MTK王者归来，它曾犯的5个错误也值得本土芯片公司引鉴

(2017-9-1 10:17)

　　文：潘九堂

　　今年是联发科技(MTK)成立20周年，这是充满荣耀的20年。在过去20年里，这间总部位于台湾地区的杰出华人芯片设计企业，先后在CD、DVD、数字电视、数字家庭、手机、平板电脑、车载、智能音箱、共享单车等芯片领域取代欧美芯片企业，一次次创造了以弱胜强的奇迹，获得全球性领导地位。2016年，MTK销售收入达88亿美元，是全球第10大芯片公司，全球第3大芯片设计公司，可以说是一家杰出的全球性高科技公司。

　　图：2016年MTK是全球第三大芯片设计公司，全球杰出的高科技企业

　　MTK开创的更高集成度、更快速反应和Turnkey方案这种破坏性创新打法，不仅是打破国际芯片厂商垄断的法宝，也弥补了中国大陆系统整机厂商发展初期技术研发和供应链能力不足，帮且很多中小型企业通过“贸、工”完成了原始积累，帮助孵化和培育了大陆中低成本供应链，可以说对中国大陆手机和消费电子产业链的起步和发展做出了杰出贡献。MTK的董事长蔡明介先生也被视为华人芯片设计教父，深受大中华地区半导体产业界的尊敬，MTK成功故事和方法也激励和鼓舞了很多华人企业，一批大陆芯片设计公司视MTK为标杆，视蔡明介先生先生为师长，学着MTK成长。

　　就好像蔡明介先生着名的“一代拳王”的理论所说，“拳击赛，赢了比赛的选手，手举了起来，就成了拳王，可以下台休息。但是在IC设计产业中，手举起来之后，下一个对手就接着上台来跟你较量，没有止息”，半导体产业因为摩尔定律，每过18个月重新洗牌一次，所以半导体产业很难有长胜将军——英特尔称霸半导体产业23年了，但因为没有抓住智能手机和人工智能市场机遇，在2017年Q2季度把半导体产业第一宝座让给了三星。

　　图：2017年英特尔把坐了23年的半导体王者宝坐让给了三星

　　在过去几年中，MTK同样在占其销售收入一半的智能手机市场(另一半来自数字电视/数字家庭和智能音箱等新兴市场)表现不佳，从2013年在中国3G智能芯片出货量大胜高通，2016年Q2季中国4G智能芯片出货量小胜高通，到2017年上半年4G智能芯片尤其几大品牌中高端被高通反超甚至吊打，整体毛利率从功能机时代最高接近60%掉到今年上半年最低的33.5%这一很亚健康的毛利率。

　　从最近MTK发布P23/30处理器及市场表现来看，MTK已经开始王者归来，预计今年下半年后会开始好转，2018年以后会反转，重新回归健康，从中长远来看，我非常看好它的可持续性发展，见“重新聚焦智能机中阶主战场，P23/30暗示MTK三大策略转变”。

　　然而，作为大中华地区芯片设计企业的标杆和永远充满战斗力的典范，过去几年MTK到底犯了哪些错误？哪些地方值得大陆本土芯片设计企业引以为鉴，作为长期跟踪这家杰出企业的一个分析师，我把这几年的一些信息作一个阶段性总结和分析，希望能给大家一些参考，如果有不对的地方，也请大家指正。

　　特别强调的是，MTK所达到的高度，仍是很多大陆企业努力的目标。它所犯的这些错误，未来我们大陆同行已经或者未来一定会遇到。正是因为MTK是一家非常杰出、受人尊敬和行事光明磊落的企业，我才有勇气把它当作一个案例分析，我相信它的未来会越来越来好。

　　特别感谢MTK等海内外芯片、方案设计和系统整机企业朋友一直以来的指教！

　　1.半导体领域没有常胜将军，如何保持危机感和活力

　　先讲一个八卦，5年以前，我和MTK员工聊天，从上到下，他们给我的普遍印象是：谦恭但可以感觉到非常自信和内心骄傲，言谈职业和专业，可以说是几家国内外主控芯片厂商中综合素质最好，最让人舒服的。最近两年，我吃惊发现，依然谦恭，但那种自信和骄傲少了很多，没有以前那种大气和从容，眼神里更多是迷茫。

　　MTK最近困境的第一个原因，是大家在岁月静好的舒服日子里过得太久了，有点温水煮青蛙，失去了危机感和战斗力。MTK在手机芯片领域很长时间可以喝着小酒唱着歌的外部原因是，2G时代太漫长了，3G迟迟没有起来，欧美消费电子主控芯片厂商衰退了，海思和展讯等大陆本土芯片厂商刚起步，MTK在赶跑了TI、ADI和英飞凌这些欧美厂商后，在很长时间内吃着独食，做着广大手机中小客户求上门的卖方生意。一位前MTK的员工说，“2G时代的老员工，已经盆满钵满，衣食无忧，动不动经常发奖金，发股票分红，那是MTK 最黄金的时代”。

　　图：过去10年MTK的股价，最近开始回升

　　因为2G时代太长，给了MTK在3G上充足的准备期，加上3G领域的巨头高通名声太可怕，让MTK足够警惕。2012年MTK一年推出4代处理器，在中国3G手机芯片市场直接上演惊天大逆转，从2011年底出货量占20%直接到2012年底占60%，可以说让界震惊了，也把有点水土不服的高通打得一脸懵——2012年初，我和一位高通销售主管朋友聊天，他口气非常嚣张，“我们一定要干死MTK”；2012年中，他的语气已经变得严肃，“MTK是一家值得尊敬的对手”；到2012年末，他终于服软了，“我们和MTK各有自己的市场空间，长期共存”。

　　2012-2013年是中国中小手机方案厂商和中小品牌最后的美好时光，也是MTK的空前繁荣期，2013年的春节尾牙，MTK 高层甚至喊出了1605的口号，即在2016年4G芯片出货量超过高通，与高通的技术差距缩短在0.5年，重回2G时代的辉煌，当时MTK的笑谈是：比竞争对手领先半年还是落后半年？——2016年上半年，MTK确实在中国4G芯片出货量一度超过高通，但因为技术和市场并没有做得很扎实，很快又被高通反超。

　　然而，MTK很快就会发现，中国智能手机领域从上到下正发生巨大的变革，而MTK还是用老的思维竞争，竞争对手只是战略性撤退，初战大捷后，MTK很快发现自己被拖入新的战争泥潭，习惯了过好日子的MTK员工发现，“工作比以前更累，工资很久没涨，收入比以前少（奖金，分红少了）”。

　　因此，这对本土芯片公司第一个启示就是: 有一些芯片公司在一个或几个小领域过得很舒适，但其实危机和竞争对手无处不在，“人无近忧，必有远虑”，如何让员工居安思危，短期激励和长期激励相结合，岁月静好的时候也不要过得那么舒适，以便到竞争恶劣的时候也依然比较从容，不会落差巨大，失去战斗力。

　　2.小米加速中国制造品牌化/规模化/精品化，上游不能只会Cost down和Turnkey

　　2011-12年中国手机和消费电子领域发生了一件影响深远的大事，小米进来了，再过十年，你会发现小米对中国制造产生了深远的贡献和影响。先屏住呼吸，不要笑啊。

　　为什么这样说呢，2012年左右的时候，中国制造已经有很强的硬实力，研发、供应链和制造水平都已经有较高的水平。然而，那时候中国制造的软实力很差，很多本土企业不知道做产品规划和定义，不会做品牌营销，没有钱（因为毛利相比国际品牌低很低）、也不知道如何做昂贵的电视广告和线下营销渠道，无法实现良性循环，主流消费者也根本并不认可国产品牌，少数比较成功的品牌也是假装成国外品牌。

　　可以说小米为中国制造补足软实力提供了一个样本教程：1.借助资本市场高估值（用互联网入口概念）解决中国硬件公司底子薄，不敢先大力投入这种中长期才能见效的巨大研发、品牌营销和员工激励成本，让中国公司在资金上缩短差距离；2.借助新兴互联网营销渠道的低成本红利，绕开已经被传统国际巨头占据的高成本电视媒介和线下渠道，低成本获得先发优势；3.用更好的软件和用户交互(MIUI/迭代开发)、更精准的产品规划和定义、略显夸奖的营销活动击中主流用户尤其是年轻人的心——夸张点说，在小米之前的很多传统企业的产品发布会，更多类似自娱自乐的中老干部联谊会，根本没有人关注，小米之后，看发布会直播竟然成为本土品牌粉丝甚至是大众的乐趣。

　　可以说小米是本土品牌的布道者之一，很多主流消费者尤其是年轻人，第一次发现，原来本土品牌这么好用(MIUI/高配置)又便宜(高性价比)，比很多国际品牌都好，从此对本土品牌的三观发生改变，打开了这扇门后，他们进而发现，原来华为和中兴的技术这么牛逼了，魅族和锤子的UI和外观设计比国际品牌还好，一加在国外很受欢迎，OPPO和VIVO的手机外观好漂亮拍照很美。。

　　小米加速了本土品牌的集体崛起，逐渐在中高端市场成主流并加速国际二线品牌退出，加速传统运营商定制机和山寨机消亡，加速了中国制造品牌化/精品化/规模化/进程。当然，小米只是重要因素之一，其他因素还包括中国消费升级，民族和本土意识随着经济一起崛起，互联网和高铁高路公路网络让信息更加对称和世界变得更平。

　　顺便补充一句，一些传统企业看不上小米，就好像一个企业内部做研发和做市场的人互相视对方为傻X一样——研发认为市场整天人模狗样，屁都不懂到处忽悠还轻松赚大钱，自己每天暗无天日加班累成狗；市场认为研发很轴很自以为是，尽做一些自己很热衷消费者性冷淡的烂产品和功能，害得自己整天替研发擦屁股。其实两者同样重要，硬实力创造价值基础，软实力实现价值。

　　回到正题，2011年以前的中国手机产业可以说是群雄并立，共有500家左右大大小小的手机厂商，前10大手机品牌只不过占据整体中国手机出货量的30%以下，到了2017年，华为、OPPO、vivo和小米前四大品牌已经占据了中国智能手机出货量的60%以上，剩下的几十家不到总量的40%，而且是以中低端为主——而这些都是MTK赖以生存的基础。可以说，短短6年发生巨变，尤其是到了2015/16年，强者加速增长，弱者加速坠入深渊，量变引发质变，参见文章老牌手机企业正在失去最后的时间窗口。

　　图：2011年中国10大手机品牌出货量排名，感慨万千吧

　　在中国手机产业春秋或者说山寨时代，MTK的Turnkey法宝因为改动少、研发费用低和上市时间快，很好的满足了下游大量客户“小批量、多品种”的需求，高通虽然也学着搞了一个QRD，但效果并不佳。但到了中国手机产业的战国时期或说几大品牌主导的时期，情况发生了变化，因为“大量、爆款、销售周期长”，客户研发周期长，需要更深的研发和差异化，一方面需要芯片本身性能强大、时间领先和开放性好，另一方面需要原厂派驻程师一起合作开发。这时候，MTK多年积累Turnkey优势就被抹平了，相反高通本身技术稍为领先和熟知品牌大客户套路的优势就显现出来了。

　　图：这是2011年以前深圳/上海中小手机产业集群分工体系

　　然而，虽然MTK也意识到了中国手机品牌化和集中化进程，但并没有意识到进程这么快，因为2013-14年众多二三线品牌的存在还让MTK有足够的安全感，尤其是那时候3G芯片出口市场大家还是求着MTK分货，所以MTK内部并没有很强的危机感。

　　讲一个八卦，2013/2014年采用MTK处理器的红米手机销售火爆了，虽然手机售价不高(799/999)，但处理器售价不低，用孙昌旭老师的话说“MTK是流着眼泪数钱”。其实这本来是一个双赢的合作，但是两家互不相让的思维冲突，让MTK和小米后来两年的双输都埋下了伏笔。

　　事情大概是这样的，因为红米卖得太火了，超出双方原来的预期和Forecast，非常缺货，MTK分货时并没特别照顾小米。小米非常生气：我帮你卖出的芯片量是千万级，比其他人高一个数量级，超过他们的总和，你给我的价格比他们还贵，我就忍了，你还不给我足够的供货，这就不能忍了！MTK的做法也合情合理：你也没有提前给我这么多Forecast，你的定价已经把我那帮老哥儿们杀得半残了，我和他们都是很多年的风雨交情，我总得在价格和供货上多支持下他们，不能够让他们全死光吧。

　　据说后来双方高层见面都不欢而散，谈到饭点都懒得一起吃饭（这在散买卖不散交情，工作是工作，大家酒照喝歌照唱的手机行业十分罕见）。后面MTK个别处理器出现库存，小米也不帮忙消化，然后得不到小米爱的MTK随后大力扶持魅族和乐视，而小米在2015年接连被高通810和8939坑，并在2015/16年出现多起供应链问题——MTK因为背负传统的感情和利益包袱对新兴品牌支持不够，而行业新贵小米则对传统供应链的各种规则和潜规则缺少敬畏，最终双方都吃了亏。相反，高通就简单很多，小米好就重点支持小米，觉得OPPO和VIVO未来好也同样支持他们，一边和华为怼一边努力做生意，有多大出货量就给多大支持。

　　图：中国手机产业两极分化非常历害，元器件供应商得华OV米得天下

　　这对本土芯片公司第二个启示就是: 唯一不变的就是变化，行业在变，客户在变，没有什么竞争法宝可以一直不变。尤其是中国下游整机厂商正在品牌化、规模化、精品化和国际化，他们对品质、创新和差异化都要求一流，如何才能跟上他们的脚步，过去20年来的模仿跟随、COST DOWN和Turnkey这些法宝未来可能并没有那么有效了。一位手机芯片公司的CEO告诉我，一家知名ODM公司有12个项目，他进了其中9个，另外3个是华为和小米的项目他暂时没有进去，但他发现这9个项目的出货量之和不如另外3个中的任何1个！

　　3.市场创新和人才在哪里，战略重心和决策就应该在哪里

　　很多人要问，MTK的Marketing能力一向非常顶尖，很多时候对客户内部的情况掌握比客户自己的员工还要准确，为何这几年在关键客户和关键产品规划上发生重大误判呢，如耗费很多精力去做市场需求并不迫切的高阶X30，没有重视16nm工艺而盲目去做20nm和10nm工艺，中阶P系列处理器Modem直到今年才支持Cat7，被高通骁龙600系列抄了老家。

　　图：MTK已经开始反转，P23/30将吹响MTK在中阶市场收复失地和反攻的号角

　　问题在于，中国大陆已经差不多和美国并列，成为全球智能手机和移动互联网前沿阵地和主战场，是手机和消费电子的市场中心和人才中心，而MTK虽然而战术上把中国大陆当销售重心，但并没有把战略重心和前线指挥所放在中国大陆。

　　注意，中国大陆已经成为市场和创新中心，而不只是销售中心。所谓市场中心，就是指产品创新、规划定义和研发在这里，而过去这些决策性的工作在海外，中国大陆只是买卖发生地而已。过去的2G/3G手机=通信+多媒体，日本/欧洲/台湾地区是创新中心，很多产品规定和定义甚至设计在这些地区决定了，中国大陆只是执行或者模仿，所以决策在台湾，很勤勉来大陆出差就可以很好解决。

　　然而，现在的4G智能机=复杂通信技术+移动互联网+生活服务。而在这三方面，因为中国通信技术积累(中兴和华为）和布网的后发优势，巨大的人口红利和规模优势，都走在了全面世界的前面。例如在全球新兴的18家硬件独角兽企业中，中国占了11家（小米系共有小米、紫米、华米、智米和NineBot共5家，另外参与投资了OFO和蔚来汽车），美国有6家，欧洲只有1家。

　　图：全球18家新兴硬件独角兽企业，绝大部分都在中美，中国已经成为硬件创新和人才中心

　　也就是说，在通信技术、智能手机和移动互联网领域，中国大陆的发展水平、活力和人才数量，已经超过欧日本韩台等地区，如果这时候仍在海外决策就有点落后地区指挥先进地区，外行领导内行了——国内一家手机企业收购了美国品牌，因为研发决策在美国，中国区的市场人员花费了一天时间和老外研发讲解什么是红包，为什么中国人要抢红包，为什么抢红包速度是衡量手机性能的关键参数之一，但老外仍一知半解。

　　然而，我们看到MTK主要中高层仍来自台湾地区，并且大陆员工的收入也没有竞争力，最终结果是台湾员工和大陆员工都不满——台湾员工这几年的股票和分红比以前少了很多，而且更频繁来大陆出差很辛苦；大陆员工收入本来就低一些，又没有股票分，在大陆公司中收入也只能算中等，不仅比不上高通和华为海思，也没有像展讯员工一样还有股票和梦想。所以这几年我看到不少MTK员工流向其他企业，很少高通和海思员工流到MTK。

　　相比之下，高通更像是一个国际化企业，本土化做得更好，很多中高管都是大陆员工。除美国研发体系比较稳定外，大部分海外营销和支持体系人员调动流动都比较大，而且比较平等，虽然压力很大，但收入高而且工作灵活自由。从我个人接触下来看，高通大陆员工对MTK大陆员工更有归属感。

　　对于一个没有工厂的芯片设计公司哪说，最重要的就是两点，一是市场，二是人才，现在市场和人才大陆都很强。不少MTK大陆员工表示，MTK还是一家台湾企业——问题是台湾地区已经进入岁月静好的中产社会，我走在台北街头时刻感觉生活的安逸，而大陆是一个活力四射的丛林地带，既然主要市场和人才都在这个丛林地带，那么必须更加依赖这里的员工和决策，这是无法回避的问题。

　　对于大陆芯片公司来说，很幸运位于大陆，第三个问题看起来还有点早。但是，未来我们迟早要全国各地布局和全球布局，如何入乡随俗？另外，我们迟早要进入多个领域，我们进入每个新的产品和市场，是否能够迅速找到这个市场的规则和关键点，关键资源和人才呢？当这些新的产品和市场，与公司原有的文化、组织结构和人员利益发生冲突，应该如何处理？

　　4.Marketing是半导体公司灵魂，要与销售区分和协作

　　除战略上不够本土化以外，MTK在2014年还犯了一个战术上的错误，那就是把Marketing和Sales体系合并，这是MTK最强大的Marketing能力失效的原因之一。有人认为，这可能是MTK这两年重大产品规划定义出现失误，某些型号高端芯片在个别并不具有持续性的互联网品牌客户出现重大库存的直接原因。

　　图：MTK在中阶主战场王者归来，P23/30及后续P40/70清晰的定位定义正给对手巨大的压力

　　和常见的国际半导体公司一样，以前MTK的营销体系分为marketing 和sales，一个客户有marketing 和sales两个人员窗口负责，后来因为种种原因，两个部门合并，全民sales，把客户重新划分变成只有一个sales负责。MTK的一位离职员工表示，Marketing的人很多时候是不具备sales 的能力的，sales也不一定能够做Marketing工作，现在分饰两角，精力能力都被客户抱怨，效率和质量下降了，以前是两个部门分别开会，后来是一大锅人一起开会，效率低。

　　Marketing是公司情报信息体系、指挥决策辅助体系和作战支持体系，sales是前线作战部队。一些Marketing陷入到日常琐碎销售事务后，就没有精力静下心来做Marketing工作了，MTK的一位客户告诉我，“以前我随便打电话给MTK的一个Marketing，MTK的平台情况，竞争对手的路线图和市场情况，他们都一清二楚，现在他们反倒经常打电话给我打听其竞争对手的芯片!”。而缺少了Marketing的作战支持，一些sales也只知道自己几个客户的情况，变成了信息孤岛，并不清楚他自己的客户和工作在整个战役中的地位和意义，“我们不知道自己为何而战，为谁而战”。

　　Marketing能力之所以是半导体产业的灵魂，是因为半导体的研发周期太长，产品生命周期越来越短，以手机处理器为例，处理器研发周期两年，加上整机研发6-12个月，所以现在就要定2-3年后的芯片规格，你要考虑3年后手机需求、技术条件和对手策略，平衡时间点、性能、成本、功耗各种取舍——华为海思一位朋友告诉我，现在大家非常关心我们即将上市的Mate10手机中所用的麒麟970处理器情况，事实上我们下一代的麒麟980已经研发完成，正在流片(样片)阶段，我们现在要定的是2019年下半年上市的麒麟990规格。

　　对于大陆芯片公司来说，因为目前产品主要还处于模仿和跟随阶段，因此基本上还没有建立完整的Marketing体系，甚至有一些公司还没有分清楚marketing 和sales，产品规划和市场决策主要是靠拍脑袋，半抄半赌，舍不得在marketing上花钱——因为sales能够带来直接的收入。事实上，marketing能力是半导体公司可持续发展最关键的能力，尤其是市场导向的大陆公司。

　　5.剩下的国际半导体公司都很狼，作好持久战准备

　　2012年底，高通被MTK打得落花流水。当时我问上海一家ODM公司的CTO，如何看高通，他说依然看好高通，因为高通太务实了，不要脸子不官僚，知错就改，这根本不是传统欧美公司的风格。

　　一位从MTK跳槽到高通的朋友也表示 ，MTK更像是一个大公司，而高通更像是一个创业公司。他解释说，MTK一个萝卜一个坑，基本不会变，决策层太多，阶级意识太强，层层汇报，而高通反而没有大公司那种繁琐流程，除了美国那边研发比较稳定和很有流程外，其他区域人员流动很高，中国区的销售都轮换了几波，大家工作比较平等自由但压力很大，因为公司VP经常Review大家业绩。

　　另外，高通虽然被发改委罚款了10亿美元，但却高调支持中芯国际28nm工艺，去贵州成立公司，在离客户近的深圳成立创新中心，和大唐联芯成立合资公司，搞得好像一个紧跟着国家产业政策的本土国企，虽然这其中虚虚实实，有不少忽悠、作秀和向政府示好的成分，但这也表示高通对中国市场的战略级重视。

　　事实上，不光是高通，现在还剩下的国际半导体公司都很狼了。一是经过这些年惨烈的竞争，还能够活着的公司都有自己的绝活，二是经过并购整合后，他们都财大气粗了，和本土芯片公司的规模差距更大了，三是通过和亚洲公司打了这么多年，他们也熟悉我们的套路敢打敢拼了，所以第五点教训是，本土芯片公司依然要重视国际对手，虽然流氓有文化后很可怕，但这些国际公司学会流氓后更可怕。

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