道格拉斯简化

大多数组织领导者在实施文化变革的努力中都遇到了某种瘫痪，这可能是由于感觉到的困难或实现我们的工作所需的时间。 但是，变化只有我们选择进行时一样困难。 为了领导成功的变更工作，我们必须简化对变更的理解和方法。

改变并非罕见。 我们每天都处于不断变化的状态中，从应对创新的速度到与周围环境的简单交互。 简而言之， 变化就是我们处理，传播和采用新信息的方式。 无论您是领导团队还是组织，或者只是喘口气，您都会从更加专注，简化的变更方法中受益。 这是一个可以节省您的时间并减少挫败感的过程。

与变化的三种相互作用

每个人都以不同的方式与变化互动。 这些差异是基于我们是谁，我们自己独特的经历以及我们的核心信念。 实际上， 只有5％的决策涉及有意识的处理 。 即使您不认为自己在做决定，也实际上是在做决定（即不采取行动）。

因此，您看到，在涉及变化的情况下，有两个演员在起作用。 首先是人类的决策者。 第二个是进入决策者的信息。 两者都存在于决策过程中不同阶段的三组交互中。

参与变革

首先，我们必须了解不确定性确实是我们必须处理的“新信息”的结果。 在等待其他信息时，我们必须接受当时的位置。 随着新信息的不断到来，应对变化要求我们至少要信任自己和我们的管理能力。 每个人对新信息的响应方式都不同，这些响应基于多种因素：一般的硬接线，需要满足的无意识需求才能感到安全，等等。 在不确定的时期，您如何感到安全？ 你是例行的吗？ 您需要详细信息还是需要评估风险？ 您能即时解决问题吗？ 还是安全感就像创造全新的东西？

驾驭变化

“导航”并不一定意味着安全地“四处走动”。 它知道如何“克服它”。 应对变化确实需要“全力以赴”，以保持一切完好无损，并在我们遇到每一个即将来临的新信息浪潮时不断前进。 周围的每个人都对导航过程有所帮助； 利用它们进行“顺畅的航行”。

采用变化

您组织中只有一小部分成员会真正适应变更。 但是，坚定而自信的少数派可以传播变革之火，并帮助您在组织内发展一些创新的想法。 考虑利用研究人员所谓的“ 钟摆效应 ”，即只有组织人口的5％的人群会影响人群的方向（其他95％的人群会随后意识到这一点）。 此外， 伦斯勒理工学院的科学家发现 ，当只有10％的人口拥有不可动摇的信念时，该信念将始终被多数人所接受。 这项认知研究的发现对创新和运动在集体人群中的传播具有影响。 大规模采用的机会与您对周围各方的影响直接相关。

指导文化变革的有用矩阵

到目前为止，我们已经确定了每个人，团队或部门将经历的三个“交互”：“参与”，“导航”和“采用”。 当我们研究在组织（任何类型）的更广泛范围内实施更改的工作时，我们还可以确定驱动每种交互成功的三种关系 ：“人”，“能力”和“信息”。

这是您在每时每刻以及与每种关系应考虑的简要清单，以帮助您周密地制定路线图。

敬业度

组织的成功来自“我”和“我们”的意识和行动的重叠。

• 个体（I）基于其自然React能力而意识到并参与其中。
• 团队（我们）会根据个人的主动性意识到并平衡他们的职责。
• 领导者（I / We）通过了解他们的（I）和集体（We）来获得洞察力。

参与—能力

“能力”适用于组织清楚地组织，记录和可访问的技能，流程和文化。 它是您在其中操作和实现解决方案的“空间”。

• 当前状态意识允许您使用已知的运营能力来使用可用的资源和可访问的对象以及谁。
• 未来的状态需求将向您显示要弥补差距的学习或扩展需求 。 本质上，您将设计组织的重新编码。

参与—信息

• 根据协议中的适当需求，所有人都可以轻松访问信息 。
• 交流很容易进行，并且在各个层次上都是往复的。
• 沟通流程及时透明。

导航—人

• 平衡个人和集体的回应将影响您的结果。
• 平衡我与我们 。 这使得响应可以无缝，协作的方式共存，从而推动了每个项目的发展。

导航能力

• 技能 ：通过各种方式确保评估和学习的持续状态，使您可以轻松地进行导航，因为每个人都将逐渐了解自己的知识，以为下一次变革做准备。
• 文化：在受支持的生态系统中明确目标和使命，您的团队可以在相互协作的过程中尽最大努力来运作。
• 流程：检查现有流程，并放开一切阻碍您发展的措施。 开放的实践和方法论确实允许更高的适应性和决策率。
• 利用人才：发现谁已经在您的组织中，以及如何以新的方式利用他们的人才。 超越已知团队，寻找新观点的来源。

导航—信息

• 要明确您的任务。
• 在所需的最终游戏中要非常清楚，以便每个人都知道您要导航的方向（没有明确定义和发布方向，很容易浪费时间，金钱和精力来导致错过目标）。

领养—人

• 行为对影响力和采用具有至关重要的影响。
• 对于内部采用而言 ，请考虑少数坚定者所摇摆的思想摆。

采用能力

• 可持续性：利用更常规，更注重遗产的人员来帮助稳定和嵌入您的新计划。
• 让您的创新者和共同创造者进入下一阶段的开发并开始解决问题，而其他团队成员则可以进行后续工作。

采用信息

• 与您的外部沟通保持开放和透明。
• 带路你做什么和怎么做它来创建变革的浪潮。
• 请记住，大规模采用的临界点是10％。

简化变更的四个步骤

现在，您了解什么是更改以及如何处理它。 您已经了解了您和您的组织如何与之进行各种交互。 现在，让我们研究一下四个步骤，以简化您与个人，团队负责人或组织主管之间的互动并实施更改。

1.了解变化

变更是在接收和处理新信息并确定如何响应和参与新信息（请考虑个人或组织操作系统）。 更改是您自己与传入的新信息（认为系统界面）之间的一种对等动作。 变更是一个不断演变的过程，它以连续的周期（请考虑数据处理，错误修复和程序迭代）的层次和阶段进行。

2.了解你的人

变化是个人的，响应因环境而异。 人们对变化的React不是采用速度的指标。 了解您的人员和团队如何与变更交互，可以平衡和优化解决问题，构建解决方案和维持实施的工作。 他们是变革者，快速追随者，创新者，稳定者吗？ 当您知道自己（ 或其他人）如何进行流程变更时，就可以利用风险缓解者来扫清潜在的陷阱； 并且，您负责执行工作的头脑平常的人也会跟进。

3.知道你的能力

您实施广泛变更的能力将取决于您的文化，流程和决策模型。 熟悉您的运营能力和护栏（流程和政策）。

4.准备互动

每次交互都使用您的人员，能力（运营）和信息流。 在变更阶段工作并非总是一个线性过程，并且可能在此过程中的某些点重叠。 了解人员参与所有参与，导航和采用行为 。

人类是为适应我们的环境而建造的。 是的，起初任何变化都可能令人恐惧。 但这并不需要涉及一些重大的新实现，而最后期限迫在眉睫，这会让您大吃一惊。 知道您可以采用简化的方法来进行更改，因此希望您能够轻松地获取新信息。 随着时间的流逝使用这种方法并将其整合为习惯，使I和We都能经历持续的变化周期，而不会受到旧时的压力。

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翻译自: https://opensource.com/open-organization/19/4/simplifying-change

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