[管理与领导-2]:专业技术人员成为管理者、领导者后容易犯的几个错误
作为管理者和领导者的最重要的职位要求是:管理和领导整个团队,持续完成某一个个目标,而目标的达成,并不一定是必须是自己亲自完成的,大多数时候,最好不是自己亲自完成。
然而,由于专业技术人员自己的业务能力比较强,并且长期形成了技术性思维,成为管理者成为管理和领导者后,很容易延续原先的思维模式、行为模式,并没有从转变成管理者和领导。
常见的问题有:
1. 没有从技术性思维到管理思维的转变
根本原因是并没有从管理客观的“物”这个对象转换管理主观的“人”这个对象。
并没有从看“物”的视角转换成看“人”的视角。
详见:《[管理与领导-1]:专业技术岗位与管理领导岗位的区别》[管理与领导-1]:专业技术岗位与管理领导岗位的区别_文火冰糖的硅基工坊的博客-CSDN博客
2. 没有从个人视角向团队视角的转变
专业技术人员重在个人专业和业务能力,重在自己个人的原创。
这样的人成为管理者后,很容易亲力亲为,试图在团队中展现自己个人的专业技术能力。
有时候,甚至在团队成员遇到一点点小困难的时候就亲自上手,解决问题,这种情况偶尔一次情况,是没有问题的,然而,技术型管理人员并不容易意识到这一点,往往还沾沾自喜:你们看,我的业务技能是最厉害的。
殊不知,长此以往,一方面,导致技术团队后继无人,另一方面,导致团队成员无法感受到和体现到自身的价值,团队成员,要不能力强的离职,要么能力比较弱的成员留下,整个团队的战斗力无法得到提升,团队的规模也会逐渐萎缩。
管理者的主要任务是管理和领导团队,成就团队、做大做强团队,团结各种人才。技术型管理者过于显示自己的技术能力,甚至强团队成员的风头,这是非常忌讳的行为。
不懂技术的管理者,在这方便有天然的优势,他们会团结和尊重团队的专业人员,让专业的人员做专业的事,体现他们的价值,每个人员的价值,最后汇总成团队的价值,这就是管理者的价值。
后时候,技术型管理者需要学会“装傻”,让团队自己解决问题、辅助团队提升他们的能力,事事亲力亲为的管理者,带来的结果时:
(1)职责不分
(2)没人思考团队整体的战略、方向
(3)团队成员的绩效和协调被疏忽,团队效能下降
(4)团队成员无法得到有效的成长
蜀汉后期的诸葛亮:
用技术的话语来说,一个软件系统分为:管理进程、调度进程、发生接收进程、数据发送进程、数据处理进程。
管理进程的责任就是协调和管理好所有的其他进程,如果管理进程花大量的精力做数据的收发或处理,很显然,这是非常不好的软件架构设计。
总之,管理者和领导者的目标是:辅助、管理、激励和领导团队。
3. 没有从“对错”的思维向“妥协平衡”的思维转换--评判标准
水清则鱼,一个团队,需要有各种人组成:
- 角色是多样的,有需要,专业技术能力很强的人,也需要做协调的人,需要做常规工作的人,每个角色对团队的长期存在都有存在的价值,不能只注重专业技术人员。
- 每个人的个性是多样的,思维模式是多样的、世界观和价值管是多样的、情绪情感是多样的,行为方式是多样的。不能使用个人的喜好标准评价一个人。
技术型管理人员常见的错误是:使用一个客观、统一的标准要求每一个人。
这就会导致团队单一,让团队成员造成一种错觉:管理者度量太小,不能容纳他人。这样管理者是没有人愿意跟随的。
管理者需要有“妥协平衡”思维,管理和协调各种角色、个性的人。
4. 由技术业务权威转向管理独裁
专业技术人员称为管理者之后,在管理岗位上获得了权力,拥有了对他人进行管理、评判、裁决的权利。
如果专业技术人员再在技术、业务领域刻意树立自己的权威之后,这个人就会在管理、业务方面形成独裁,没有反对者,听不得反对者。这种独裁的快感,又会加剧管理者的独裁。
长此以往,整个团队就会陷入到管理者和领导的高度集权和独断专行的境地,反对者的声音逐渐不经意间被打压掉了。
技术权威对团队的负面的影响不大,毕竟技术权威大多数情形是针对客观的可以论证的技术。
然而管理独裁,对团队的负面影响就可能很大,管理独裁具有强烈的个人色彩,对错其实并非是唯一的。
如果管理者个人不犯错误能力超强,这种团队还能勉强维持,但如果管理者个人能力有局限,就会因为他一人的错误,把整个团队带入深渊。
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