项目经理的职责,任务,目标,标准随便怎么说吧.那个都是名词.只有做到项目经理,积累的失败的经验,才会产生理性的思考.

项目经理的任务是在 资源(人,经费,其他资源),任务(需求-为用户提供的功能),进度(时间)之间作协调工作.是一个协调人员.

千万不要把项目经理定位为 一个项目组的领导.项目组的技术核心.那些是领导层,技术总监,架构经理的工作,饭碗.

项目经理的工作就是协调.协调人与人之间的沟通是第一原则.但是有其方向.

对公司决策层:体会到老板想在这个项目要花多少钱,多少时间,其实就是想挣多少钱.你要帮他算计.(但是算钱的事情不是你的任务,所以你可能要和财务,研发部等沟通),关键是-找到一个明确的表达方式能够让老板知道,你在他挣钱的路上(需要花钱,要花多少,计划怎么花,当前花了多少,还要花多少,然后他会随时随地的琢磨:哎呀~这项目我能挣多少.原来还能多挣点,他这么想,那你OK了.妈的,原来挣不了几个钱,再让他搞下去,别再赔了,那你危险了.)

对财务部负责人,你是一个中间人.  高层决策者(财务代表了他)-你-团队的工作人员(员工).这之间其实很简单的一个核心因素是啥:利益,其实就是钱.对财务部,你的姿态是打工者的代表,是劳苦大众的领袖.在财务部(管钱的部门)眼里,怎么样你才能算得上一个领袖?你要懂一些财务知识,要能够用财务人员能够听得懂的语言,告诉他们你要花多多少钱,怎么花,花在什么地方.或者说激励员工你需要怎么样的投入.长工资,奖金这些牵涉到钱的事情,要面对他们.所以你千万不能得罪了他们啊!

对研发部,技术支持部,这些公司把握技术核心的角色.你仍然是个中间人.客户(能够实现客户需求的核心技术掌握的在以研发部,技术部为代表的角色手里)-你-开发团队.和核心技术把握者的沟通过程中,你的目标是:产出清晰的定义 1:现有的技术积累能够满足用户需求的百分比是多少.需要额外研发的工作是那些.关键是要了解,技术核心对实现这个项目的态度.基础啥也不需要增加.2调整调整业务就可以搞定.3嗯!需要特定的开发补充一些功能.!4嗯!现有的技术恐怕不够啊,得弄点新技术进来,不过已经知道方向了.!5嗯,这项目得用新东西,咱还没弄明,别人他们发现了,回去赶紧搞搞,弄清楚了再说.别让别人知道咱技术不行.!6嗯,挣得不多,干活不少啊!TMD,又来新东西,老子准备走人了,你让做啥就做吧.反正挣了这月的工资,老子就跳了......所以说你要小心啊.这方面的认识直接影响到你团队的进度,由进度产程成本效应,最后会归结到钱.

团队的项目实现人员.就团队的实现人员,不单单有开发人员,还包括,测试人员,文档撰写,辅助沟通,团队领队(如果你职位是项目经理,实际上是个Team-Leader),那你还要担任部分业务的编码,测试等工作.这说明你处的公司一定是小公司,管理一定还不健全.但是,发现什么问题解决什么为题吧.现况是这样的,不要有想谈工资待遇,跳槽,清楚地需求,分清责权利方面的奢求吧.那些都是危险的.如何带团对,如果你是从程序员-高级程序员-Teamer-Leader-项目经理之路,这么走上来的.那么应该可以总结出自己的知识体系了.如果不是.去补课吧.

客户:他们是直接掏钱的人.但是什么都好说.真掏钱的时候,是很麻烦的.做项目经理,你80%的工作重点都是围绕他们.但不要觉很艰难,要始终把握住你不败的3个立足点.(资源,业务,时间).

和客户的沟通是门大大的学问,我也总结不好.下面的内容只是给自己理思路的一个提示.

1.业务角度的谈到,要从公司的角度出发.一切以公司的利益为基础.不能实现的业务绝对说"不".

2.能够实现的业务,不说"YES",因为一但说可以,那么纯理想状态是不能够产生变更,就是说用户的要求可以落在纸上,并且不存在2异性.这非常不现实.

3.需求调研是有时间限制的,项目进展的阶段性.直接约束这着你调研的时间.公司对项目的态度,直接影响你需求调研的人手.公司人员的水平,直接影响调研成果的准确性.

那么你该亲自作调研?找几个帮手作调研?完善文档,尽量让客户去主动提供清楚地业务需求?结论是:全错.

调研工作,自有调研人员去做(需求分析师),可能你要兼任这个职务,但是,项目经理的工作,仍然是与客户的沟通.协调调研与被调研者的关系.

对客户:探讨出可行的调研方式,沟通场地,人员,形势.为客户介绍,达到客户清楚地明白,调研你需要得到什么东西.调研越顺利,那么对他更好.要获得他们的信任,你是负责的为他们着想的.是称职,负责的.

4.调研的内容一定要清晰的纸制化,能够并入合同.所有的开发都要以合同此部分为依据.

与客户需求调研阶段的协调,还要应对变更.

需求变更问题,现于篇幅,以后展开吧!