区块链产品经理规范与总结

产品顺序职责

产品顺序：①、产品助理；②、产品经理；③、高级产品经理；④、产品总监，⑤、产品专家；⑥、CEO。

产品助理职责：①、辅助产品经理完成产品工作，包括调研、设计、开发、上线等项目阶段。②、配合产品经理，完成产品测试工作，驱动产品质量提升。③、产品研发前体验竞品，产品上线后持续体验测试，挖掘改进需求，输出优化方案。

产品助理建议：①、产品助理工作属于产品职业生涯的第一份工作，选择一个喜欢的行业；②、产品助理阶段大多数工作都比较琐碎，保持良好的心态学习和成长。③、如果没有明确喜欢的行业，那么最佳的选择是去资本注入最多的行业。④、在工作生活中存储知识和能力的边界。

产品经理职责：①、能分析行业，观察市场变化和挖掘用户需求，能完成APP(IOS. Android)、web、小程序、H5等产品规划与产品设计。②、对产品的商业成功负责，而不是只关注做了什么功能。③、能与开发人员顺畅的协调沟通，负责项目管理，保证研发效率。④、对各产品的运营数据进行监控和分析，对比行业内的竞争者，定期提出优化和创新方案。⑤、能独立完成产品文档的编写(产品规划，需求明书，应用手册，问题诊断，对接文档等)。⑥、懂产品，精通Axure、visio、word、ppt等工具。⑦、良好的文档编辑能力，逻辑思维能力、独立创新能力强，注重细节，执行力强。⑧、具有较强的人际沟通和协调能力、计划与执行能力。⑨、有过完整且成功上线的项目经历。

产品经理建议：①、产品经理的思维能力提升。②、产品经理的行业经验积累，行业深度研究的能力要提升。③、产品灵力要能够脱离基础的软件工具使用技巧，总结出自己的一套方法论，知识体系和组件库。

高级产品、产品总监和产品专家职责：①、深入了解新零售现有的线上和线下业务场景，结合东南亚市场实际需求，进行合理的产品设计和架构，提出改进意见。②、负责新零售C端平台产品的业务流程设计、功能设计、产品优化等工作。③、负责需求及市场环境的分析，原型设计，完成产品的功能设计、规划方案。④、熟悉从需求分析到产品发布完整过程。⑤、对互联网产业发展有深刻的理解，熟悉互联网应用和用户需求，能针对问题挖掘潜在需求，提出创新的优化方案或有前瞻性的需求方案。6、优秀的逻辑分析、判断和语言表达能力。

高级产品、产品总监和产品专家建议：①、对某行业要有自己的洞见，对行业及商业模式有深刻的认知，能够把握产品的发展方向，对产品定位有深刻的理解。②、能够组建产品团队，管理产品团队。③、有非常好的沟通能力，要求会讲商业故事。

产品能力模型：产品助理；产品经理和高级产品经理；产品总监和产品专家

产品经理的基本素质：专业知识、学习能力、执行力、沟通能力、行业融入感以及主人翁精神。专业技能是产品经理的横向发展，除产品策划之外，还要懂运营、懂市场、懂设计、懂运营、懂渠道，懂技术等等。因为产品是要与全公司各个部门打交道，所以情商高便于与其他部分沟通协调。组织影响力是指带人的能力，或者是培养产品经理的能力。如果没有组织影响力，那么就很难升职为leader了。

产品助理阶段模型：

产品助理：辅助产品经理将产品需求细化，更多的是各种工具的使用，包括思维导图、流程图、原型设计等工具，同时产品助理要去了解和调研需求，用软件绘制完整的业务逻辑图。通常需要具备7个基本能力：①、文档编写能力；②、产品原型制作能力；③、材料收集能力；④、需求收集能力；⑤、基础的用户调研能力；⑥、产品测试能力；⑦、竞品分析能力；

关键点：①、建立自己的知识库/资源库/模板库。产品助理技能和经验的积累过程，这个过程中应该建立自己的各种库，拥有自己的组件库好处是可以多次的复用，省时省力。小到一个基本的原型控件模板，大到系统的框架模板和设计规范，都应该定义成自己的标准库。知识库/资源库/模板库：遇到好的文章就会收藏到相关的文集当做知识储备，方便后续的回溯和内化，当思考新产品策略的时候经常会去翻阅过去积累的内容，往往比去临时找资料更高效便捷。②、高标准要求：要表达的内容是否专业，对于内容的编写是否有更高的要求。在成长中不断积累，建立自己的知识库。

产品经理和高级产品经理模型：①、行业分析及产品定位能力；②、用户调研及需求分析能力；③、产品研发能力；④、产品运营能力；⑤、对外沟通和跨部门协作能力；

高级产品经理注重整体的把控，对产品思考的更深：①、扩展性：在面对需求时，普通产品经理一般只会考虑怎么实现，而高级产品经理要考虑未来有没有可能演化，是否需要扩展和独立。②、运营的灵活性：涉及运营的功能需求时，普通产品经理一般只考虑表面的信息呈现，不关注到数据的读取逻辑及潜在的变更风险，导致很多功能都写死了，要么就是频繁修改需求。高级产品经理能够更好地进行换位思考，与利益相关者进一步明确需求及挖掘潜在变化。③、低实现成本：高级产品经理判断设计是否是有效的。因此可以抓大放小，在给定的条件下进行合理的妥协。在确保实际效用不变的前提下，优先选择低成本的实现方案。而普通产品经理难以做到的原因：一个原因是不能够辨别哪些设计点是有效的；另一个原因是对技术实现的逻辑缺乏抽象理解，无法感知开发成本。④、高效的沟通：高级产品经理的特征之一就是往往他人只说到一半，就能把他剩下的意思以更清晰简练的语言表达出来，有效缩减沟通时间。

产品总监和总结产品专家模型：产品总监和产品专家是垂直细分领域的产品经理给予的最高的职业能力等级评定，属于能力层面的划分，不一定具备决策权和管理领导权。产品总监更多的出现在在中小型公司中属于职业能力+管理决策能力的综合体，属于管理层。产品专家和产品总监能力：①、行业分析和商业分析能力；②、市场及渠道管理能力；③、团队管理能力等，还要负责人员的调配和招聘等；④、总结方法论，做好人才培养和知识传承。

产品助理，产品经理和高级产品经理，以及产品专家和产品总监各阶段的职业定位和能力模型，希望大家能对自己当前的职业定位有一个清晰的认识，大家也可以对照腾讯产品经理的能力模型，做一个自我评估，认清自己是职业规划的开始。

工作规范

1、自律与自觉：上班时间禁止做与工作无关的事情，接外包干私活是公司红线！接到工作任务应快速响应，高质量推进和完成任务。工作空档期应利用工作时间进行技能学习，部门主管有义务安排可验收的学习任务。

2、会议制度：发起会议前要求产品经理先梳理清楚问题或需求，产品经理与开发部或设计部会议交流的应该是提出产品要求，或讲解要求，而非在会议上一起发散性探讨需求。

非需求评审会，要求在30分钟内结束会议，无结论的会议更应提前结束，因此，要求产品经理提前将会议议题提前发给与会人，以便与会人做相应准备。

3、工作汇报：①、产品汇报制度：周报、月报 ;②、汇报重点：部门流程建议、学习计划及总结、个人心得总结项目汇报制度：周报、月报;③、汇报重点：项目进度、存在的问题、解决方案

工作流程

1、规范产品流程；

2、明确各成员职责；

3、明确各阶段的任务及输入输出；

4、预防项目任务遗漏；

5、确保项目有效推进。

产品设计的阶段划分

1、立项阶段：一个项目在正式立项会后，就算正式启动。参与人员：项目经理、产品经理、设计师、开发、测试等项目组各环节关键成员参与

2、需求阶段：主要梳理用户需求、商业需求、客户需求。参与人员：产品经理、用户研究、交互设计师

3、设计阶段：主要包含交互、视觉方案详细设计参与人员：交互设计师、视觉设计师

4、开发阶段：实现产品方案。参与人员：开发vs 服务

5、验证阶段：检验产品质量，设计师进行走查根据实现参与人员：测试人员、产品经理、设计师

项目组各成员必须完全理解各阶段的目标，及自身在各阶段的主要职责目标。

部门职责

1、产品规划：产品部负责汇总公司高层及各个部门的需求及数据，结合产品、人群、业务特点，输出相应的产品策划文档。

2、产品研发管理（项目管理）：产品转开发后，产品经理需对其负责的产品（项目）负责，推动和跟进设计、开发、测试、运维、发布、运营等部门的工作，并统筹各个部门不同阶段介入配合，使得各个环节无缝对接。

3、产品功能特性培训：产品部（产品经理）应按版本迭代对相关部门开展产品培训，培训内容需包括产品特性、产品新特性、产品使用方法等。

4、日常运营督导：通过用户体验、数据反向推动运营部门的运营策略，如商店更新机制、推荐机制等。

阶段主要目标及职责

1、立项阶段 ：发起项目，召开会议

产品经理：①、输出产品概要说明，主要描述本项目主要目标任务；②、发起立项会议，制定会议议题，讨论项目大概的时间计划需求，立项前必须经过多方确认（包括：资源分配、技术可行性等评估）；

输出物：项目计划表

交互设计： 进行目标用户分析，具体方法包括目标用户定位、桌面研究、人物角色、竞争分析、实镜调查等，发现和理解用户需求；

输出物：产品概要文档

视觉设计：该阶段的需求还未完全明确，可以针对产品类型、方向进行设计趋势分析；

输出物：设计趋势分析文档

2、需求阶段

关键词：需求发现、需求分析、需求管理

产品经理：①、分析行业竞品，分析痛点，理解用户，明确商业目标；②、收集多方需求，包括：用户反馈、用研分析需求、设计需求、市场需求、领导需求等，并进行分类管理；③、需求讨论，邀请行业专家、用户、交互设计师进行讨论。给出需求的优先排级、二维结构图等工具分析；将确定的需求整理成需求清单，并输出给交互设计师、视觉设计师；④、输出产品PRD文档，并组织多方评审会议；⑤、待方案通过后，将PRD文档输出给交互、视觉、开发；组织交互设计师、视觉、开发和测试等评估时间进度； ⑥、需求版本关闭，控制该版本需求数量，避免不断的改变或加入需求，造成项目的失控。

输出物：具体的需求清单、产品需求文档

交互设计：①、挖掘用户需求，发现用户痛点，使用流程图、用户旅程图、生态系统图等工具。这是交互最核心的部分，所有设计都需建立在目标用户和使用场景之上，脱离用户谈设计都是不能成立的；②、将痛点整理成需求清单，输出给产品经理汇总；③、待产品经理输出PRD过程文档，根据需求进行初步概念设计方案。概念方案输出的形式可以是草图、DEMO、动态演示、高保真原型，具体不做限制。目标可以明确表设计想法，时间控制一般迭代版本在3天左右，大型项目控制在7天左右；④、内部审核确定参与人员范围、会议目标，应提前1天发出需求评审文档，以便评审人员提前了解具体方案，发现问题，可以避免会议过程中无序讨论争执，提高会议效率； ⑤、并在会议后做好会议记录，邮件方式发生相关人员，针对评审结果对方案进行优化；⑥、快速验证设定好测试案例，找真实用户对进行测试。若资源、时间不允许的情况，可以找身边同事、亲人、朋友进行定性研究， 3-5个即可。最小成本试错，设计最优方案。如果想跳过该步骤，最后方案很可能是偏离用户需求，那么将以十倍甚至更多的代价进行修改弥补，甚至错过了好的市场时机。所有设计必须放入实际的场景中与用户对话才能得以验证，所以在产品孕育过程必须坚持与用户的对话；⑦、设计提案中合理组织提案内容，把目标理解、需求分析、概念方案（与视觉方案一起）整个设计思路梳理清晰，另外注重个人的表达能力。提前发起会议，确定参与人员范围、会议目标，应提前1天预定会议上，并发出方案，可以提前收集关键评审人员对方案的意见，可以预期了解各个不同人员的想法，提前发现问题，预想优化方案和提议；

输出物：用户分析报告、分析过程文档、照片记录、语音记录、需求分析结果文档、概念设计方案

视觉设计：①、进行设计趋势分析，并输出分析报告；②、配合交互设计进行概念方案设计，快速进行视觉呈现；③、进行视觉风格推导。

输出物：概念设计方案、视觉风格推导文档

3、设计阶段

关键词：抽象到具象

产品经理：①、跟进交互设计方案，确保不偏离初衷；②、参与设计评审会议；③、在进行方案技术评估会议上，对各交互设计、视觉设计、开发、测试的时间进行梳理和评估，时间必须精确到天，包含了版本提交和上线日期。

输出物：详细项目时间关键节点文档

交互设计：进行交互详细设计，包含信息架构图、页面流程图、任务流程图、整体设计方案、交互状态注释等。

组织内部审核，包含自检和设计组审核（小范围），设计师本身需要养成严谨细心态度，在发出文档前一定养成自检习惯；

评审范围再次扩大，评审人员包含总监、产品、交互，会议后必须整理会议记录，并根据评审结果优化方案；

召集项目组各环节关键成员进行方案可行性评估，主要包含技术可行性评估、技术范围评估、开发时间评估，并在过程中可能会根据技术的评估会对方案进行评审，会议后必须整理会议记录，并根据评审结果优化方案，还需确定各环节具体参与人员名单；

最后一轮方案需求评审，再次召集项目组各环节关键成员，对最终方案进行一次评审，在过程可能还会存在细分的需求调整。但基本可以保证方案方向的确定性，确保后续开发阶段不做大的需求变动；

召集项目组所有设计、开发、测试等着实参与人员，针对方案进行宣讲，过程中对方案不做具体讨论；

注意：交互文档的标准化格式、文档命名、文案真实性、避免视觉化和使用截图、文件命名方式、建立标准控件，最好制定交互文档书写规范并严格执行，这样有利于设计、开发、测试人员阅读，降低沟通成本；

输出物：详细交互设计方案

在设计过程中经过了多次评审，这样有利于后续需求方案的稳定性，降低整个开发成本，且进入开发阶段后，产品经理可抽出身来进行下一个版本的规划和思考，具体的实施由设计师、开发、测试执行即可。

视觉设计：①、关键页面设计，确定基础风格，建立基础规范；根据交互设计方案，进行具体视觉详细设计；②、组织评审：坚持自检、小组范围评审、产品范围评审等评审原则，避免后续不断调整风格问题，前期关键页面设计尽可多预留时间进行设计推导；③、输出设计资源给予开发或前端工程师，注意模块分组、图标命名、以及不同分辨率的设计和管理；

输出物：详细设计方案、设计资源

开发人员：①、通过参与评审会议，熟悉了解产品逻辑、流程，设计底层框架，提出技术支持需求。技术评估会上评估时间需求；测试人员。②、通过参与评审会议，熟悉了解产品逻辑、流程等，给出技术评估会上评估测试时间。③、测试人员制定测试案例和具体执行计划；

4、开发阶段：①、在该阶段，产品经理可以进行下一个版本的规划和思考；②、开发过程中，合理调配资源，支持各方需求；③、还原度跟进，整理相关BUG ，通过固定工具反馈给测试人员；

关键词：实施设计方案产品经理：

交互设计：①、整理交互设计规范，包含：基本原则、通用交互的规范、基本控件交互规范、扩展控件交互规范、信息提示规范、导航规范、页面典型视图规范、窗口规范、文本规范等，作为后续设计指导；②、还原度跟进，整理相关BUG ，通过固定工具反馈给测试人员；开发反馈完善方案。

视觉设计：①、整理视觉设计规范，包含：标准色彩、标准文字组合、基础布局、图标风格、基本控件、通用页面结构等，作为后续设计指导；②、还原度跟进，整理相关BUG ，通过固定工具反馈给测试人员；③、开发反馈完善方案。

开发人员：按计划进行具体开发；

测试人员：①、制定详细的测试案例；根据开发结果进行初步测试。

5、验证阶段：①、策划上线准备，包含：运营推广、产品上线准备（引导页、应用商店截图、部署用户反馈渠道等）；②、收集测试反馈产品问题；遗留问题跟踪；准备上线后，获取用户反馈和数据分析方式和工具。

关键词：验证、还原、跟进设计产品经理。

交互和视觉设计：①、遗留问题跟踪；②还原度跟进，整理相关BUG ，通过固定工具反馈给测试人员；

开发人员：①、根据测试反馈进行bug修复。

测试人员：①、执行第一轮、第二轮测试；②、合理整理测试问题，并及时反馈给产品、设计、开发；③、整理最后的测试报告。

产品迭代关键点

产品经理应严格要求《产品迭代流程》文档推进产品工作，每个环节输出对应工作成果。

1、产品经理角色界定：产品经理：从立项申请到产品文档评审通过之前。此阶段大概投入70%的时间在产品调研、需求策划、原型设计。项目经理：产品文档评审通过后一直到产品上线发布阶段。此阶段大概投入30%的时间跟进项目的研发。

2、市场调研分析：此阶段是公司高层、产品管理人员决定开发的过程。因此要求产品经理细入调研，客观反馈调研结果和产品思路。

3、产品文档编写：产品需求列表：按模块拆分版本需求，基于模块定义各个功能点，并对功能点进行简述，要求用EXCEL编写产品需求文档：基于产品需求列表详细编写产品需求文档，要求与低保真结合，写明交互、常态、异常、数据响应等，切忌一句话需求。

4 、产品研发阶段：重点跟进研发进度，及时发现问题并消除问题，需每天汇报项目进度。

5 、需求变更：产品文档评审通过后，所有的变更均需走需求变更申请，通过后方可按变更后的需求推动。所有变更均需记录在案，切忌私自变更需求。