不会沟通的情况

我在制造企业担任营销本部的部长。本部每周举行一次例会，我都会作为参加者出席。

该会议的出席人数一般为25人左右，其中职位比我高的有3位部长和一位总管本部整体事项的董事长。另外还有几位科长，除此之外都是普通员工。有时也会有嘉宾出席。基本上，会议内容是进行部门项目的进度汇报或决定新的计划案。有时，我会对自己提出的计划案进行汇报，时不时地，有人会就与我负责的部分相关的问题突然向我征求意见。

虽然我认真地准备了报告，但在会议中突然被咨询意见时，我就会说不上来，变得哑口无言。

我想马上想出应答方案，心中却先产生了自己不擅长这个的意识，因此，大脑一下子充血，变得一片空白。

董事：我知道你想做什么了，但是这真的有实现的可能吗？

田中先生：啊，是的。关于实现的可能性问题，我会好好地部署，然后实施的……(说得杂乱无章)

这种事情实际上是很常见的。

搞清楚对方究竟在问什么

没关系，我以前也是这样的。正因为如此，我才努力地进行了改善，因此才有了“一分钟说话术”，包含主张和根据的金字塔才得以亮相。

首先，为什么头脑会变空白呢？这是因为我们不知道该怎么去思考，出现了思维停滞。让我们先来画一个图案，然后按照这个图案开动脑筋吧。

• 最重要的是，要搞清楚对方的问题是什么。

突然被问到意料之外的问题时，你可能会急着想要早点儿回答，但是，请先冷静地听对方的问题，然后根据问题选择下面的回答形式。

●用Yes/No来回答就可以了吗？

●对方是要听听你的想法吗？

●只需要回答对方担心的地方就行了吗？

这个时候还不需要考虑应该如何回答，只需要弄清楚对方的问题。如果没弄明白问题的话，脑子就会陷入混乱。所以，你只需要认真地从对方的语言中找出“问题是什么”“应该用怎样的形式来回答”就好了。

然后，在此基础上构建出针对对方问题的金字塔。首先，你要决定结论，然后列出三点理由。至于第三段的具体例子，针对每个理由至少要举出一个实例，这样应该就可以了。

如果是“Yes/No”类型的问题，就回答“Yes”或“No”，然后说出理由和具体的例子。如果对方问的是你的想法，就把它表达出来，然后再说出自己的理由和具体的例子。

• 在会议上“决定立场”是很重要的

在会议上，有人很难一下子就说出结论。在其他场合，他/她明明是能讲出结论的，在会议上却无法直接说出来。

而且，也有人会这样考虑：在董事或部长等比自己职位高的人面前明确地说出结论是不是不妥？

要问为什么会有这种顾虑，其实是有很多理由的。明明能回答上来，却很难毫无顾忌地向听众说出来，大家都有这样的经验吧？虽然知道“必须说”，但心里可能会想“我不想被人驳斥”。

站在商务人士的角度看，在会议上“决定立场”是很重要的。如果谁都不亮出自己的观点，讨论就完全无法进行下去，事情也有可能会因为现场的气氛而往不好的方向发展。

而且，我觉得，哪怕是在突然被问到的情况下做出的回答，很多时候，认真考虑后结论也不会改变。

虽然这要视具体的情况而定，但在很多情况下，那些靠“直觉”得出的结论往往是正确的。

当然，如果完全没有判断材料的话，就很难判断是Yes或No，但如果有相应的判断材料，与其在“可能是Yes，也许是No”中徘徊不定，不如“当场做出判断”，这种姿态更加可取。虽然没有100%的黑与白，但这并不是说“可能是白色，也可能是黑色”，而是需要你决定是“白”还是“黑”。这就是“决定立场”。无论在会议上还是工作中，这都是很重要的事。

就算这样，有人还是会感到畏惧。

鼓起勇气说出你的立场吧

可以直接向上司说出意见

在有着“上司说的话，下属就要听”这种错误观念的日本，这可能是个根深蒂固的问题。“上”司或“下”属这样的命名原本就容易被误解为比起下属，上司在工作上和人格上都更加优秀。

虽然大家都很容易产生这样的误解，但上司只不过是拥有管理“功能”的人而已，并不是说其在人格上就更优秀。在所有的情况下能力都比下属更优秀的上司是不存在的。

也许有人会说：“不不，是这样的，因为上司拿到了高工资。”工资高是因为上司背负了更大的责任，并不是说其人格更优秀，或者所有能力都更高。

更进一步说，董事长在公司里就是人格最好、能力最高的吗？也许有这样的情况——职位(就管理方面而言)越高，可能会需要更优秀的人格。但是，并不能说职位越高，其在技能和能力等相关方面就更优秀。

请站在相反的立场，也就是上司的立场上考虑一下。如果上司在所有方面都比下属更优秀，那么，即使和下属商量，他/她也不会得出比自己所想的更好的意见。如果是这样的话，可以说，董事长的能力就是公司的能力。

对于前沿的、有创造性的工作，职位高的人应该向下属寻求意见。如果不论上司说了什么意见，最后全部按其意见实施，那才是恐怖的事。所以，下属也要好好地明确自己的立场，对上司做出正确的回应。

如果是我的话，我会说：“可以有顾虑，但不要有顾忌。”虽然对上司要注意礼貌，但没有顾忌地说出自己的意见，其实是在为对方着想。

• 说出意见后，如何应对否定自己的上司

在你说出意见后，也会有很傲慢地马上否定你的上司。

对待这样的上司是有对策的：要为这样的上司设计一个可以让他逼迫你的“路径”。

“这是要干什么呢？如果意见被否定的话，难道就不能反驳了吗？”也有这样想的人吧？

说白了，所谓设计一个“让人逼迫你的‘路径’”，就是要在报告中准备一处“可以吐槽的地方”。

总而言之，目的就是不要让自己的意见被完全否定。

只要在报告中准备一处让人想吐槽的地方，把批评集中到那里，这样就能保住整体了。我过去经常这样做。

比如，你可以发表一个带大前提的意见。等说完自己的意见之后，再说：“但是，如果是在××情况下，情况可能会不一样。”听的人这时就会说“如果前提不一样的话，这个意见就是错的！”，并紧紧咬住这一点不放。

另一种办法是，在包含主张和根据的金字塔中放入与自己的意思相违背的根据。要特意准备一个不合理的、容易被吐槽的根据，这样的话，那个根据就会被对方咬住。如此一来，你就可以马上说“你说得很对啊！”，然后换一个可靠的根据。

这样的话，对方会觉得多亏了自己你才想出了好主意，你的意见就容易通过了。

如果这种做法听起来像是在“操纵对方”的话，那实在抱歉，对想要吐槽的人，还是要让他吐槽的。这样的话，他们才会采纳你的意见。因为这样一来，你们就是在“共同作业”了。也就是说，因为变成了“共犯”，所以对方很难再否定你了。一定要预先准备好让他吐槽的“路径”，这样才能实现“掌控”。对我来说，这样的操作是很普通的事(虽然现在没有必要做这样的事了)。

总之，对于会马上否定你的上司，与其说他关注你的意见的正确性，不如说他想显示自己的威严，他首先考虑的是“你别在这儿跟我说大话”这样的事情。所以，他想说的话，让他说就可以了。你只要“是啊！是啊！”地附和就行了。

• 只要自己的意见最终能通过就可以了。

重要的是，要“调动对方”。为了让对方被调动起来，要竭尽所能。为此，为对方准备一条“逼迫自己的路径”还是很有效果的。

就算你说出一个自己认为“很完美”的意见，他也不会有反应，但若是发现可以吐槽的地方，他会很高兴地吐槽——这种人很令人火大。应该会有这样的上司吧？

对这种人来说，这是个理想的方法。

即使自己不举手，也能发言的方法

很多公司都有“上司很伟大”的氛围，所以，考虑到“要是自己说出意见的话……”，举手发言就变得很难了。