过优秀的软件赋予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通和创造的能力。”

　　微软组织基因的外部特征是：以软件授权收入为商业模式，包括套装软件销售和Windows操作系统的OEM预装销售，以及支撑软件利润的Windows API(现在的.Net API)开放策略、并通过API绑定软件开发人员和合作伙伴的策略等。

　　所以盖茨说：“我们是一家很简单的公司，30年前，我们说自己是一家软件公司，5年、甚至10年以后，我们仍可以说自己是软件公司。”

　　但是现在Google推出Google Pack、并与Dell达成合作，已经对微软展开了“基因战”。Google的举动有两层影响，一是Dell这个重量级的OEM叛逃，既影响了Windows操作系统的预装收入，又挖了WindowsAPI的墙角；二是Google Pack采用信息服务+软件的捆绑方式，去冲击微软提供软件、服务由第三方提供的方式。当然微软也在试图转型服务，比如MSN、以及Live战略，但是目前尚未完成转型。微软由于惯性，仍在力推Vista，而Vista的升级前景受到质疑。Google发起此次冲击，是有稳固的根据地的，即基于搜索服务的广告收入、还有整个业界和股市对Google的狂热追捧所反映出的人心向往。

　　Google在Google Pack之前已经造成了微软的不适和混乱，黄彦达认为Google的抉择已经给了软件巨人两巴掌，“微软面临内部在软件与媒体间的挣扎(例如Windows Live和MSN.COM 到底要怎么区隔？)，以及销售套装软件与免费供应软件间的挣扎。”

　　当然微软绝对不可小视，所以Google也小心翼翼地说无意与微软竞争。

　　最终结果有两种可能，一是微软快速实现基因突变、完成转型，成功地应对Google、IBM等发起的基因战，并且反过来利用自己的基因优势侵蚀Google等的生存基础；另一种可能就是微软可能重蹈IBM当年的覆辙，在付出惨痛代价后转型，Google成为产业生态链中新的主导者。