网友们：大家晚上好！

今天我们探讨的是：中小企业的规范化管理

规范化管理本来是个很大的课题，利用一个多小时是很难说清楚的。平常这个课题要讲两天。

管理规范化是企业永恒的话题，也是企业管理者孜孜追求的目标。但是什么是规范化？如何搞规范化？以及规范化到什么程度？就有各自不同的理解和方法了。我们从中国的实际情况出发，根据以中为体、以西为用的原则，重点对中国中小企业的规范化管理做点粗浅的探讨。特别是重点贯彻了简约管理的原则，把管理规范化中的内容作了“复杂的问题简单化，简单化的问题条理化，条理化的问题更简化”处理，使之更符合中小企业的实际情况。中小企业中存在的问题很多，但是我们在解决这些问题时又不能面面俱到，必须择其要而行之。规范化管理也是如此。
今晚交流的主要任务是：
1、了解中小企业的界定
2、明确如何夯实发展的基础
3、搞清中小企业成功的规范化内容
4、知道中小企业规范化要注意哪些问题
一、什么是中小企业
二、中小企业的规范化管理系统
三、以制度建设为核心的规范化管理
四、使用管理工具辅助规范化管理
五、中小企业规范需要注意的问题
 
关于什么是中小企业，似乎都明白了，实际上大都糊涂着那

1、《中小企业促进法》规定
中小企业是指在中华人民共和国境内设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。
我们做规范化管理，必须有法律依据才行

2、中小企业的标准界定

国经贸中小企[2003]143号关于印发中小企业标准暂行规定的通知根据《中华人民共和国中小企业促进法》，制定本规定。
本标准自公布之日起施行，原国家经委等五部委1988年公布的《大中小型工业企业划分标准》及1992年公布的该标准的补充标准同时废止。 
国家经济贸易委员会
                                             国家发展计划委员会
                                             财　　　政　　　部
                                             国　家　统　计　局
二ＯＯ三年二月十九日   
 
具体来说，不同行业又有不同的标准
针对不同行业的不同特点，以职工人数、销售额、资产总额作为划分标准。
行业的差异性对中小企业的划分标准也带来很大的不同。对于工业企业(通常包括采矿业、制造业、电力、燃气及水的生产和供应)及建筑业，有资产总额的要求，对于零售业、批发业、交通运输、邮政、住宿等其它行业，并没有资产额的要求。 
在销售额/营业额方面，除了零售业与住宿餐饮业外采用1.5亿元的年营业额作为中小企业的上限外，其它均是以3亿元为界。人员界限方面差异就更大，工业企业、建筑企业、交通运输通常是劳动力密集型，所以员工人数较多，因此也分别以2000人、3000人为界。但对于零售、批发、邮政、住宿餐饮等，虽然相对于高科技型企业，也属于劳动力密集型，但对员工人数的标准明显比上述工业、建筑、交通运输小。 
另一个值得引起注意的是，中小企业实际上是中型企业与小型企业的统称，除零售业外，其它各行业都把3000万元年营业额/销售额作为中型企业的下限，零售业则是1000万元。
大家可以看看自己那个企业，是属于哪个系列的。
工业，中小型企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。 
建筑业，中小型企业须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。 
批发和零售业，零售业中小型企业须符合以下条件：职工人数500人以下，或销售额15000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额1000万元及以上；其余为小型企业。批发业中小型企业须符合以下条件：职工人数200人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。 
交通运输和邮政业，交通运输业中小型企业须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数500 人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。邮政业中小型企业须符合以下条件：职工人数1000人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。 
住宿和餐饮业，中小型企业须符合以下条件：职工人数800人以下，或销售额15000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。
以上就是国家政府部门对大中小企业的划分标准了,到目前为止国家没有再出台新的关于中小企业标准，因此这个标准应该作为中小企业划定的标准。

二、中小企业的规范化管理系统

1、规范化管理系统的内容

也就是我们通常说的标志
规范化一般理解为——
目标明确
组织健全
制度完善
执行有力
2、规范化管理的主抓重点
也就是说，中小企业的规范化管理，不能平均用力，得要找准重点领域才行的。
战略规划
组织架构
流程设计
人力资源规划
规章制度
管理控制
3、规范化管理的具体表现 
有规范化的理念
有规范化的组织
有规范化的制度
有规范化的检查
有规范化的奖惩
我们现在所说的规范化管理，只是局限在企业内部，没有涉及外部因素。这一点请大家注意。
4、中小企业规范化的特殊性
或者说优势
规模小
人员少
结构简
流程短
好协调
就是在提醒大家不要把问题想复杂了。
三、以制度建设为核心的规范化管理
我们一般说规范不规范，就是指制度健全不健全，健全的制度是不是执行到位了
在这里，我们重点提出了6各方面
1、商业模式   2、企业战略   3、管理大纲   4、流程系统设计    5、岗位责任制    6、员工手册
1、商业模式
商业模式有时候也被称为盈利模式。但是从理论角度来来说，商业模式大于盈利模式。即靠什么赚钱，钱从哪里来。
全世界发展迅速的企业，都是有好的商业模式的。有的我们可能没有发现
有了好的商业模式就可以事半功倍,最典型的就是黄光裕的国美电器，他完全颠覆了买家电的商业模式
它包括你是做——
实体经营和虚拟经营
全国市场还是区域市场
是高端市场还是低端市场
等等。
当然，上述方式也可以兼而有之，但是总有一点占上风
2、企业战略
有人说，中小企业不需要战略，或者企业初创时不需要战略是错误的。有没有战略是不一样的。 但是，目前很多企业标榜的“战略”其实都只是战术
另外，很多人以为战略太高深，因而望而却步。其实这是误区。
战略的核心部分是很简单的。他大致分为四个部分
企业定位
        资源分析
        扬长避短
        强身健体
这是制定战略关键
所谓企业定位，就是你必须回答：我是谁？我想干什么？我什么时候要达到什么目标？这样的问题
有了目标后，你就要分析自己的资源，看看资源和目标是否匹配
如果，资源多了，就要通过分流变现；如果少了，就要想办法通过整合方法和虚拟经营得到这些资源，以便和目标相配
接下来就是扬长避短发挥优势
也就是说，你不能什么都去干。要干你最擅长的。企业如此，个人也如此。
我这里给大家提供一个管理大纲的参考目录，非常实用。你可以把你现有的规章制度分门别类地“塞”进这个提纲目录，然后前后对照修改，就出来一个中小企业规范化管理大纲了
管理大纲
目         录

第一章    文化理念管理
第二章    组织机构管理
第三章    人事人才管理
第四章    工资劳保管理
第五章    财务预算管理
第六章    资产经营管理
第七章    客户关系管理
第八章    信息系统管理
第九章    文秘档案管理
第十章   行政后勤管理
第十一章  内部例会制度
第十二章  学习培训制度
第十三章  岗位责任制度
这个管理大纲没有包括资本运作的内容，也没有囊括创业板上市公司一块。
另外我来解释一下：前面我们说规章制度是六个部分，其中就有岗位责任制。为什么管理大纲第十三章又出现了岗位责任制呢？
这是因为：如果你是个特别小的企业，业务比较单一，你就把岗位责任制放进管理大纲里，规章制度就变成五个板块了。
如果你的企业虽然也属于中小企业，但是业务相对比较复杂，下属单位又较多，就把岗位责任制拿出来，做成独立的一个文件
由于时间关系，我就不能一一对各章内容分述了。
只是对为什么把“文化理念管理”放在了第一章，这跟我们过去做规章制度的顺序大有不同
这是因为，我们做企业，首先要知道为什么要做？然后才考虑怎样去做
4、流程系统设计
流程对于中小企业来说是非常缺乏的，一般来说，除了生产车间流程较全外，在其他环节几乎没有流程，因而需要健全。
流程设计的要求是：示意越简越好；节点越少越好；过程越短越好。
不要听信某些“专家”的忽悠，把流程神秘化，甚至于把所有流程的变动都说成是“流程再造”。
其实，流程用简单的语言表述就是：流程就是做事的步骤。
你要做一件事情，第一步需要做什么，第二步接下来做什么？
一个最简单的流程就包括两个因素：节点和过程（连线）。一个复杂的流程就是由若干个这样的简单流程复合而成的。
大部分的时间里和管理中，流程都只是优化，而非再造。而流程优化只做两件事就可以：减少节点、减短过程。
5、岗位责任制
岗位责任制，是以每人一份岗位说明书，每个职能部门一份职责说明说明书，加上必要的文字说明构成的关于企业及其成员全部岗位责任的制度。
岗位说明书是其核心部分，但是很多企业的岗位说明书都流于形式。不起作用。
做岗位说明书的时候要注意：岗位说明书对岗不对人（是为那个岗位职能做的，不是为老李老张做的）；不能让自己做自己的岗位说明书（让他的上级来做）；岗位说明书要简单实用（最好一页纸解决问题）；做完使用前要履行必要的手续（本人签字表态能够做得到，上级签字表示只要按照这个岗位说明书去做就是合格员工）；隔层领导签字（代表企业认可这个说明书有效）；人力资源主管签字（审核说明书是否合法）；打印一式三份（本人一份、单位一份、人力资源部一份存档）；最后是经常重温岗位说明书，看看做到没有。
大家要多看几遍上面的内容
岗位说明书最好是一页纸的。但是我见过一个企业，有38页纸的岗位说明书。不过这个企业已经关门了
在大连，我见过一个企业近20页的岗位说明书，每次翻岗位说明书时，人力资源部长都累得满头大汗。
是每个人近20页
6、员工手册
员工手册是个小册子，但它的作用是不小的，因为它跟每一位员工的言行息息相关，并且每天有关。
做员工手册时要注意：它是和其他上述五个制度不同的文本。因为别的制度都是独立的规定，只有员工手册是其他五个制度中精华的摘录，而非独立的制度。
我们看看下面的内容，就可以明白，为什么不是独立的文件了。因为那些内容在其他文件中都已经有了。
它一般会包括：领导人致辞、企业精神、经营理念、企业标志（及其释义）、厂歌、厂旗、考勤规定、奖惩处罚、着装要求、商务礼仪、文明礼貌语言等。
当然，还可以根据企业老板、老总的喜好加点其他内容。但是一定要注意了，千万不要搞成了厚厚的杂碎了。
一般会设计、印刷成精美的封面，有条件的还可以加紧部分小块的插图，使之变得生动活泼，不呆板，使人愿意看。
四、使用管理工具辅助规范化管理
1、管理工具的类别
所谓工具，就是用途广泛、人人可用。就是扳手可以修自行车、也可以修汽车一样。
一般可以分为三种类型：
文字型管理工具：可以用文字描述的方法。如，5S管理法，看板管理法，一页纸管理法等。
图示型管理工具：画图表示的方法。如，直方图、象限图、PDCA图、圆饼图等。
表格型管理工具：变换多端的各类表格。如，甘特表、月度计划表、例会表、提案表等。
随着时代的前进，企业管理的发展，人们还会不断创造出很多此类的工具来。大家可以多关注网上的消息。
其实，你自己也可以创造出来。我在讲课时，用的表格中，就有一些是我原创的表格。
关键是你受了别人的启发，现实管理中又有需求，加上你的灵感，就可以创造出来
2、管理工具的设计原则
简单、实用、易学、通用。力戒繁琐、抄袭和追求新奇。
也就是说，我们必须搞清楚这样一个前提，这些东西是给别人看的，还是自己用的？
不要跟自己过不去，所以一定要简单。
五、中小企业规范需要注意的问题
1、不要试图抄袭500强规章制度
一定要和自己的企业实际相适应。
2、既要规范管理又要保持活力
规范化包括规范的制度和规范的执行
没有规范化就没有统一行动
没有灵活性就不能调动积极性（活力）
【最大限度地“榨取”员工的创造力】是我一贯的原则。
3、既要形成系统又要简约管理
成系统、全覆盖。既不重复，也不漏项。
系统的完善可以实现自动运转
成系统和简约管理并不矛盾
任何一个子系统都是简单的
总结一下：
规范化和灵活性相辅相成
运用之妙存乎一心
谢谢大家了。讨论结束,让大家受累了 。