亚马逊与贝佐斯的逆向工作方法 --《Working Backwards》读书笔记

亚马逊确实是一个十分有创新力、没有边界的公司。

从最早的在线图书商店，到覆盖全品类的在线电商，再到次日达 Prime 服务、硬件领域的 Kindle 和 Echo、云服务 AWS、流媒体服务 Prime Video... 是什么工作方法使得亚马逊能在如此众多的领域内持续地保持创新？《Working Backwards》这本书给出了详细的答案。

相比之前阅读《贝佐斯传》，我觉得《Working Backwards》这本书更加有干货，主要原因是这本书的两位共同作者亚马逊前副总裁柯林·布莱尔与前数字媒体副总裁比尔·卡尔均为在亚马逊工作超过10年且长期担任要职的管理者，他们在亚马逊的许多重大项目中扮演着重要的参与者、决策者的角色，对使得亚马逊成功的工作方法有深切的理解和体会。

以下是一些令我印象深刻的工作方法：

Working Backwards

Working Backwards 翻译成中文叫逆向工作法。传统企业往往会从公司现有的能力、资源、竞争情况等等出发，进而推导出要做某个新业务或产品。在这些企业中的BRD（商业企划书）中描述的往往是市场规模、竞争优势等，当企划通过高层审批后，产品进入开发，最后上线并召开发布会进行发布。

这种传统的工作方法问题在于过度关注企业利益，对用户的真正需求关注不足。

而所谓逆向工作法，是指先明确用户需求，再开始开发产品。具体的实现方式是在项目启动前，先设立一个虚拟的发布会展示产品的最终形态。与虚拟发布会一起的还有详尽的文档，文档中包含市场分析和FAQ等问题，FAQ中包含外部（消费者、媒体）和内部（市场部门）可能会问到的问题，例如产品的付费模式，与竞品的比较等。当这个前置的产品发布会得到高层的认可后，产品才会真正立项并开始开发。

通过直观的发布会形式，加上详尽的文档的组合，管理层可以更加直观而全面地判断一个项目是否值得启动和投入资源。在个过程中，关注的重点从企业利益转向了用户需求，更加以用户的角度去审视这个项目和产品是否真实地解决用户需求，是否能吸引用户。

逆向工作法的要点在于，先从用户角度出发，明确做出什么样的产品能满足用户需求，再反过来解决产品设计制造过程中可能遇到的困难。而非从企业角度出发，根据商业利益、现有资源等因素去决定做什么产品。

文档文化

在亚马逊，没有华而不实的 PPT，只有理性详实的文档。

传统企业喜欢用PPT汇报工作、进行项目立项等，但是 PPT 至少有以下的弊端：

严重依赖演讲者的演讲水平以及ppt制作能力
信息密度低
影响思考和思维碰撞
需要额外记录
不能异步阅读
演讲者的声音干扰听者思考
很容易掩饰很多东西

而文档至少有以下的好处：

对作者
- 有助于专注于产出内容和信息，而非形式
- 强迫作者想得更深入
- 不容易掩饰东西

对读者
- 异步，可以随时查看
- 信息密度大
- 没有声音干扰，读者获取信息效率更高
- 有助于产生更好的决策

我个人也很反对通过 PPT、演讲的形式去决定重要的事情。这种形式不利于思考和决策，不利于复杂问题的讨论。

使用 PPT 做决策，就好比一位数学家在证明一道题目，但是整个过程都是靠演讲。人们很容易相信他是对，但我们很难相信这个判断是正确的。当数学家把过程写下来，大家仔细阅读、研究其论证过程时，很有可能会有不一样的看法。

Single-threaded Leader 与 Single-threaded team

亚马逊在发展壮大的过程中遇到的一个严重的问题就是部门间的依赖变得严重。这导致某个部门或产品团队在达成业务目标的路上经常会受到其他部门的阻碍，同时带来了很高的沟通成本。

另外还有两种现象降低了组织效率：

1、一个业务的成功由多个负责人共同决定，导致其实没有人对成功/失败负责。

2、兼职产品经理的存在。即一个产品经理同时兼职负责多个产品，部分产品没有一个全职的产品经理负责。书中有一句话很精辟：想让一个产品失败的最好方式，就是找一个负责其他产品的产品经理兼职负责它。

为了解决上述问题，亚马逊经过多次的迭代，最终采用的工作方式被称为 Single-threaded Team 和 Single-threaded Lead（SLT）。

Single-treaded team 是指负责某个业务的团队，需要尽可能做到没有对外的依赖；如果某个团队在实现业务目标的过程中，经常需要依赖外部团队的支持，则不是 Single-threaded team。比如说，假如某个团队负责开发 Kindle 的移动端 App，其中一些页面需要使用前端技术实现，而前端开发隶属于中台部门，这个团队就不能称之为 Single-treaded team。

所谓 Single-treaded Leader 就是 Single-treaded team 的负责人。在亚马逊里，所有的业务都会有一个唯一的负责人，这样就能保证每个业务目标的实现都有单一的负责人。比如智能音响 echo 和智能语音助手 Alexa 是硬件和软件两个团队，但是这两个团队隶属于同一个负责人，因为智能音响的成功是由硬件和软件共同决定的。

长期主义

亚马逊是一家坚持长期主义的公司。在他们看来，长期主义一种杠杆，它使得亚马逊能做到不用长期主义做不到的事情。

如果亚马逊识别到一个用户需求，并且这个需求是有意义的、长期存在的，他们会用多年的时间去探索解决方案。

通常来说，大多数公司会倾向于寻找与公司现有能力相匹配的市场机会，但这会种 Skills-forward 的倾向会导致这个公司一直无法发展新能力。

如果某个市场用户需求真实存在，亚马逊愿意锻炼自己尚未掌握的新的能力，无论这个过程有多么的不舒服，一开始迈出的步伐会多么的尴尬。

长期主义也意味着宽容失败。

在亚马逊，失败是可以接受的。在亚马逊会有很多实验在进行，“实验”就意味着结果不确定。创新和实验就意味着失败会很常见。很多公司声称鼓励创新，但却对失败没有宽容度，这样的环境是无法产生创新的。

如果你开掉一个做了失败项目的员工，那你也失去了从失败中获得的经验。正确的做法是找出失败的原因，分享给同事和整个公司，确保不再犯同样的错误，并且帮助其他同事避免犯这样的错误。

所以，Fire Phone 的失败是有意义的，它的失败使得亚马逊培养了制造硬件产品的经验和能力，为后来的智能音响 echo 的成功奠定基础。

数据和指标

数据在亚马逊的成功中扮演着重要角色，特别是当亚马逊的业务变得复杂后，通过数据了解业务运转状况变得越来越重要，因此，亚马逊建立了 Weekly Business Review(WBR) 制度，每周以一种综合的方式观察业务，保证每周业务都取得进展。

要学会定义、衡量和分析数据和指标。

Define（定义指标）

挑选出能对你的行为有指导意义的指标，这些指标能让你知道自己的业务运转情况
选指标就像做产品一样，需要不断测试迭代，有时候你对业务的理解不深，并不能一开始就选出好的指标，但没关系，你需要做的是随着业务的变化和认知的加深，不断迭代你的指标。
挑选的错误指标可能引发行为变形。比如说电商如果关注的指标是商品详情页的数量，那就会导致运营建立大量的无人问津的详情页，这些货还可能占库存。这个指标的提升不会导致销售额这个最终指标（销售额）的提升。最终这个指标被优化为：在库存中且两天内可以配送的商品的商品详情页曝光量。

Measure（理性地衡量校正指标）

定义了指标之后，我们要知道这些数据是如何收集的，口径如何，避免偏差。
同时要有审查和校验某个指标的方式，最好是有另外一个指标去验证它，避免随着时间推移指标出现偏差。

Analyze（分析指标）

当数据出现变化时，追根究底直到找到原因。
作者提到了5个 Why 方法，即连续追问为什么，一直追问到数据变化最根本的原因。

方法小结

采用逆向工作法

坚持长期主义

鼓励创新，宽容失败

Single-threaded Leader，摆脱团队依赖

拥抱文档，告别 PPT

关注数据和指标

以用户为中心

本文首发于公众号「原住民的自修室」，记录一名产品经理的生活，随想和思考，欢迎订阅。