精准创新，是指在目前资源有限的情况下找出最能带来直观经济效益的创新点。创新的最终目标是为了客户认可、市场青睐，所以这时候就要从客户需求本身出发，抛开目前热门的大数据不谈，其实企业内部已经有了很好的需求发掘点，那就是客户建议。而客服呼叫中心作为接触客户最广泛、收集大量客户建议的部门，在找出精准创新点的过程中将发挥至关重要的作用。

客户服务部门，尤其是呼叫中心，不仅是解决客户问题的部门，更有在公司和客户之间担当中间媒介的功能，让客户了解公司、信任公司，让公司理解客户、更好地服务客户，这其中，客户对公司的希望和自身需求的表达，大部分是通过客服部门来完成和实现的。

现状和问题

从客户体验和结果上来看，目前国内大部分企业对客户建议的处理方式有以下四种问题，而这四种问题需要我们正视并逐个修正。

1、无客户建议渠道或者渠道形同虚设

公司根本没有这样的机制，客户无从提交他们的建议，无法将所需所想与公司有效沟通。很多公司或机构的网站或者热线电话里根本就没有"投诉与建议"这一项，当客户找到客服，对着委屈的客服人员(因为他们是最后结果的承受者，而产品质量问题、市场宣传有误等问题不是他们能控制的)大发光火后，可能也就只能发泄一下情绪罢了，挂完电话后客服人员长出一口气，而客户依然没能得到问题的解决。

2、无升级机制

客服部门是建议收集的起点，也是终点。继续上例，委屈的客服人员将销售礼品未发放的消息报告给了其他部门负责市场宣传的同事，如果仅是个案如客户在某银行网点未收到礼品，可能市场人员就将此建议束之高阁了，君不见更多的工作正向我滚滚涌来吗?!

3、无专人负责，权责不明

三省自身，我们呼叫中心有没有专门负责收集建议，整理判断的员工?负责的员工有没有这样的技能、知识、意识储备呢?建议接收方是否明确?熟悉呼叫中心的人都知道，每天客户的建议和抱怨都非常多，如果没有一个汇总建议、抱怨的工作环节，这些建议可能永远会被埋没掉。这就要求负责建议整理、反馈的同事对业务熟悉、对改进有思路、有明确的判断能力。另外，建议一旦被确认要重点执行，就要找到明确的接口人，这样这条建议才有更大的被执行的可能。

4、高层领导难以关注到，支持力度不足

因为客户建议来的需求，大多是公司需要投入资源来开发实现的，而投入与否需要决策层判断，如果有资源、有决断权的领导无法关注到或不重视此项工作的话，光靠基层员工推进，是不太现实的。

改善之道

上述机制建立之后，依靠上下级、跨部门的联动，才能带动建议的快速决策和推动实现。具体可通过渐进式改革来推动。

1、设立升级反馈机制，转换成项目由谁来评判，在网站首页、IVR首层及其他主要接触客户的接触点设立收集建议渠道。例如银行很多网点都有客户建议本或者行长信箱就是个好的渠道。

2、客户建议分层，多人建议，重要客户建议。设置按客户分类来实行个性化建议实施，都是很好的结果。

3、设立专人或者合并入某个部门作为全公司统筹。此项工作应直接汇报给呼叫中心领导，由领导定夺是否有重要意义的改进，再向公司更高层领导请示决策。

4、成效监控，是以后再次开展的基础和基石，也更能让企业找到方向。将每次的成效以数据化、图形化的形式提交公司分享，达到总结汇报结果的同时，也可为后续争取资源留下有力的支持。

如何筛选建议

君子有所为有所不为，面对着海量的建议，如何甄别出最有价值的客户建议，笔者总结如下的三维度魔方，基本可以解决这个"诱惑太多"的问题：

1、反映次数

反映次数代表着此需求的广泛性，如果短时间内有集中多次反映，当然可以轻松识别出，如果都差不多，可以通过来电量与总客户数的比值，推算大约有多少客户有此类需求。

2、贡献度

能带来多少的销售额上升，多大程度的客户体验改善、对公司有什么战略意义，这些都是需要业务人员甚至领导把握定夺的。

3、实现的难易程度

评估流程变更的实际成本和时间成本，系统开发的难度和耗时，以及学习新业务是否太过困难等，太过困难或太过前瞻性的可以暂时搁置，取出相对容易且前两项分高的选项来做。

而在此三点中，最重要的莫过于贡献度的评估。如何选出重要的、有用的建议，如何评估要有一定的标准，从小到大来说，如是个比较小的页面体验改善，则可在内部进行小范围评估;而涉及较大量客户、较大额的改进，则可能需要通过客户问卷、调查咨询公司评估等方式;更大型的改进甚至会设计提供新产品，改变经营思路，则要报送公司最高领导，并且附上翔实数据供领导参考决策。

另有两个维度，一个是重要度、一个是紧急度。

重要又紧急的建议肯定需要要花出时间和精力去完成，不过请注意，决定公司是不是能从创新中受益、并且领先同业甚至改变行业的，确实在第二象限——重要但不紧急的建议。这块建议看似与现在业务无关，可以暂缓，但如果花了时间着力完成，一定能取得好的效果。正如乔布斯开发iPhone，就是重要而不紧急的事情，为何?因为对当时的苹果公司而言，重要紧急的事情一定是提升Mac的销量、开发新一代iPod，因为他们的销量直接关系苹果的股价。但是iPhone这项当时重要而不紧急却成为了苹果有史以来最为成功的产品，它不仅改变了行业规则以及人们的生活方式，也让苹果的股价和市值上到了另一个数量级。我们虽然不能像乔布斯一样伟大，但同样应着眼于重要但不紧急的建议，才有可能创造出"吹尽黄沙始到金"的巨大价值。

如何推进落实

确定建议已经是个不简单的活儿了，如何推进呢?需要由领导亲自过问。领导的推动，可以达到事半功倍的效果。

针对内部建议，客服部门可以及时通过汇报更高层决策者、群体讨论的形式来决定。针对外部门的建议，建议以沟通告知为主，推动落实为辅，但切记一定要得到接口部门的回复，如是否接受，不接受的话说明理由，接受的话说明后期时间规划等。

因为客服部门任务繁重而且对其他部门无约束权力，所以此时更需要公司领导参与决策并对整个过程进行监控，对有价值甚至能帮助公司取得重大进步的决策一定要跟进到人，否则可能随着部门间沟通困难的加大，缺乏外部支持的员工就会无奈放弃这条建议，毕竟落实建议对于普通员工来说是件"添麻烦"的事儿。

对于有建议的客户，一定要在建议落实后及时通知客户，必要时可送上小礼品。这样让公司只赚不赔，为什么呢?第一是这样的客户对公司认可度高，再加上提出建议被认可，感觉自己也成了公司的一部分，会具有主人翁精神;第二是这类客户愿意说，喜欢宣传，会增加品牌的净推荐值，真是一举多得!

客户建议的重要环节还在于评估客户建议实施后带来的效果，特别是对投入比较大的业务改动，尽量能够量化地衡量这项改进的意义，比如节省了多少成本、带来了多少额外的销售量或客单价、节省了多少客户时间，如果达到了目标，我们可以以此为契机，以后更多类似的项目可以申请预算，让公司的预算花在刀刃上。如果实施后没有取得效果，可以回过头来反查整个过程，是什么原因导致没有实现目标，是功能实现与预想有差距，还是错误预估改进效果，甚至是否现在衡量过早，都是值得考虑的问题。总之，要有合适的衡量、检查效果的方法，并为此次创新项目画上一个完满的句号。

总结下来，我们应该做的事情是，取得领导支持——内部宣传——建立机制——收集分类——重点推动——争取资源——落实通告——评估效果。这样一个良性的循环，能让我们的客户建议得到更好的落实，让最好的资源能为公司所用。

本文刊载于《客户世界》;作者单位为华夏基金客户服务部高级经理

本文转自d1net（原创）