爱分析·中国采购数字化行业趋势报告

报告编委

报告指导人

张扬爱分析联合创始人&首席分析师

报告执笔人

韩咲爱分析分析师

赵子梦爱分析分析师

冯伟爱分析分析师

陈宵雅爱分析分析师

李毓爱分析分析师

外部专家（按拼音排序）

刘建勋京东零售集团企业业务事业部采购解决方案业务部总经理

苗峰商越科技创始人兼CEO

孙建文北京筑龙董事长兼CEO

姚一鸣甄云科技总裁

张喆一采通董事长

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报告摘要

采购数字化行业概览

· 采购数字化是通过互联网及数字化工具辅助来完成企业采购的过程。

· 目前，企业对于采购业务的需求主要集中在合规管理、成本管控、协同能力和交付周期四个方面。在采购管理中，合规管理和成本管控的重要性不言而喻，最有效且最直接的管理手段则是招投标管理。

· 企业的采购管理需求推动了企业的数字化升级，而企业的数字化升级推动了采购人员的职能转变。

以交期为核心的采购管理

· 通过健全的供应商管理体系，企业可以在小批量、多品种的需求变化下更加从容，匹配到更合适的供应商进行生产活动，有效的缩短交付周期，提高履约效率。

· 针对非生产物资的采购特点，企业目前主要的解决方案是利用扩大寻源半径的方式，引入更多优质的供应商，并尽量减低供应商的流动性，建立长期的合作关系。

数字化采购提升协同能力

· 生产物资方面，上下游间协同能力首先主要体现在企业与供应商之间对于定制化需求的协作上，数据与信息的联通也同样很大价值。

· 非生产物资方面，采购人员需要加强协同能力，通过系统的联通达到数据的联通和信息的传递，并使企业可以进行集中管理，形成统一的采购网络。

数字化采购的趋势

· 采购数字化推动企业组织变革，促进资源整合，优化产业供应链。

一. 采购数字化行业概览

二. 以交期为核心的采购管理

三. 数字化采购提升协同能力

四. 数字化采购的趋势

结语

关于爱分析

法律声明

1. 采购数字化行业概览

采购是供应链中重要的一环。随着社会管理机制完善以及企业管理科学的不断进化，对于企业来说，采购部门不仅要对企业的采购成本负责，也要对整体利润负责。这两个核心KPI会分解到采购的各个环节中，贯穿从战略寻源到最终交付全流程。

而采购人员也需要不断提高管理手段，善用管理工具，实现最大化收益。企业在不断发展的过程中，采购管理更加复杂化，光靠人工线下管理不仅效率低下，而且管理细度与精度都不能保证，同时，采购成本、人工成本和管理成本急剧上升。数字化采购是通过线上化、数字化的采购管理方式，覆盖包括寻源、招投标、供应商管理等全流程采购环节，提高采购效率，降低采购综合成本。

采购数字化并不是对于企业原有管理系统的挑战和颠覆，而是对采购管理的系统化补充，使整个采购业务能更好的推动企业整体业务发展。

1.1 采购数字化定义

近年来，政府及企业在积极提倡精益管理、产业互联，这给采购人员提出了更高的要求，“互联网+”、工业互联网、企业数字化采购等相关政策推动也给企业采购工作明确了目标。传统的采购模式已无法匹配企业日渐精益的供应链管理，企业需要采购管理模式上的变革。

传统的采购管理主要以线下管理为主，线下寻源、线下签约、线下请货、线下审批等等，是一种靠人与资源堆砌而成的能力，而从前的企业也只要求采购成本，即更低的采购价格。倒退40年，中国企业起步发展的时期，采购管理处于初级阶段，企业也不需要严格的管理手段，线下采购流程足以满足企业需求。

到了20世纪60年代，在企业发展的过程中，管理变得复杂，单纯靠人工作业的效率明显不够，软件系统工具则很好地帮助企业提升人效、降低成本。

最早的物料需求计划MRP系统，为制造业提供企业生产计划、物料及库存的系统性管理，以最大化生产效率和大批量的生产方式来达到降低成本的目的。MRP系统的应用可以保持产销平衡，减少库存，保证现金流。采购人员根据系统显示的生产库存情况进行采购，可以有效减少库存积压成本，提高商品周转率，同时又避免资金的过渡消耗，提高经济效益。随后又发展出闭环MRP，在原来的MRP系统基础上增加了能力需求计划（CRP）及执行计划，形成了完整的计划和控制闭环，在当时成为工业制造企业必要的管理系统。

在80年代时，随着企业管理需求升级，MRP系统逐渐被制造资源计划MRP II系统代替，将管理能力延伸至采购、财务、人力等部门，建立在以制造资源为核心的管理思维基础上，在有效管理库存的同时，同步财务和销售的数据，做到物流信息和资金流信息的统一。但是从企业管理层面看，MRP II系统还不能覆盖企业所有的业务流程，同时系统对于制造业以外的行业适用性较低。

1990年，Gartner根据当时的计算机发展技术和企业供应链管理的现状和需求，提出了ERP这个概念。可以认为，ERP是MRP II的扩展，更侧重企业资源管理、计划管理和内部经营管理，是以企业内部协同为核心的综合管理软件。

1995年，随着SAP进入中国，企业从粗放化管理迈向信息化管理，企业意识到管理能力和管理效率的天花板需要借助系统工具的能力提高，增加边际效益。

ERP系统促进企业内部管理能力提升，但是在帮助企业打通上下游，、提高供应链管理能力上存在很大的局限性。尤其是在采购这一端，ERP系统无法覆盖所有采购厂商，采购工作仍然需要大量线下管理，线下管理会出现很多管理漏洞，在合规方面存在风险，企业自身利益也会受到影响。

ERP系统在20年前，是最适合当时企业的管理系统。到现如今，企业管理发展，企业内部衍生出很多新部门和新职位，企业的组织架构更加庞大，管理更加复杂。因此，企业寻求更符合当下各个部门不同需求的系统，才能做好协同与配合。

在大部分企业都已经进入信息化管理的今天，着眼于精细化管理，采购作为企业重要的供应链端口之一，需要更加智能化和数字化的管理手段。

如今，企业管理已经冲破了局域网的限制，以互联网为基础，不仅使企业内部协作能力加强，而且通过连接企业上下游的供应商与需求方，打通物流、资金流、信息流和数据流，实现企业更有效率的运作。

采购人员的职能在发生变化，需要更符合业务职能的管理工具。

采购是企业的“能源入口”，采购人员的基本职责就在于保证用于企业生产和运营的物资连续供应。

采购成本在企业的销售金额中占比不同。例如，食品、纺织、煤炭等行业的采购成本都在60%以上，也就是企业销售额超过一半都被采购成本抵消了，所以在各行各业都在不断追求降本增效的形式下，采购人员的专业要求越来越高。

原先的企业更加追求“开源”，提高销售额，创造更多的利润，采购人员配合运营人员进行采购，保证前端的供应是最重要的工作。但是，随着市场竞争格局变化，供给方竞争加剧，销售额增长愈发艰难，企业经营者开始着眼于内部运营效率提升，在“节流”端思考如何变革。

假设一家制造企业的年销售额是100亿，利润率保持在10%左右，年利润额为10亿。如果该企业的采购金额是50亿，采购人员能将采购成本降低10%，采购端可以省下5亿的采购成本，换言之，年利润可以增加50%。在销售增长的压力下，采购成本对于企业的经营利润影响巨大，这也是对于采购人员的巨大考验。

经历了“跑马圈地”的时代，迎来了精细管理时代，企业的采购策略也应顺势调整。在企业数字化转型的过程中，为了保证企业的利润与效益，对采购人员要求更加全面。除需要考虑采购成本、商品质量、采购交期等方方面面，选择最匹配需求的商品，还需要更加了解市场需求，以及具备应对更加复杂的供应链管理能力和数字化工具的使用能力。

为了更好的理解采购业务及采购数字化的价值，爱分析访谈了某快消品龙头集团的采购负责人。负责人告诉爱分析，集团广告类和事务类促销品年采购额上亿元，但原先集团的采购业务不成体系，在系统层面没有统一、模块化的采购管理平台。集团的销售系统中，促销品采购业务需要整合。

首先，集团过去常会出现两个地区采购同一SKU商品的价格不同，由于信息不共享，对于集团的供应链管理造成影响，企业的采购成本居高不下。加之寻源过程在有些地区仍在线下完成，整个采购过程既不透明，又不经济。

其次，集团原先用ERP系统中的模块完成采购流程，但ERP类似于办公协调系统，只是用于走内部流程，对于实际管理的帮助甚微。采购人员上传Word、Excel或者PDF的附件，只是能看到实施方案或者报价明细，滞后性较强。有可能采购已经完成了，再通过系统汇报一个结果，集团管理者想在其中发现问题比较困难。

在集团引入采购数字化系统后，打通了供应商渠道，集团共享供应商资源，采购价格得到了统一。同时，集团也通过系统引入更多的供应商，充分利用市场竞争机制，通过供应商询比价等方式，将采购价格进一步降低。集团通过数字化采购管理方式，将采购流程线上化，不仅有效控制了采购成本，也提升了集团管控力度。

目前，诸多企业也存在着和上述快消品集团类似的采购管理问题。随着采购需求的变化，加之企业业务扩张和政府监控要求升级，原有线下产业链的运作效率已不足支撑企业运作发展。企业需求匹配企业运营的能力，推动企业发展，数字化工具则是在采购各环节赋能，采购数字化市场应运而生。

采购数字化是通过互联网及数字化工具辅助来完成企业采购的过程。在企业采购流程中，利用数字工具和技术手段，通过大数据分析优化流程，可以提升采购效率并保证成本控制和质量控制。

采购数字化市场是指从企业的采购计划、战略寻源、招投标、供应商管理、采购订单管理、合同管理、报销控费以及履约交付等各个环节通过数字化的方式，强化采购能力，优化采购流程，解决交期、成本、质量等企业采购需求的市场。

1.2 采购数字化行业图谱

采购数字化市场服务于企业采购S2P（source to pay）的采购流程，包含了不同的采购场景和采购模式，主要包括了生产性物资、非生产性物资、服务型采购、工程类采购等类型。

本报告主要围绕生产性物资和非生产性物资这两大类采购类型，讨论采购数字化的价值。

采购全流程可以分为三大环节：采购规划、采购执行、采购履约。采购规划环节，包含采购预算制定、采购计划制定、采购需求管理等；采购执行包括招投标管理、网络寻源、供应商管理等；采购履约包括合同管理、发票管理、结算管理、物流管理、入库管理等。数字化采购流程会提升采购各环节间的衔接能力、企业内外协同能力及响应速度。

目前，市场中也涌现出众多采购数字化厂商，为企业赋能采购数字化工具，并提供全流程服务。

采购数字化市场分为采购系统、采购商城、招投标系统、报销控费系统和电商平台五个特定市场，通过不同的产品与服务，切入企业采购不同环节，满足企业对于采购管理的不同需求，为提高企业采购数字化能力创造价值：

采购系统指包括招投标管理、寻源管理、采购需求管理、供应商管理、采购执行管理、支付及发票管理、合同管理、报销控费，和交付管理等采购全流程的系统，用于企业全品类采购；

采购商城是电商化采购模式，区别于传统的采购流程，从需求申请到结算付款，采购商城为企业扩大寻源网络提供企业一站式、自助选购的采购体验，主要用于非生产性物资采购；

招投标系统为企业提供招投标电子化解决方案及咨询服务，助力企业采购合规化、阳光化；

报销控费系统为企业提供费用报销、票据管理、预算管理、成本管控等解决方案，应用在报销、审批、审核、财务凭证等采购业务场景中；

电商平台是企业采购重要的供应商渠道。

爱分析定义采购数字化厂商指服务于终端采购方，促进企业采购发挥协同效应的厂商，覆盖企业采购的全流程和全模式。

1.3 企业采购面临挑战

市场需求在动态变化，企业采购人员也需要配合需求的变化而调整采购策略和采购管理方式，达到降本提效、精益管理的目的。

一方面，随着政府对于企业的监管愈发严格，合规成为一切企业经营活动的前提。越是大企业，越是需要重视的合规管控。在企业原有的采购业务链条上，寻源、比价、合同管理等环节存在大量线下操作，合规风险较大，也不利于企业内控。

例如，询价环节是企业违规的“重灾区”。企业在缺乏完备的系统工具和监管机制时，很可能会出现因为采购人员左右报价，失去询价的公平性，或者在供应商之间的串标行为，使报价提高。潜在的合规风险使企业需要建立更完整的合规管理体系，防止人员的违规操作，维护公司利益的同时，有效控制采购成本。

另一方面，企业在生产物资方面和非生产物资方面面临的挑战各不相同。

首先，在生产物资采购方面，近年来对于小批量、多品种的采购需求越来越多，形成了一种新的供需关系，这种新的供需关系使采购管理需要增强柔性。

原有采购人员可以通过一次性大批量的采买，与供应商进行价格谈判，在采购品类上也相对单一，供应商数量较少，管理难度相对小，同时对于采购人员来说成本相对可控。然而，小批量、多品种的需求爆发，采购人员的采购频次提高，但是单次采购数量下降，采购价格的谈判策略、供应商的选择等方面发生了变化，采购人员不得不重新思考如何在交付周期可控的同时，又能做到成本可控，及时满足需求。

其次，在非生产物资采购方面，需求方对于需求满足的及时性要求上升，企业需要提高内部的协同能力。非生产性物资通常服务于企业内部，用于支持企业日常的办公工作。对于制造业等以生产物资采购的企业来说，非生产物资的采购比例不大，但是第三产业企业的非生产性物资采购占比很大。采购人员服务好企业内部员工，满足其物资需求，对于维持企业正常运作，提高企业员工体验变得十分重要。

有些集团企业由于组织架构的原因，会将所有的采购职权归集在总部，而在各个地区的分、子公司如果有采购需求了，需要经过一条很长的审批路径，整体交付周期很长，商品到货的时候可能已经过去半个月，使下属公司的体验十分不好。

而另一部分企业选择将非生产物资的采购权下放到分、子公司，让他们的采购更加便捷。但是很多企业的总部和下属分、子公司的采购系统是割裂的，各自为战，总部对于分、子公司的管控能力较弱，采购成本难以控制。

这两种情况都是企业比较头痛的情况，一方面，企业希望有成体系的组织架构和完善的采购管理体系，另一方面，企业又想给员工更便捷的采购体验。企业需要有一套完整的采购体系和管理制度来有效管理采购人员，使企业内部提高协同效应，同时还要保持交付的及时性。

1.4 企业需求推动采购数字化升级

企业的采购模式和管理方式不能支撑需求端的变化，使企业采购管理上面临挑战，数字化采购管理手段是应对挑战的重要手段。

事实上，很多企业在不断发展的过程中，对于自身的系统建设已经初步完成，企业也越来越重视信息化和数字化建设。企业从关注内部的信息化和数字化建设，逐步意识到整个产业上下游联通的重要性，并开始着眼于提升企业供应链的数字化能力，其中很关键的一方面就是采购数字化能力。

目前，企业对于采购业务的需求主要集中在合规管理、成本管控、协同能力和交付周期四个方面。

首先，大部分企业早已经开始通过系统建设实现合规管理。社会监管机制逐步完善，企业经营合规成为基础要求，这方面的系统也是企业最先需要建设的。

在采购管理中，合规管理和成本管控的重要性不言而喻，最有效且最直接的管理手段则是招投标管理。

招投标管理是企业为了阳光、公开的进行采购而设置的流程。招标企业事先制定好条件和要求，公布在自建的招标网站或者公开的招标网站上，吸引相关的供应商承接。招标企业可以在若干投标企业中则优选定中标企业。

企业招投标管理实现经营合规化。在传统的采购活动中，当企业有采购需求的时候，采购人员会通过线下资源联络供应商，而这样存在隐患。一方面，企业管理者会担心受个人资源所限，采购人员所找的供应商不是价格和质量最优的选择；另一方面，企业管理者也会担心，采购人员的选择是否公正，供应商和采购人员是否存在私下的合作等等。这些管理上的漏洞，可以通过线上化、公开化的招投标方式弥补。

第一，招投标管理系统可以使企业采购有统一的门户，便于企业管理供应商资源。招投标管理系统中包含了供应商准入模块，可以参与投标并且进入企业潜在供应商资源池的供应商是符合了基础供应商要求的企业。在该供应商进入潜在供应商池后，采购可以进行分层管理，在后续的采购招标活动中，采购人员可以在已经积累的资源中优先进行寻源招标，进一步提高寻源效率。

第二，招投标管理系统有效提高了采购网络寻源的效率。相较于采购人员线下寻源，线上资源更加全面丰富，不仅省了采购人员不少功夫，企业管理者也可以监管招投标的全流程，降低了流程风险。

第三，AI技术嵌入招投标管理系统中，通过OCR、语义分析等能力，辅助提升评标、审标的效率，降低人工评审过程的繁琐程度，同时也利用信息共享的方式，降低错误率，提高评审的客观性。

第四，采购成本是企业最关心的指标之一，也是采购人员的核心KPI，而招投标管理是采购成本管控的重要一环。由于招投标管理系统是在全网范围寻找最合适的供应商，考虑到还有其他竞争对手，供应商会尽可能的用最优势的价格竞标拿下订单。企业在招投标管理系统中，可以查询到该供应商的历史信息，包括企业历史的中标价格和竞标价格，来综合选定最合适的供应商。

当然，成本管控存在在采购全流程中，不仅仅可以通过招投标管理提升，还可以通过扩大网络寻源半径、询比价管理等数字化管理手段实现。

目前，企业在合规管理这方面的主动意识都比较强，而招投标管理系统也在不断升级。在疫情中，远程审标开始提上日程，随着政策的变化，其他招投标管理手段也在不断迭代。

北京筑龙助力招商局集团向招投标管理智能、高效、低成本迈进

招商局集团是中央直接管理的国有重要骨干企业，2019年实现利润总额1631亿元、净利润1266亿元，同比分别增长12.4%和18.3%。集团利润总额、净利润和总资产在国资委央企序列中均排名第一。

在采购方面，招商局集团曾经面临三个方面的挑战：

首先，招商局集团业务多元化、层级架构复杂，全集团采购管控需兼顾规范性和灵活性。招商局集团涵盖2000个下属企业，二级公司业务多元，涉及地产、金融、交通等多种板块，各二级公司管理和已建设的信息化系统参差不齐，采购管理体系缺乏行之有效的内部控制。

其次，在满足流程合规的同时，采购效率和效益也亟需提升。企业采购与实际经营相关，合规是实际需求，但满足合规后，还将面对实际需求不易控制，采购周期、采购成本难以把控等难题，采购效率仍需提升。

最后，物料标准不统一，供应商、物料精细化管理面临挑战。新产品、新材料、新技术、新市场快速出现，市场材料价格和市场变动频率高、变动幅度大，对供应商全生命周期管理，以及库存、物资的精细化管理提出了更高的要求。

采购全流程线上化、智能化，保证合规、效率和成本管控

北京筑龙为招商局集团提供了采购数字化的整套解决方案，建立了智能采购招标平台。解决方案中包括了采购寻源系统、采购协同管理系统、供应商管理系统、物料管理系统、大数据分析预警系统和采购综合信息监控平台，并创新采用“合作共建”的建设运营模式，持续为平台注入最新数字化技术，以实现成本控制，并保证采购合规性。

北京筑龙成立于2004年，已服务数十家包含招商局在内的大型央企、国企，近300万终端客户，积累采购信息（标讯）5000万条，供应商50万家，入库物料信息2000万条，累计已协助企业线上完成33万个项目。

针对采购过程的规范性与灵活性问题，采购寻源系统将从需求提交到合同签订的全流程线上化，实现采购过程透明化。同时，智能采购招标平台通过线上提交采购需求，满足不同品类对寻源模式的差异化要求，兼顾采购灵活性。

针对采购过程的降本增效问题，智能采购招标平台基于大数据的积累，对招标采购市场信息、采购数据挖掘等进行分析。

首先，通过招标采购综合信息监控平台，利用大数据为供应商提供智能监测招投标市场、分析对手、挖掘商机等综合服务，为采购系统提供强大数据内容支撑。

其次，采购大数据系统为企业提供采购数据挖掘分析、监管应用，从全流程数据分析、多维度数据组合报告检测，流程预警及行为分析预警多方面提供效能管理和分析监测，形成数据高效利用，切实有效管理的业务闭环，达到降本增效的目的。

针对供应商、物料库存精细化管理问题，供应商管理系统提供对供应商的精细化管理。从供应商准入到供应商绩效评估，全方位实时掌握供应商动态信息，帮助招商局集团全面打通供应商数据壁垒、解决集团与供应商信息不对等、评估不健全、监测不及时等问题。

在物料库存管理方面，首先，智能采购招标平台通过自动生成订单、智能提醒订单的变更，退货，实时优化库存管理；其次，平台利用智能物料管理系统，满足企业对物料“一物一码”和“以码识物”等业务需求。同时，完整的物料数据也帮助招商局集团完成采购计划、采购需求、采购销售、采购库存有效统计和管理。

另外，智能采购平台的开放特性也满足了集团内多家代理机构以及各下属企业使用，并实现了与外部央企如南光集团、中国旅游集团等的互享共用，发挥了平台的最大效用。

总体而言，采购与招标数字化转型可协助企业变采购数字化鸿沟为高地。使企业既有各信息化管理系统发挥最大效用，保障相关数据在不同系统间的结构化流转协同和智慧化应用。

在降本增效方面，全流程的电子化企业采购，能够有效提升58%的采购人员效能，并可为企业持续积累海量采购数据。根据估算，每个项目单计纸张即可节约47000张。

2017年至2020年，招商局集团连续4年在国资委组织的央企采购分组对标中，蝉联综合性央企组第一位。

其次，在满足基础的合规和成本管控要求后，企业同时希望采购人员可以缩短采购周期，使无论是企业内部的员工体验还是客户满意度都可以提升，进而促进企业整体的业务推进。

最后，企业还希望采购人员能与供应商之间加强互动，增强协同能力。除此之外，采购人员可以与企业内部的其他部门更加紧密合作。

对于协同能力和交付周期的需求，是近年企业提出的新需求，这两部分会在下一章节的报告中进一步展开分析。

1.5 数字化升级推动采购人员职能转变

企业的采购管理需求推动了企业的数字化升级，而企业的数字化升级推动采购人员的职能转变。从采购的全流程上看，采购人员需要在各个环节思考更优的方式。

首先，采购人员应该具备更强的资源整合能力。

在挑选供应商方面，原先大批量采购的方式，形成的是稳定且长久的供需关系，而小批量、多品种的新供需关系是短暂的，有时候更是一次性的关系，原有的供应商将不能满足所有需求。采购人员需求开拓更多供应商资源，实时了解更多供应商市场的行情，通过公开招标、供应商比价、网络寻源等方式，在供应商侧形成良性的比价机制，促使价格下降。

在供应商管理方面，采购人员则需要更细化的管理规则，定时的检核供应商的品质，以便可以匹配企业当下，乃至一段周期内的采购业务。同时，采购人员也要通过了解企业战略，合理规划采购，做好供应商管理工作。比如，按照未来的企业销售策略而制定的生产计划，采购人员了解所需的原料供应数量后，从而去规划和培养未来一段时期的战略供应商、优质供应商、次优供应商等，建立良好的合作关系，使下一阶段的采购业务可以顺利进行。

在需求管理方面，采购人员应该使商品目录结构化、标准化，特别是在非生产物资采购方面，商品目录的建立，一方面可以使采购人员便于管理商品，另一方面，需求方在申请采购商品时也更加明确，避免重复采购或错误采购。

良好的资源整合能力往往使企业在面对突发事件时更加从容。例如，在刚刚稳定的新冠疫情中，某家口罩生产商，原有的工业纱布供应商断货，造成了自身的生产中断。该企业的采购人员具备高度应变能力，利用网络寻源的工具为企业寻找合适的工业纱布供应商。同时，采购人员还利用采购系统，寻找到亟需口罩的企业，使上下游联动起来，快速构建了一套供销链路，既解决了企业的原料供应问题，又开拓了销售出路，为疫情期间需要口罩的企业提供了帮助。

其次，采购人员也应该有“未雨绸缪”的意识，具备对于需求的有效预测和判断能力，以及抗风险的能力。风险不可避免，但是有效的预测和判断可以降低风险出现的概率，这就要求采购人员不但要具备强执行能力，还要有抵御变化带来的风险的能力。

需求的变化可能来自于C端消费习惯的变化，而通过大数据预测分析，实现快速传导到采购端，使产品研发设计前置。目前，诸多企业面临的共同问题就是太过于“脆弱”，类似于此次疫情的“黑天鹅”事件，对于很多企业来说是毁灭性的打击，但是对于供应链管理能力强的企业来说，则可以在短时间内恢复。

很多企业都在努力建设自身供应链能力，目前，各行业也涌现出一些行业标杆。

例如，美的集团有着52年专注于精益制造的经验，据公开资料显示，今年3月份美的集团整体员工复工率已有87%，复产率也达到了84%，而其供应商的整体复工率是89%。这得益于美的的供应链体系，美的也于4月份时发布了美云智数供应链云平台，这是经过美的自身内部实践打磨的供应链管理平台，包括了自动化订单、风险预测、网络寻源、协同管理等企业采购管理工具，不仅帮助企业降低供应链风险，还在疫情期促进企业的复工复产。

由美的集团的经验可见，传统的采购管理手段不足以应对突发状况，也无法再适应数字变革中的采购管理，而数字化的采购管理工具更能辅助采购人员强化自身能力，无论是小批量、多品种的需求变化或是“黑天鹅”事件有更强的抵御能力。

最后，采购人员也需要培养供应链管理思维。供应链管理每个企业都将面对的一大课题，更有人说，未来企业的生死存亡，很大程度在于企业的供应链管理能力。

在企业中，如果只是管理者具备供应链管理思维还不够，因为直接在接触企业上下游的是业务人员，而非管理者，而采购人员是企业供应链管理链条中的核心业务人员，不仅直接对接上游的供应商，而且需要敏捷洞察下游需求方的变化，能够快速传导到供应商侧。

同样，采购人员在企业内部的协同也同样重要。例如，采购人员与前端运营人员需要保持信息同步，运营人员直接接触需求端，而采购人员直接接触供应商，所以在企业内部，运营部门和采购部门应该协同配合，才能做到需求的快速响应。

总体来讲，采购人员的职能从被动执行向主要规划方向转变。传统采购方式下，采购人员最希望的是“Do the thing right”，即接受到采购需求后，采购正确数量的商品，保证低成本、高质量和阳光合规。而企业面临的问题不仅是成本问题和合规问题，还有交期与协同问题，这就要求企业采购学会主动规划采购、充分了解企业商品情况及市场、合理预测采购需求，并且主动拓展采购资源等等，也就是“Do the right thing”。所以，这些新要求促使采购人员需要协助数字化工具来辅助这些能力的培养。

2.以交期为核心的采购管理

近年来，需求方对于企业的交付周期比较重视，交付周期也被列入采购人员的KPI考核指标中。

交付周期管理不是仅限于采买后的物流环节，而是需要从寻源环节开始，在每个环节节省时间，使整体的交付周期缩短。

在不同采购品类中，影响交期的因素不同，生产物资采购方面主要是由于“小批量、多品种”的新供需关系影响，而在非生产物资采购方面则是由于需求方对于采购商品的及时性上要求提高引起。

应对需求方对于交付周期方面的需求，数字化采购工具可以帮助采购人员在网络寻源、供应商准入管理、供应商管理、询比价管理、商品目录管理，和商城模式采购等方面精细采购管理，提高采购效率，缩短交付周期。

2.1 小批量、多品种需求增多，交期管理成为焦点

对于制造业、建筑业、汽车业等行业，生产物资采购金额大、采购数量多，这类企业近年面临小批量、多品种的需求变化，引来采购交期问题。

小批量、多品种的生产方式由于缺少固定的订单和产量，加之个性化的设计多，很难形成生产自动化，企业的议价能力降低，生产成本上涨。同时，大批量采购方式不仅无法及时满足需求，积压的库存还会导致企业的仓储成本急剧上升。

小批量、多品种的需求就像是“高级订制”商品，类比奢侈品行业的高订商品都是价格不菲的，原因是高订商品的原料要求高，手工制作的部分多，人工成本高。但是对于to B企业来说，由于竞争环境激烈，涨价绝不是首选的解决方法。这样一来，就造成了自身利润被压缩。成本上升的风险使采购人员不得不去拓展新的供应商，寻源的时间成本变大，从而影响了交期。

面对交期的压力，企业可以从几方面入手对采购管理进行调整。

需求的个性化是大势所趋，所以首先企业从采购人员架构上需要调整。采购部门需要具备创新思维能力，甚至企业可以为解决个性化的需求在采购部门设立一个小组，这个小组需要按照新的产品需求做供应商研发的对接、设计和生产。

其次，从采购流程上看，提高生产物资采购的交期问题，主要可以通过供应商管理实现。

原先，很多企业不重视供应商管理，原因是他们有相对固定的生产物资方面的供应商，也有相对稳定的生产计划，下游的需求变化不大。彼时，供应商的管理手段相对简单粗暴，只需要根据年规划的销售额，按比例分配给各个供应商，每个周期进行产品的验收即可，这样的供应商管理也已经满足当时的生产销售需求了。

今时不同往日，随着下游需求方传导过来的需求变化，企业原有的供应商结构变得复杂起来。原先的大额订单占比在下降，小批量、多品种的订单越来越多，采购频次变得波动。供应商数量也增加不少，供应商属性也不同，有些是战略合作伙伴，有些只是临时的个性化需求引入的供应商，但是有些订单只能这些供应商才有能力生产。

基于这些情况，企业应该利用过往服务积累的数据，梳理出一套有效的供应商管理体系，有助于整体采购规划。供应商管理有几个重要的环节，即供应商准入管理、供应商分级、供应商绩效考核。企业通过这一系列的管理动作，进行供应商的优胜劣汰选择，最终建立更优质的供应商资源网络。

首先，成为可以合作的供应商需要通过供应商准入环节。供应商准入管理是指将通过招投标、询比价等方式，针对进入企业供货体系的供应商，设置明确和统一的条件，使供应商可以保证所提供的产品和服务满足企业基本要求。准入制度即是能成为企业供应商资源池的硬性要求，只有达到一定标准的供应商，企业才会考虑后续进行采购合作。

供应商准入管理是供应商管理的第一道门槛，企业必须根据自身的采购规划，制定符合业务现状的供应商准入门槛。供应商准入门槛不是一成不变的，而是会根据企业的业务发展，以需求的变化而变化的。企业需要动态调整，所以即便是当年准入审核通过的供应商，也有可能会在后面几年的供应商绩效评估中被淘汰掉。

其次，企业需要给供应商分级。分级的目的是为了帮助企业给供应商“打标签”，每个等级供应商的服务能力、对于企业的价值和供应风险有所不同，企业应针对不同类型的供应商进行差异化管理。

通常情况下，企业可以按照供应商的重要程度及过往历史合作记录综合评定，将供应商分为四类，战略供应商、杠杆供应商、一般供应商和瓶颈供应商，或A、B、C、D四类，淘汰供应商或黑名单供应商可以再单独分为一类，这五类供应商的组成企业完成的供应商结构。

战略供应商，即A类供应商是企业最重要的供应商，这类供应商提供了企业最核心的产品，采购金额巨大，对企业的采购成本和交期影响最大，所以风险等级很高。管理战略供应商，企业应尽可能与其建立长期且紧密的合作，实现互惠互利。

杠杆供应商，即B类供应商每年同样也有很大的采购订单，但是所生产的产品属于通用类、可替代类的产品，风险等级相对较小。管理杠杆供应商，企业需要尽可能保证低成本的采购，保证不断货和质量的标准化。

一般供应商，即C类供应商，通常刚进入企业供应商资源池，还没有进行过交易或者刚开始合作的供应商会被分到这一类。一般供应商会进一步被分类，合作时间越长的供应商会被排在前面，分配到相对更多的订单。但是总体来说，一般供应商拿到的订单量较少，因为是初步合作阶段，信任基础不够，会选择非核心的产品优先进行合作，风险等级相对较小。管理一般供应商，企业需要持续观察，服务能力强的供应商可以逐步扩大订单量。

瓶颈供应商，即D类供应商，个性化订单的供应商一般会归为此类，此类供应商生产非标类产品，行业内的竞争者少，相对强势，风险等级对于企业来说也比较高。管理瓶颈供应商，企业首要任务是保证供应，切勿让这类供应商真的成为企业生产瓶颈，控制风险。

淘汰供应商，即E类供应商，这类供应商要么就会不再符合企业的采购规划路径，要么就是在合作过程中不能满足生产要求被淘汰。

最后，供应商管理还需要定期的供应商考核评级。评级的规则需要依照企业对于四类供应商的定义而定，企业需要定好每类供应商的边界，比如订单数量、金额以及采购金额占总采购额的比例等。

考核的方式可以分为很多种，比如，每次履约的结果可以作为考核的直接数据，比如交付的质量、数量、时间等；同时，企业需要定期去查看工厂的环境和机器的运转，首次检查需要采用现场巡厂的方式，后续的检查中，企业可以设置远程的巡厂，对接厂房机器的数据和参数来评估生产的状态。同时，定期的考核评定也可以加深供需双方的了解，帮助双方建立更长久的合作关系。

华为在供应商绩效评估方面就极为严格，在内部制定了定期的供应商反馈机制和评估流程。以客户的利益出发考虑，华为将供应商绩效考核维度分为技术、质量、响应、交货、成本及合同履约等指标，全面对供应商进行考核。同时，华为也积极鼓励供应商向华为反馈，使华为与供应商之间建立了良好的沟通，增进信任，在需求变化时可以快速响应，也同时帮助华为改进采购团队的业务运作。

通过健全的供应商管理体系，企业可以在小批量、多品种的需求变化下更加从容，匹配到更合适的供应商进行生产活动，有效的缩短交付周期，提高履约效率。

优化供应商管理，甄云科技助力爱婴室采购效率提升

爱婴室是一家基于“品牌+全渠道”运营的、为孕前至6岁婴幼儿家庭提供优质母婴用品和相关服务的专业连锁零售商，通过直营门店、APP、微商城小程序、门店到家小程序、短视频直播、第三方线上综合购物渠道等电商入口平台，形成了全渠道融合的商业经营模式。

爱婴室与多家国内外知名集团公司建立了紧密的战略合作关系，吸引了惠氏、雅培、达能、美素佳儿、海普诺凯 1897、佳贝艾特、合生元、飞鹤、伊利、嘉宝、伊威、方广、Little Freddie、尤妮佳、金佰利、大王、安拉贝尔、新安怡、贝亲、小白熊、美德乐、膳魔师、利其尔、妙思乐、怡思丁、Bobo、Joie、英氏、贝彤、良良、皇室、孩之宝等知名品牌在渠道的入驻。

对母婴商品的采购上，目前爱婴室实行全集团统一供应商准入、总部统一集中采购和区域采购相结合的方式。

原先，爱婴室在供应商管理方面存在部分环节需要优化。

首先，由于不同母婴品牌的供应商数量多，样品开发频次高，合同、订单交易频繁，需要改善纸质合同流程的方式，缩短审核周期；

其次，与供应商信息共享方面，需要对人工处理的方式进行数字化改造，提升工作效率。

搭建数字采购管理平台甄采云，优化采购全流程管理

针对爱婴室在采购环节遇到的问题，甄云科技提供一体化数字采购管理平台甄采云，通过提供战略寻源、敏捷协同、采购商城三大套件，一站式满足企业供应商管理、采购申请、寻源定价、合同、订单执行、对账、开票、付款等采购全流程管理需求。

在供应商引入方面，甄云科技将爱婴室常用的几百家供应商纳入到平台中进行统一管理。根据供货品类不同，收集统计了全面的供应商资质信息，并管控其有效期，通过系统实现对供应商资质调查的功能，批量快速获取供应商的资质信息，并汇总统一跟踪。

对于新品引入环节的采购流程管理，甄云科技支持由供应商上传产品详细的360度图文资料及资质证书，采购方可实现在线审核，提升新品采购的效率。

在合同管理方面，甄云科技提供在线电子合同模板管理，解决合同种类多、不同分子公司合同模板内容不一致的问题，将所有合同文本结构化存储，自动生成合同文本。同时，系统可对合同条款信息进行自动统计分析，大大提升合同拟定效率，减少人员工作量。

对于原有纸质合同签订审核流程，提供电子签章标准模块，与供应商在线签署合同，极大缩短合同签署时间，降低合同签署费用。甄云科技提供的SRM系统将采购工作效率整体提升明显。

数据打通、全流程线上化，提升爱婴室采购综合管理能力

为实现供应商信息共享，甄云科技通过将SRM系统与ERP系统集成，打通业务数据与供应商沟通的桥梁，供应商可通过平台自动查询销售、库存等数据信息，提升与供应商的协作效率。

爱婴室在供应商管理、采购协同效率的整体提升源自于将采购全流程电子化，打通外部供应商注册考核、优胜劣汰的全生命周期管理，以及企业内部采购业务从需求提报、寻源定价到履约送货付款的全通道，全面优化采购效率。

随着多品种、小批量的生产模式订单增加，企业采购人员不仅需要通过比价、招投标降低采购成本，也需要提升采购前瞻性，强化采购过程管控，兼顾及时交付率与库存周转率。对拥有众多供应商的企业来说，需要对供应商进行线上化管理，提升采购交付周期和采购流程的协同效率。采购人员需要从被动执行的角色向主动制定采购战略的角色，寻求一体化最优采购解决方案的采购运营角色转变。

2.2 网络寻源和商城采购模式成为非生产物资采购新策略

非生产物资采购本身主要服务于企业的日常经营，企业内部分为很多组织和部门，每个部门的职责不同，除了必要的行政办公用品外，五金工具、营销用品、办公设备等损耗时常发生。第三产业为主的企业几乎没有生产物资采购需求，企业采购成本几乎都用于采购非生产物资，供应员工开展业务。企业通常不会大量囤积非生产物资，所以供应的连贯性要求更高。如果断供，会造成企业运营效率的降低。

与生产物资采购不同的是，企业采购非生产物资的品类更加丰富，供应商的数量相较于生产物资也更多。非生产物资的供应商的流动性较大，对于单个企业的忠诚度低，给采购人员带来更大的管理难度。虽然非生产物资的单笔采购金额通常小于生产物资，采购人员需要花更多的精力在资源管理上，采购人员也需要持续的寻源以保证每个采购品类上的供应商充足，所以投入的人力成本大。

从需求端的角度讲，非生产物资的采购相对频次较高，需求经常是突发的或紧急的，采购人员需要即刻匹配到合适的供应商进行采购。因此，在保证采购成本可控的基础上，非生产物资采购同样面临交期的困扰。

针对非生产物资的采购特点，企业目前主要的解决方案是利用扩大寻源半径的方式，引入更多优质的供应商，并尽量减低供应商的流动性，建立长期的合作关系。

线下靠采购人员的自身资源的寻源效率太低，依靠网络寻源的方式更加满足当下的交期需求。

网络寻源是指在线上化的寻源，在企业原有的供应商池以外的网络资源中，寻找匹配企业需求的供应商，在通过供应商准入的流程，进入到企业的供应商池中。网络寻源帮助企业扩大寻源渠道，并尽可能的为企业做供应商精准匹配，是企业采购业务中“开源”的重要一步。

网络寻源的方式切实可以帮助企业提高效率，降低人力成本。

第一种方式是在通过招投标的形式寻源时，根据企业需求，或通过厂商的系统，将招标信息发送至各大可信的公开招标网站上，或将招标信息发送至厂商自带的可信的供应商池中。在供应商准入后即可参与投标，既扩大了招标范围，又缩短了企业的招标周期。

第二种是通过建立采购商城，将“更多”的潜在供应商资源和“更准”的供应商匹配能力赋予企业，缩短交付周期，同时保证采购成本控制和采购质量。采购数字化厂商一般通过打通多方电商平台的方式，将满足企业SKU选择范围的供应商资源汇集到统一的采购系统中，节约企业分别对接各平台的时间。

很多企业引入采购商城的模式来进行非生产物资采购。采购商城是to C的购物体验“借鉴”而来，是一种电商化的企业采购模式，对企业的零散采购的效率提升和流程优化有很大帮助。

一般情况下，对于已签订长期合同或框架协议的供应商，企业会将相对固定的零散采购品类形成标准采购目录，放入采购商城中。采购商城的展示界面类似于电商平台，通过产品图片及描述的形式展示。

在操作方面，也更加类似于to C的电商采购形式。采购商城通常内嵌了企业的采购预算管理，对于这部分商品的采购，需求方通过采购审批后，采购人员即可通过采购商城完成接下来的采购流程。与To C端电商采购不同的是，根据企业需求，可以设置不同权限的采购商城界面，即采购人员只会看到自己权限下可以采购的商品品类。

除此之外，采购商城也可以对接第三方电商平台，提供更多采购资源。采购人员可通过自有供应商价格与电商价格对比，择优而采，进一步降低采购成本。

同时，作为采购系统的“变种”的新型采购模式，采购商城从采购到交付的全流程都可实现。电商化的采购模式在提高流程效率外，也可做到交期可控。对于需求端来说，采购商城模式也具有更好的采购体验。

搭建政府采购平台，京东中采云提升采购全流程效率

政府采购作为财政支出的重要组成部分，如何能够依托数字技术实现降本增效和创新升级，成为了各级政府的重要命题。

我国政府连续多年推进政府采购信息化建设工作。然而，基于传统IT项目建设思维开发建设的政府采购信息系统，普遍遇到了建设运维成本高、信息共享难、服务体验差的瓶颈。

传统软件供应商在搭建政府采购商城时，在电商技术、平台运营经验，及海量商品管理能力上存在不足，仅能实现简单的在线采购，难以满足政府打通采购全流程数据，提升采购效率的需求。

为了提升政府采购管理工作的质量和效益，国家某政府机关计划建设采购平台，主要用于采购限额标准以下产品。

借助技术优势，优化政府采购网络寻源的监管、服务及运维

京东中采云作为技术服务商，为该政府机关搭建采购平台。中采云是京东企业业务推出的数字化采购解决方案，依托京东智能采购解决方案中心（PISC）的技术与经验自主研发，为政府、企业及事业单位服务，提供商流、物流、信息流、资金流等全价值链服务的定制化采购解决方案，提高企业采购效率，合理管控成本。

在监管方面，该政府机关采购平台可实现全流程的信息、数据实时流转与留痕，政府采购的每一个环节，包括采购需求下达、审批、执行，以及后续的交付、履约、配送，都可以在系统中实时查看监控。同时，该政府机关将业务规则通过技术手段内置到该采购平台，系统在法规和政策要求下，完成所有采购行为。

在服务方面，中采云将技术创新集成应用到该政府机关采购平台中。

在寻源环节的智能导购场景中，中采云融合AI技术，基于京东每年几十亿次的用户交互数据沉淀，打造用户服务智能导购机器人，自动化解决采购人遇到的政策、操作流程等相关问题，减少采购人在寻源过程中的人工成本。

在数据分析场景中，管理后台为采购人及供应商提供数据分析功能，可实时汇总并分析交易、订单、履约、商品等相关数据，辅助采购决策。

在采购交易场景中，该采购平台支持直购、比价、反拍等多种交易方式，政府采购人可实现“货比三家”，为后续的采购审计工作提供有力依据。

在建设运维方面，中采云在该政府机关采购平台的底层利用了组件式开发框架，使得系统的开发类似于搭建积木的过程，系统具有较强的可扩展性，可根据场景需求，进行模块化组合，以满足业务新需求。

智能采购决策系统为人工采购寻源减负

政府采购是采购制度、采购组织、采购人共同参与的结果。通过技术手段在系统层面满足政府采购制度性要求，仅是建设政府采购该采购平台的第一步。作为政府采购的执行主体，采购人在政府采购中也发挥着重要角色。

为此，中采云在该政府机关采购平台的设计过程中，通过商品标准化、价格标准化、智能采购图谱等方式，将采购决策前置，减少采购人在寻源决策时的人工操作。

在商品标准化中，该政府机关采购平台依托京东的商品管理经验，建立标准商品规格参数描述体系，要求供应商按统一标准进行商品上架，从而确保标准商品库中不存在模糊规格商品，降低了采购人的决策成本。

在价格标准化中，该政府机关采购平台会参考历史成交价格、成交中位价，引入竞价、比价机制，建立标准价格指数，方便采购人快速对价格水平进行判断，提高决策效率。

基于商品和价格的数字化信息，该政府机关采购平台还会深入分析采购人的行为，形成智能采购图谱，在采购行为不合理时，自动进行预警提示，从执行层面防止不合规行为的出现和成本资源的滥用。

目前，该政府机关采购平台已上架覆盖9类集采目录内品目、27类集采目录外品目的共计超16万种商品。该政府机关采购平台通过数字化运营管理及产业链资源，重构了政府采购的交易模式和监管、服务体系，提升了监管能力、运行效率和服务水平，从而使政府采购过程更加透明、高效。

3.数字化采购提升协同能力

从信息化时代迈向数字化时代，产业互联、信息互通变得尤为重要。采购数字化时代来临，企业需要做好企业内部做到部门间的快速响应，并通过数据的联通，协同上下游的资源，优化供应链，提高采购效率。

同时，企业也需要思考，在采购人员结构上做优化，打造以集采为主的集中式供应商管理模式，即，总部定权定标准，子公司/部门统一执行。通过调整组织架构，减少人员的重复性和事务性工作，降低企业内耗和采购综合成本，并达到很好的管控效果。

3.1 多方联动，生产物资采购形成合力

生产物资方面，上下游间协同能力首先主要体现在企业与供应商之间对于定制化需求的协作上。

采购人员需要和供应商站在一起，共同解决问题。例如，企业在面临定制化需求时，如果这个供应商可以提供个性化的生产，但是由于模具不同，每次更换模具很影响生产效率，那么采购人员需要和供应商一起讨论，在生产流程上是否可以将其他大订单的生产集中处理，然后再更换模具，减少反复更换的时间成本。供应商也不愿意失去一家愿意帮助自己解决问题，又给自己带来销售的企业。如此一来，这些个性化的订单也将可以形成稳定的供应链。

但是如果企业目前的供应商中没有可以提供个性化生产的工厂，那么小组成员需要寻找新的供应商资源。在寻源的时候，采购人员需要注意，如果企业自身属于中型企业，那么超大型的供应商虽然有设备和研发实力，但是可能无法合作，因为超大型企业不会承做小订单，利润小且成本高，是得不偿失的生意。

针对这种情况，采购人员有两种方案备选。一是调整企业现有战略供应商，将部分大订单给这家供应商，再与他们沟通个性化订单的问题，二是选择更小规模的企业，规模相对小的供应商才会更加在乎通过共同研发和设计，建立新的供应链。这样不同的供应商能力，合理分配资源，才能使所有的供应商发挥出最大能效。

其次，数据与信息的联通也同样很大价值。原先，需求方、企业，与上游供应商之间存在数据割裂的问题，这导致需求的传递有严重的滞后性。企业提供的产品无法满足需求，造成很多成本问题。企业往往会把成本控制的压力传递给采购部门，采购人员还要与供应商之间大量的沟通和计划调整，确定新的方案，陷入很被动的局面。

为打破困局，一方面，目前，很多行业企业都在尝试打造的自身的大数据平台，通过前端的销售数据收集汇总，分析和预判出未来需求的走向，从而指导生产与原料采购计划。采购人员通过运营销售数据，分析过往的产品销售情况，再结合当前整体市场情况和企业销售目标，将每个产品对应到原料供应商，推测未来一周期的采购目标。当发现原有供应商的产能不足以支撑需求的时候，可以提前启动寻源流程，引入新的供应商。

宝洁公司就与沃尔玛公司有着“亲密无间”的供销合作。沃尔玛作为国际零售巨头，同样也面临着采购成本、库存、周转率等问题。为了有效控制采购成本、稳定库存、提高商品周转率，沃尔玛与自己的战略合作生产商宝洁公司结成联盟，将销售和库存数据共享给宝洁公司。

沃尔玛公司通过这些数据制定了自己的补货模型，优化自身的商品结构。作为生产方，宝洁公司通过数据计算出最优的生产计划和出货计划，也直接的了解到当下市场需求，可以及时的进行设计和研发工作。通过数据的打通，使采购方和生产方都获益，采购方的人员可以从繁琐的事务性工作中解放出来，同时需求也快速传递给生产方，更有效的进行生产，并将更符合市场需求的商品更快的研发出来。

另一方面，企业也需要加强对于内部各部门之间的协同能力的培养。企业应设置更合理的审批流程，就采购流程而言，对于不同的供应商，应在审批流程上做不同的区分。采购系统与人力、财务系统之间应形成数据打通，不仅为了合规和风险控制考虑，而且也可以提高部门流转的效率，不必为了口径不同的数据等问题做重复的工作。

一采通数字化采购平台，助力中信戴卡重塑供应链协作体系

中信戴卡股份有限公司，是铝车轮和铝制汽车底盘零部件供应商，是全球最大的铝车轮制造企业，拥有全资子公司5家，控股、参股企业15家，生产基地25个，其中海外生产基地7个。

中信戴卡集团及子公司采购业务均由集团采购中心负责，由于汽车及零配件行业对采购与供应的敏捷性、精益化程度要求极高，因此随集团公司业务快速扩张，传统的采购管理模式成为业务发展的瓶颈。

1、集团内部协作不畅。过去的内部作业流程繁琐复杂，效率低，责权体系不清晰；

2、物料主数据混乱，难以支持数字化采购体系的建立；

3、协作效率低中信戴卡缺乏与供应商的高效协同，具体表现为“询单靠手、谈判靠嘴、跟单靠腿”；

4、缺乏更强有力的成本管控手段。缺乏对采购过程的精准计划、跟踪、执行及追溯能力，难以实现成本管控，缺乏对运行状况的量化和可视化分析能力，难以实现业务决策支持。

立足“大采购”理念，一采通如何用数字化赋能中信戴卡采购全流程

在这样的背景下，中信戴卡认识到现有SAP采购模块已经无法满足采购业务和管理需求，引入了“大采购”理念，由一采通为其建立一套全新的数字化采购平台。

一采通核心团队成立于2004年，致力于采购数字化智能化领域。已发展为服务500+客户、覆盖29个细分行业的数字化采购领先服务商之一，在招采管理、集约化采购、精益供应链、战略采购、项目供应链、产业化服务等领域拥有经验丰富的专家，帮助企业获得最佳的数字化采购实践。

一采通作为中信戴卡的数字化采购的战略伙伴，产品体系包括招采中心、供应链协同中心、非生采购中心、供应商中心、智能分析中心、企采云中心。

中信戴卡的一采通数字化采购平台建设经历了四个阶段：

第一阶段从采购计划到财务付款全流程数字化，优化物料主数据流程，成为后续数字化提升的坚实基础。

第二阶段“拓宽加深”：建立固资、项目采购等专业采购模式，海外工厂上线，建成全球化的供应链平台。

第三阶段MRO电商采购，整合多家工业品电商渠道。规范流程、提高效率、降低采购价格，提升服务体验。

第四阶段，基于专业算法，建立自动化、智能化作业模式，替换原有无增值作业，提高供应链精益程度。

通过一采通数字化采购平台建设，中信戴卡达到了供应商管理数字化、供应商推荐智能化、计划处理无人化、订单下达及到货跟催自动化、MRO采购电商化、业务体系闭环化、采购模式多样化。通过大数据分析中心，实现业务过程可视化及智能分析，形成管理控制台、业务看板和统计分析三个层面的分析展现。

效果受益：精益供应、高效协作、成本可控

数字化采购平台上线后，中信戴卡在生产性物资采购方面有了很大升级。

首先，中信戴卡的采购内部协作更加顺畅。通过一采通全流程、全品类的数字化采购业务平台，以清晰的责权、数字化的流程、专业化的方法机制作为核心，驱动采购业务全流程更加敏捷、精益。

其次，供应链整合更加充分。全网资源整合、数字化评估模型建立，帮助戴卡获得更多优质供方，提高供应链同盟军的核心能力。

最后，采购成本更加可控、通过自动化的采购计划处理、一键式的价格维护、可视化的业务流程、自动化的标准物料询价、可视化的统计分析，使得中信戴卡的年度采购成本降低10%，效率提升10%。

在MRO采购方面，中信戴卡通过电商平台和采购平台供应商之间的价格对比，降本幅度7%以上。原先的常规采购需要5-7天，而电商采购达到“隔天到货”，采购效率提升了60%~71.43%，收益显著的同时，需求用户体验得到大幅改善。MRO采购实现了“从被动响应到智慧运营”的价值转变。

3.2 集中采购优化采购效率

大型、集团型企业的内部管理比较复杂，在企业采购这方面的管理方式也不同。

然而企业在管理非生产物资采购时有些混乱，缺少章法。大型企业和集团性企业在全国各地设有子公司，但企业缺少完善的内部管理系统和沟通机制，这造成了在非生产物资的采购方面的管理十分不统一。

由于沟通和审批链条很长，子公司在提出采购需求后，会经过长周期的审批，子公司等不及便自己开始进行采购，保证商品的及时供应。总部也考虑到子公司的难处，放权给下属公司自行采购，总部只控制总预算。久而久之，各个子公司都形成了自身的采购供应商池，有了公司内部的一套采购目录，而各个子公司之间数据不共享，很多SKU是相同的，但是采购价格却不同。

很多企业意识到了这个管理漏洞，特别是非生产物资采购占比较大的企业，希望能重新梳理一套采购的流程，自上而下的统一管理，在控制成本的同时，既对子公司的支出加强管理，又不影响需求的及时满足。

目前有两种采购管理方式应用较为广泛。

一种是分谈分签分购模式，即，下属子公司成立自己的采购部门，独立负责所在子公司从寻源到交付全流程的采购工作。如此，每个子公司都会形成一个独立的采购闭环，商品目录和供应商资源也是独立的。

这种采购管理方式存在一定问题。

首先，从采购人员配置上看，每个公司都需要配备一整个团队的采购人员。与生产物资采购的人员配置相比，由于非生产物资的SKU数量多，需求更分散，所需要的采购人员更多。但是从采购品类上分析，每个子公司所采买的商品品类大致相同，所以这种管理方式实际上就是用了翻倍的人力去做了同一件事，是一种人力成本上的浪费。

其次，从公司整体的采购管理上来看，由于每个子公司的采购管理都是独立的，有独立的采购系统，数据也不连通，从支出管理的角度看，总部的采购部门对于子公司的管控能力弱。

再次，从采购成本的角度考虑，由于各个子公司之前相互没有协同，也没有资源和信息共享机制，分谈分采会造成子公司A采购的商品和子公司B采购的同一商品的成本不一样，这会造成整个集团公司的采购成本控制能力下降。

另一种采购管理模式是统谈分签分购的模式，即，由总部采购人员负责所有的供应商寻源、商品目录管理和供应商管理工作。然后，各个子公司，按照周期内的采购计划，分别与供应商签订采购合同。

与分谈分采的模式相比，统谈分采从投入人力方面看，由于部分采购职责上收归于总部，子公司的采购部门只需要配备日常负责需求汇总和请货的专员，人力成本下降。同时，这样的采购模式要求总部与子公司做数据打通，由总部进行采购目录的管理，统一商品编码，统一采购价格。而且由于总部层面的采购总量大，在与供应商价格谈判时更有优势，统谈的方式可以让集团各个子公司的采购成本都下降。从集团管控的角度看，统谈的方式对于子公司的支出情况的管控能力强，除此之外，集团通过数据分析，可以对于子公司的成本结构分析，规划下一周期的绩效指标。

所以，目前来看更好的方式是，由总部采购牵头进行集中采购，与子公司的采购人员的协同能力，相互配合完成采购。而在这个过程中，企业需要的是可以辅助采购人员加强协同能力的数字化采购工具，通过系统的联通达到数据的联通和信息的传递，并使企业可以进行集中管理，将各个子公司的采购体系连结起来，形成统一的采购网络。

构建“长城e购”，商越科技助力长城汽车实现非生产物资采购同

长城汽车是成立于1984年的中国汽车品牌，主要生产皮卡、SUV、轿车、新能源汽车等车型，于2003年、2011年分别在香港H股和国内A股上市。长城汽车旗下拥有控股子公司40余家，员工7万余人，并拥有4个整车生产基地（皮卡、SUV、CUV、轿车MPV）。

长城汽车原本已具有基于传统IT架构的非生产物资信息化采购系统，采购信息化水平已经较高。然而，过往的采购信息化建设在应用中仍然存在很多实际困难：缺少协同平台，需求部门、采购、供应商之间沟通效率低下。随着长城汽车采购业务的发展，供应链管理逐步升级，需要更加规范的流程和更加便捷的服务。因此，长城汽车产生了拓展现有采购业务模式，升级现有采购平台，向采购数字化转型的需求。

物资选择权下放、采购权上收，实现需求、采购、供应三端协同

创立于2018年的商越科技专注于为营收规模在10-1000亿的大中型企业提供以采购商城SaaS为核心的非生产性物资采购数字化解决方案，帮助企业实现采购全流程的在线化、数字化，提升效率、降低成本。

针对长城汽车的采购业务面临的挑战，商越科技为其搭建了电商化的非生产性物资采购商城平台“长城e购”。长城e购包含商城、商品、采购申请、订单、收发货、结算对账、企业闲置物资等模块，并分为非生产性物资采购的需求端、采购端、供应商端三端界面。

长城e购平台基于互联网微服务架构，在一端与长城汽车内部的电采系统、HR、EAS、钉钉4个系统的几十个接口进行打通和对接；在另一端则通过商越科技所提供的标准接口，对接长城汽车的1200家供应商，以及多家电商平台。

历经110天的1阶段开发，长城e购平台上线了125种品类、40万规格型号的5万款协议物资、13万款物料及10万余个商品，覆盖集团采购部门和7万员工。

在需求端，长城汽车的一线物资需求部门可直接在采购商城中下单，预算信息会自动转至总部采购部门。

在采购端，采购部门通过与采购商城接通的审批系统对采购需求进行审批，集合所有订单信息，以集采价格下单，其后直接发货至需求部门，并全程在线监控。如此一来，长城汽车实现了非生产性物资采购的选择权下放、采购权上收，采购部门由采购执行者转变为运营者。同时，由于物资供应商信息高度同步，采购部门也实现了高效对账结算。

在供应商端，接入长城e购的长城汽车供应商会将物资商品照片、图片上传至商城平台，为平台实现所有物资的可视化图片做参考。需求部门可依据图片参考准确提报采购需求订单，采购部门的错买率也大幅降低。

盘活呆滞物资，实现上下游、员工采购共享

长城e购平台不仅为长城汽车实现了非生产性物资需求部门、采购部门，及供应商之间的三端协同，还实现了非生产性物资采购从成本中心到利润中心的转型。

长城e购平台采取集采模式，拥有供应商资源及价格优势。因此，长城汽车在长城e购平台中设立外销商城及员工内购商城，将未消耗的呆滞物资以集采优惠价格面向外部上下游企业、内部员工进行销售。由此，长城e购平台便实现了呆滞物资的盘活，将原来的物资成本损耗转化为额外利润。

效果受益：实现非生产性物资采购的多端协同、降本增效

自长城e购平台第一期上线以来，长城汽车实现了18个采购流程的标准化。同时，由于平台实现了物资需求部门与采购部门的在线协同，长城汽车非生产性物资需求部门的采购电话问询量降低了90%，错买率也同步降低。

此外，由于采购订单从采购员手工处理转为了平台自动化处理，长城汽车采购部门采购员数量从30余名减少至4名。基于互联网微服务架构，平台的订单转单工时、结算工时、订单平均处理时间、页面响应时间、采购周期均实现大幅降低，全面实现非生产性物资采购的降本增效。

4.数字化采购的趋势

目前，对于降本增效的诉求推动下，企业都在积极推进采购端的数字化升级。

首先，相比线下采购方式，或以靠ERP系统辅助的采购流程，采购数字化工具的应用使流程更加流畅和便捷，为企业搭建了更大的供应商资源网络，使得采购合规化和阳光化程度变高、加快部门间和供应商间的响应速度，也缩短交付周期。其中，采购商城作为新型采购模式，被越来越多的企业应用，也是由于在解决企业寻源效率和成本控制两个方面的需求外，也提升了采购体验。

其次，企业在进行数字化升级的过程中，也尝试了不同类型的系统模式。大型的业务系统动辄上千万，实施周期也在一年以上。从成本方面考虑，对于大型企业的现金流和时间投入也会造成不小压力。同时，大型业务系统的灵活性、可配置性较低，在企业快速发展的情况下，系统的升级改造会成为企业的难点，往往系统在企业某些业务的匹配度上会较低。相比较，采购数字化厂商在灵活性和可配置性方面有先天的优势，同时部署成本也相对较低。

未来，采购数字化升级还将为企业带来两大价值：

第一，采购数字化推动企业组织变革。采购人员的职能已经从被动执行向主动规划转化，将进一步向辅助战略制定的方向发展。由于数字化能力逐步的渗透，采购人员的很多事务性的业务职能可以被系统自动化取代，节省出更多的时间，采购人员可以将精力投入更复杂的工作中。例如，采购人员需要更多的时间去了解市场、了解需求，通过采购数字化系统沉淀下来的数据，更加精确的判断市场趋势，为企业制定更加符合需求的采购战略。

第二，采购数字化促进资源整合，优化产业供应链。无论是国家政策推动层面和企业内部需求的角度看，产业供应链优化都是必然趋势。数字化采购以需求为导向进行采购规划，形成联动，同时采购部门是直接对接上游供应商的部门，数字化采购流程可以倒逼供应商的管理能力升级，最终，采购数字化为突破口，使整个产业供应链能力提升。

然而，对于企业的采购数字化升级，也存在两点变数：

首先，采购数字化，乃至企业整体的数字化转型，是“一把手”工程，企业对于数字化的态度决定了数字化项目是否可以真正落地。作为企业的管理者必须对行业变化和未来趋势有清晰的认知，数字化是大势所趋，而数字化采购是最佳的切入点之一。

其次，企业管理者也必须清楚，数字化转型是一场“持久战”，不是个“小手术”，所以企业管理者需要做好长期的数字化升级规划和持续投入的准备。

结语

随着互联网人口红利逐步消失，消费互联网增长空间被压缩，而企业级服务市场正在崛起，产业互联网已是大势所趋，数字化采购已经成为了产业互联网的关键突破口。

在产业互联网及数字经济的大背景下，数字化转型是企业必经之路，也是战略挑战。现如今，企业正在积极进行数字化转型，利用数字化手段，提升企业运营效率及管理能力。

对于企业而言，采购是企业经营的重要一环，在企业经营活动占有重要地位。

企业采购转型势在必行，面临业务增长和降本增效的双重压力，企业已从传统采购到电商化采购，如今已在向数字化采购的方向加速发展。通过数字化采购方式，提高采购效率，增强采购协同能力，为企业提升了经济效益，同时也为企业发展提供了更大想象空间。未来，当企业采购数字化日渐成熟后，也必将促进产业链上下游的数字化升级，重塑供应链，带动产业的发展。

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