读《IPD华为研发之道》笔记

一、IPD是什么？

二、IPD的六大流程阶段

三、IPD产品开发过程中的评审

四、IPD的本质是从机会到商业变现的过程。

五、IPD的基础框架

六、IPD的核心思想

七、IPD有什么优点？华为为什么要引进IPD? 如何执行IPD？成效如何？

成功进行IPD变革给企业带来的好处如下

成功进行IPD变革可为企业产品带来如下好处

成功进行IPD变革可为企业组织带来如下好处

华为遇到研发管理难题

华为向IBM学习

在IBM顾问的指导下，导入IPD，结合自身，先僵化，再固化，后优化

八、总结

一、IPD是什么？

IPD 集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。

二、IPD的六大流程阶段

概念、计划、研发、验证、发布、生命周期。每个阶段都有定义清晰的决策评审点，这些决策评审点已经不是技术评审点，而是业务评审点，他更关注产品的市场定位和盈利情况，决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能进入下一个评审点。

三、IPD产品开发过程中的评审

1、CDCP：concept decision check point 概念决策评审点。由PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT决定项目是继续还是终止。CDCP通过意味着决策团队同意PDT计划阶段的资源投入。

2、PDCP : plan decision check point 计划决策评审点。PDT向IPMT展示最终的业务计划和决策合同，由IPMT做出继续或终止的决策，若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差，项目进入开发阶段。

3、ADCP:availability decision check point 可获得性决策评审点，是产品公开发布、推向市场前的最终决策评审，需要IPMT明确做出继续或者终止的决策。ADCP通过意味着决策团队同意PDT发布阶段的资源投入，产品可大批量上市。

4、EOXDCP: end of decision check point 生命周期管理中的各种决策。EOXDCP通过意味着决策团队同意该产品退出市场。

IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作，制定均衡的公司业务计划。并对新产品线的产生进行决策。它是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管。

PDT(Product Development Team 产品开发团队)是一个重量级的跨功能部门团队，它在概念阶段开始时正式组建，从概念阶段一直到发布阶段执行IPD流程。PDT团队在PDT经理的带领下，以一种跨功能部门的方式工作，各成员在所有的产品决策中，代表本功能部门做出决策。PDT经理：由IPMT指定，一般为来自研发或市场人员

核心组：研发、市场、财务、采购、制造、技术支援、项目操作员（POP）、质量（PQA）

四、IPD的本质是从机会到商业变现的过程。

五、IPD的基础框架

主要有两个过程：一是市场管理过程，二是集成产品开发过程。前者是通过对市场的分析研究，形成正确的产品规划，并负责商业开发、商业目标实现和跟踪管理，以满足客户需求。后者是在限定的时间内，开发完成高质量的满足需求的产品，并通过供应链交付市场，一协助客户实现价值。这两项分别从商业和产品层面，实现从客户中来，到客户中去的商业本质。

六、IPD的核心思想

　IPD的关键要素包括：跨部门的团队、结构化的流程、一流的子流程（如：项目计划与监控、产品数据管理、共用模块、技术管理、管道管理等）、基于平衡记分卡的考核体系、 IT支持等。它的核心思想包括八个方面：

1、产品开发是投资行为

　　对企业来说，新产品开发不但是投资，而且是最重要的投资。因为它决定了企业未来的生存与发展。投入的不仅是财务资源，还有宝贵的人力资源、时间资源。对于任何一家企业，资源总是有限的，投资决策必须科学、慎重。选择了A项目，往往意味着不能同时选择B项目和C项目，正确的决策给企业带来利润，决策失误，造成的不仅是资源浪费，更可怕的是失去市场机会甚至是企业生存的机会。产品开发投资必须坚持压强原则，做好投资组合管理，集中资源、重点突破。

　　为了降低投资风险，IPD强调对新产品开发进行分阶段投资，加强阶段决策，减少投资失误及失误损失。

2、基于市场的创新

　　不管企业采用什么样的策略，新产品开发的目的无非是为了企业赢利（包括未来能赢利），所以新产品开发只能面向当前或未来（能预见到的未来）的市场需求。IPD强调基于市场的创新，把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一阶段，着眼于一开始就做正确的事情，并保证后续阶段把事情做正确，并且在产品的整个生命周期都从客户需求出发制订有关计划。

　　为了保证始终坚持市场导向而非技术导向的创新理念，企业必须从市场需求出发做好市场管理和产品规划。

3、基于平台的异步开发模式及重用策略

　　产品平台是一系列产品共同技术要素的集合，可以体现为共享的零部件、组件/模块、子系统等。实施产品平台战略，按产品体系结构分层异步开发（技术要素、模块、平台、产品），将极大地提高开发效率，缩短产品上市周期，而且对产品质量特别是稳定性起到很大的作用。之所以目前市场上新产品更新越来越快，是与企业自觉或不自觉地运用平台及重用策略分不开的。

4、技术开发与产品开发相分离

　　技术开发具有较大的不确定性。IPD模式强调先做技术储备、技术攻关，再启动产品开发项目。这样做的好处是：降低技术风险，保证产品开发的计划性或产品上市日期的可预见性、可控性，同时也促进了重用策略，并有利于产品质量控制。

　　多数中小企业把技术开发混在产品开发中进行，或者把技术开发作为产品开发的一个阶段，其实是很不利的，其中有相当一部分企业由于项目选择余地少、项目立项仓促，技术开发与产品开发混在一起也是无奈之举。要改变这种状况，还需要在市场管理、产品规划、技术管理等方面做起。

5、跨部门协同

　　IPD模式下的项目管理，要求在项目开工之时即由不同功能部门共同参与，组成跨部门的核心项目小组，由核心小组组长（项目经理）统一协调指挥。典型的核心小组成员包括以下部门的代表：市场、销售、研发、采购、中试、生产、服务、财务等职能部门。

　　IPD强调的“协同”有别于“协作”、“协助”，是目标一致的团队在“同一条战壕” 里共同战斗，共同对最终结果——产品的市场成功负责。而不是传统上的，其它部门“协助”、 “配合”研发部门(或研发项目组)开展产品开发工作，项目组“仅”对把产品“开发出来” （开发出工程样机，提交试生产）负责，至于能不能顺利量产、可服务性如何、能否赚钱是不负责的，或是“将来”的事情，本项目已经完成可以拿奖金了。

　　跨部门协同强调打破部门墙。当然对于不同企业组织，所跨部门的彻底性有所不同，这就组成了所谓的“重量级”或是“轻量级”的项目团队，在组织形式上对应于“强矩阵”或 “弱矩阵”结构。

6、结构化的并行开发流程

　　首先是“结构化”，它将流程进行分层、分阶段，再对各阶段的步骤、活动进行规范，保证对于不同的产品开发项目其开发流程具有相对确定性和稳定性。但是，这种结构化不是完全刚性的，而是具有一定的灵活性，它允许负责研发的QA人员根据不同的产品开发项目按事先制定的原则对流程进行“裁剪”，保证流程的适应性。所以，这种结构化强调的是适度的结构化，需在“过于结构化”与“非结构化”之间取得平衡。

　　其次是并行工程，它是缩短新产品上市周期（TTM）的重要手段。它通过严密的计划、合理的接口设计把原来的许多串行进行的后继活动提前进行。并行不仅是产品设计活动的并行展开，重要的是必须包括其它跨职能部门的活动，如：采购活动、市场活动、中试及量产阶段的活动，等等。这是与跨部门协同的项目组织结构相适应的，是缩短TTM的关键。

7、产品线与资源线并重

　　阵结构的组织应该是重视研发的企业较理想的选择，或是组织结构演变的方向。在一个矩阵结构的组织中，产品线负责产品经营、市场规划、产品规划、产品包开发、生命周期管理等；资源线构成能力中心，负责人力资源建设、专业技术设计、知识经验积累、技术开发和CBB建设等。产品线是企业发展的动力，资源线是对产品线的必需的有力支撑，只有二条线并重，才能持续提升产品开发的能力。如：有了资源线的技术开发和CBB建设，才能保证产品开发与技术开发相分离，提高开发效率。

8、职业化的人力梯队建设

　　研发队伍建设需要建立技术人才的发展晋升通道，避免技术专才都去挤管理通道，都要去“当官”，结果有些企业为了搞“平衡”，设了很多经理、副经理，其实都不是真正的管理者，不利于管理。

　　在IPD模式下，企业还需要一批新型人才，如：系统工程师、产品经理、项目经理等，还需要建立相应的机制才能培养出所需要的人才，如：评价与激励机制、“资源池”计划、新员工培养机制等。

实施IPD是一项系统工程，上述八个方面的核心思想也是紧密联系的。各个企业在实施的过程中，需要根据企业所处的阶段、未来的目标逐步进行。要达到预期的效果，必须深刻领会IPD的核心思想，否则，徒具形式，形似而神不是，结果可能适得其反。

七、IPD有什么优点？华为为什么要引进IPD? 如何执行IPD？成效如何？

根据国际著名PRTM咨询公司的分析（Pittiglio Rabin Todd & Mcgrath 皮提格里奥.拉宾.托德与麦克格拉斯），

成功进行IPD变革给企业带来的好处如下

1、产品上市时间缩短40%~60%；

2、产品开发浪费减少50%~80%；

3、产品开发生产能力提高25%~30%；

4、新产品收益（占全部收益的百分比）增加100%。

成功进行IPD变革可为企业产品带来如下好处

1、多：收益多——销售额/销售收入、利润、利润率、新产品收入贡献比、核心技术/专利数。

2、快：开发快——TTM/TTP（TTM:time to market 指产品从立项到首次上市的时间，它体现了产品开发的周期，可以与同行进行比较，对比整体开发体系运作的效率。TTP：time to profit 指产品从立项到首次达到盈亏平衡点的时间，它从投资的角度体现资金回收的周期，反映的是产品开发投资的效益）。

3、好：质量好——客户满意度、缺陷率/返修率。

4、省：运作成本低——管道效率、开发费用。

成功进行IPD变革可为企业组织带来如下好处

1、基于主业务流的持续改进。统一了做事的方法与基线，并持续改进以达成最优。

形成了支持产品商业成功的运作保障体系：用统一的理念、方法做事，大幅度降低沟通与协同成本，避免无效的返工，一次性把事情做好；整个开发过程可视、可控，便于管控；强调为结果负责，因此流程必须是端到端的流程，IPD就是一套端到端的流程体系。有利于培养人才：基于流程中对角色的明确要求，可培养一批高素质的专业人才，如产品经理、项目经理、系统工程师等。

2、核心技术、核心能力的沉淀和复用。可系统性、规范化的积淀智力资产，而不是任由其留在个别人的脑海中，少数人的硬盘里或者淹没在无序的文档中。

成功案例：IBM实施IPD 3年，产品开发流程得到重大改善，多项指标被刷新：高端产品上市时间从70个月缩减到20个月；中端产品上时间从50个月减少到10个月；低端产品上市时间少于6个月。研发费用占总收入的百分比从12%减少到6%；研发损失从起初的25%减到6%。

华为遇到研发管理难题

随着公司规模的迅速扩大，华为的产品越来越长，但是研发效率、产品质量与响应速度等方面的问题越来越多，集中表现在

1、串行研发导致开发周期很长，产品研发被动地响应市场需求且缺乏整体规划，导致维护成本很高，影响了客户的满意度；

2、研发部门重视技术与功能的开发，对产品的可靠性与稳定性的重视不够，产品研发人员闭门造车，脱离客户需求，研发浪费十分严重；

3、产品交付质量不稳定，频发的售后服务问题冲击了研发节奏，影响了商品利润；

4、严重依赖“英雄”，成功难以复制，“部门墙”较厚，组织能力较弱；

5、缺乏结构化端到端的流程，运作过程割裂，内耗严重等。

1997年,华为的销售额虽然逐年增长，但是产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的六分之一至三分之一。

华为向IBM学习

华为做的是长线产品，需要系统、规范、有效和高效的研发与创新管理体系才能保证企业持续成功创新。1999年，花了高价请IBM顾问来帮忙解决问题。IBM报价约5.6亿人民币，相当于华为一年的利润。加上实施与IT等费用，整个变革共计花了20亿人民币。

IBM顾问对华为的研发与创新管理现状做出了全面的剖析与诊断，1998年9月20日报告会上：概括华为研发管理问题：

1、缺乏准确、有前瞻性的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；

2、没有跨部门的结构化流程，各部门有自己的流程，但部门流程之间是靠工人衔接，运作过程割裂；

3、组织上存在本位主义、“部门墙”，各自为政，造成内耗；

4、专业技能不足，作业不规范，依赖“英雄”，这些“英雄”的成功难以复制；

……

在IBM顾问的指导下，导入IPD，结合自身，先僵化，再固化，后优化

2000年第一个试运点，华为移动交换机VMSC6.0：三个产品一年的试点产品研发总周期缩短了50%。

华为成功案例

1、IPD在华为3G研发中的应用。一个普通的芯片研究人员可以通过参与3G的某个TDT而加入3G项目，在某个细分小组会议上，针对分解下来的任务包阐述自己的观点，同时受到财务等环节的可行性约束；与此同时，他还参与了另一个或多个光传输、交换机等项目。（体现跨部门的结构化流程管理）

2、华为3Com的IPD实践。实施IPD流程后，华为3Com产品的开发周期缩短了50%，产品的不稳定性降低了三分之一。

八、总结

客户需求导向是企业生存发展的一条正确的道路。

华为引入IPD实践表明：实施IPD流程能够加快产品开发速度，缩短产品上市时间，降低产品开发的投资失败率，从而减少浪费，降低产品开发成本，增加收入，给客户提供价廉物美的产品。任正非说：为什么我们要认真推行IPD？我们就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低、效率最高。