需求治理如何实施(二)

先思考一个问题，中大型技术团队的研发效能提升，哪个环节最重要？

下图是敏捷方法专家ScottW.Ambler，关于“反馈与耗费成本比较”的图，表达的思想是：需求反馈越晚，浪费的成本越高。

比方说，业务方跟你提了一个需求，你开发完并且发布之后，业务方才反馈这不是他想要的，所耗费的成本，是需求讨论阶段就反馈的50倍以上。

研发效能提升最关键部分就是需求治理。产品需求代表着一列火车的车头，开发和测试好比引擎动力。车头方向不对，引擎动力越足，就越跑偏。下面继续来聊，需求治理的具体实施方法。

需求缺乏治理，40%以上的开发资源被浪费

技术领导力社区，对10多家互联公司需求价值达成情况做了调研，在所有已上线的需求当中，有将近45%需求是没有达到预期的，其中23%的需求，上线后根本就没有使用过，这直接导致了开发资源被浪费，而这种浪费，通常在需求评审阶段可以避免的。

通过建立起需求治理机制，可以减少“低价值”需求对开发资源的浪费，意味着公司战略更聚焦，跑得比别的竞争对手快，就有更大的概率在竞争中胜出。

以价值为导向的需求治理机制

把有限的开发资源，投入到更有价值的项目上

以价值为导向的需求治理机制，其目的是把有限的开发资源，投入到更有价值的项目上，该机制分成几个部分：

建立需求管理闭环。以价值为导向的需求治理机制，是在需求提报环节，提出该需求的价值预估，即这个需求将给业务带来什么样的价值，这些价值要能够量化、能够追踪。比如，一个结算系统需求，价值是：提升客户对账效率20%，上线后会来验证效果，看看是否达到预期。

整个闭环，分成：提交需求、排期开发、上线运营、需求调整，4个环节。

在提交需求环节，需求提报方要给出可量化的价值预估。

在排期开发环节，开发团队将需求池里的需求按价值大小进行PK，价值高的需求会排在前面，优先安排开发资源。

上线运营环节，对该需求的价值进行验证，验证的结果将影响需求提出方的信用等级，信用等级将用于需求PK阶段，作为加减分项。

需求调整环节，也将价值做相应的调整，形成新的需求，反复迭代，形成流程的闭环。

建立需求优先级的准则

制定需求优先级的准则。从紧急程度、重要程度将公司的需求分成三个等级，P0为优先级最高，P2为优先级最低。如下图所示，横坐标按重要程度，分为三类：公司战略项目、各部门重要项目、非核心业务项目。

例如：公司战略项目和部门重要项目，同时又非常紧急的，这类项目是P0级项目。其它类型项目，你可以轻易的对号入座了。

对于P0级项目，要求所有团队停下手中的项目，优先插入P0级项目。所以这类项目的审批要慎之又慎，因为它对现有开发节奏伤害最大，通常在紧急情况下才允许批准这类项目，例如，离双11还有10天，此时发现一个秒杀系统的性能瓶颈，这个需求就是P0级别，必须马上投入资源做。建议这类需求占比，控制在10%以内。

对于P1级项目，可以等这个迭代完成后，加入到下个迭代进行开发。因此，通常的重要项目多为P1级项目，它的占比能达到70%左右。

对于P2级项目，是要在完成所有P0、P1项目之后，有剩余开发资源了，才可以做。这类项目占比在20%左右。

开发资源冲突的解决办法

开发资源冲突解决办法。在协商未果的情况下，自下而上层层升级，直到问题解决。此外，跟业务方的月度需求沟通会，季度需求复盘会，这类正式沟通会议要形成常态。

除了正式沟通之外，非正式沟通也是解决资源冲突的办法，闲聊的时候，业务方会有意无意的提到一些尚在构思中的运营想法，一来可以帮助我们更了解业务，二来我们能够更早的判断未来业务方向。

掌握了这些信息，可以及时提醒开发同学，“此处不要写死，将来是要变的” 做到未雨绸缪，少埋坑。

写在末尾的话

如果你所在的公司也面临着需求堆积如山，业务方怨声载道的局面，不妨碍尝试下“以价值为导向的需求治理机制”。引导公司和业务方，用价值说话、用数据说话，而不是谁的声音大就听谁的。

将公司里最宝贵的研发资源投入到，对公司价值最大的需求上，降低公司的机会成本和开发成本，帮助公司跑得比竞争对手快，就有希望在市场竞争当中胜出。

最后，提醒一点，实施“以价值为导向的需求治理机制”需要得到公司一把手的支持。因为，这是一个“资源重新配置”的游戏，权利要归属老板，只有老板有权利和职责干这个事，如果是技术负责人来推动这个机制，他将会成为众矢之的，业务方不会直说机制不好，而是说你们做得太慢，是管理问题，那么技术负责人的处境就危险了。

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