《黑客与画家》读后感之一

0.为什么你应该看一看这本书？

本书是硅谷创业之父Paul Graham 的文集，主要介绍黑客即优秀程序员的爱好和动机，讨论黑客成长、黑客对世界的贡献以及编程语言和黑客工作方法等所有对计算机时代感兴趣的人的一些话题。

Paul Graham被称为创业之父，自然不是一般人，他在1995年，创办了Viaweb，帮助个人用户在网上开店，这是世界上第一个互联网应用程序。

1998年夏天，Yahoo!公司收购了Viaweb，收购价约为5000万美元, 相信这不会让你感到惊奇，因为同样的故事在硅谷太多了。

但是如果提到Y Combinator ，你肯定会感到惊奇了，这个年由Paul在2005年创建的著名的创业孵化器，每年都会举办关于创业的夏季训练营，从中毕业的公司，成功率高达70% ！，远远高于业界10%的水平。

所以当这样的人发出声音的时候，我们最好还是侧耳倾听一下 :-)

1. 关于IBM和微软

Paul对微软的发家史有一段很有趣的描述：

“IBM推出个人电脑的时候，懒得自己开发操作系统，就与微软公司签了一个很大方的授权协议，将微软的DOS作为默认操作系统，每卖出一台电脑，微软都可以提成，并且还可以把DOS授权给其他公司使用。这份授权协议的结果无疑让IBM感到非常吃惊”

"任何公司的成功历程中，运气都是一个很大的随机因素。那些你在报纸上读到的成功人士固然很聪明，很努力，但是他们的运气也不坏。比尔·盖茨肯定既聪明又努力，但是微软公司碰巧是历史上最大商业错误之一——DOS操作系统的授权协议——的受益者。毫无疑问，比尔·盖茨肯定竭尽全力才诱导IBM犯下这个大错，他也淋漓尽致地利用了对手的错误，但是只要IBM方面有一个人稍微有一点脑子，微软公司的历史就将完全不同。当时，与IBM相比，微软只是一家不起眼的小公司，一家小小的零件供应商罢了。如果IBM按照常理要求独家购买微软的产品，不许微软向第三方提供，微软也只能乖乖地签字。这对微软来说是一笔丢不得的大买卖，而IBM能够很容易地从其他公司搞到一个操作系统。　结果却是，IBM尽全力帮助微软控制了个人电脑的标准"

IBM一手开创了PC兼容机市场，但是却没有迎来真正丰收的时刻，不知道各位对IBM在PC领域有什么印象，对我来说只有ThinkPad ,并且也被联想收购了。相反它成全了微软，这样一个当年很不起眼的小虾米，慢慢的从一个应用程序的开发商，成为PC软件的霸主，并且和Intel 联手统治了整个PC时代。

这让我联想到吴军在他的著作《浪潮之巅》中的观点：这是由IBM的基因决定的，虽然IBM 开创了PC时代，但却没有守住，因为它的基因是企业级市场，对于消费者领域，IBM的基因注定了不会倾力投入,所以犯下这样的错误也不错为奇了。

据说Bill Gates的妈妈是当时IBM的董事，通过这层关系Gates 拿到了IBM的这个大单，其实微软当时连DOS都没有，从零开始开发还来不及，只好花7.5万美元从蒂姆·帕特森那里买了一个QDOS (Quick and Dirty Operating System), 然后改名MS-DOS,这才救了急。

如果和IBM合作的是普通人，也许事情会完全不同，但是IBM面对的是Bill Gates 这样一个了不起的领袖，技术天才+商业天才，他敏感的嗅到了PC市场蓝海的气息，从DOS开始，倾力投入做PC上的软件研发，终于通过Windows ,Office 等一系列软件成为一代霸主。

推荐一本书《观止：微软创建NT和未来的夺命狂奔》，讲了很多开发NT时的人和事，看完就明白，微软的成功绝对不是偶然的。

2. 关于创业致富

Paul对创业的描述：

"“创业公司”（startup）这个词诞生于20世纪60年代，但是它与中世纪集资进行的航海冒险活动其实也相差无几。创业公司往往与技术有关，所以“高技术创业公司”这个短语几乎就是同义重复。创业公司其实就是解决了某个技术难题的小公司。许多人对此一无所知，但也发了财。这就好像你不用学习物理学也能成为一个出色的棒球投球手。但是，我认为理解这些原理，有助于你取得成功。为什么创业公司必须是小公司？当创业公司不断变大时，它是否不可避免地失去创新能力？为什么创业公司往往选择在新技术领域创业？为什么如此之多的创业公司在开发新药或计算机软件，而不是在卖玉米油或者洗衣粉？"

要想致富，Paul认为需要具备(1) 可测量性和　(2)　可放大性　，　可测量性是什么，先看看 Paul是怎么描述大公司的：

"我觉得，大公司最大的困扰就是无法准确测量每个员工的贡献。大多数时候它只是在瞎猜（这立刻让我想起了大公司的绩效考核:-）。在大公司中，你只要一般性地努力工作，就能得到意料之中的薪水。你不能明显无能或懒惰，但是谁也没觉得你会把全部精力投入工作。你不能对老板说，我打算十倍努力地工作，请你把我的薪水也增加十倍吧！因为公司已经假定你在全力工作了。但是，真正的问题实际上在于公司无法测量你的贡献。

销售员是一个例外。他们产生的收入很容易测量，他们的薪水往往是销售额的一个百分比, 高级经理职位也是一样，不得不用数字证明自己。

所以如果一家公司真正能够按照贡献付薪，它将取得巨大成功。许多雇员会更努力地工作。更重要的是，这样一家公司将吸引那些工作特别努力的人，从而超越竞争对手。

但公司不可能对每个人都像销售员那样付薪。销售员是单独工作的，大多数雇员则是集体工作。假设有一家公司制造某种消费品，工程师为它实现各种功能，设计师为它设计一个漂亮的外壳，营销人员让顾客相信这是值得拥有的商品。请问如何评价每个人对这个商品销售额的贡献？还有，上一代产品的工作人员为这个公司树立了质量可靠的形象，请问最新产品的销售额有多少应该归功于他们？根本没有办法把所有人的贡献一一分解清楚。如果你能读懂消费者心理，你会发现消费者把所有上面这些因素放在一起看待。
你想更努力地工作，但是你的工作与其他许多人的工作混杂在一起，这样就产生了问题。在大公司中，个人的表现无法单独测量。“

所以可测量性是很重要的， ”否则你做的再多，也不会得到更多的回报“， ”单单具备可测量性是不够的。比如，血汗工厂的工人报酬是按照计件制计算的，这是一个只有可测量性、没有可放大性的例子“

”任何一个通过自身努力而致富的个人，在他们身上应该都能同时发现可测量性和可放大性。我能想到的例子就有CEO、电影明星、基金经理、专业运动员。有一个办法可以发现是否存在可放大性，那就是看失败的可能性。因为收入和风险是对称的，所以如果有巨大的获利可能，就必然存在巨大的失败可能。CEO、电影明星、基金经理、运动员的头顶都悬着一把宝剑，随时可能掉下来。一旦他们搞砸了，他们就完了。如果你有一个令你感到安全的工作，你是不会致富的，因为没有危险，就几乎等于没有可放大性。“

重点来了：”如果你想同时具备可测量性和可放大性，不一定非当上CEO或电影明星不可。你只需要成为某个攻克难题的小团体的一部分就可以了。“　其实这就是创业公司。

2.1 小团队＝可测量性

大公司就像巨型的古罗马战舰，　一千个划船手共同划桨，推动它前进，　能快起来吗？很难，因为平均主义在作怪。

如果从一千人中随便挑出１０人，放到小船上，很可能划的更快，胡萝卜和大棒同时形成激励，强壮的人会看到自己的能力对船有显著影响，就会受到激励，　如果有人偷懒，容易被发现，被抱怨

但是如果从一千人中选出１０个最优秀的，组成一个团队，优势才真正发挥出来，每个人都是顶尖高手，将自己的工作与其他高手的工作平均化要比与平庸之辈的工作平均化让人满意的多，　这就是创业公司的真正意义！

2.2 高科技=科放大性

“什么是技术？技术就是某种手段，就是我们做事的方式。如果你发现了一种做事的新方式，它的经济价值就取决于有多少人使用这种新方式。技术就是钓鱼的鱼竿，而不是那条鱼。这就是创业公司与餐馆或理发店的区别。餐馆煎鸡蛋，理发店剪头发，每次只能为一个顾客提供服务，但是如果你解决了一个热门的技术难题，别人都会使用你的解决方案。这就是可放大性。”

“回顾历史，大多数因为创造财富而发财的人都是通过开发新技术而实现的。你不可能通过煎鸡蛋或剪头发而致富，因为使用你的服务的人是有限的。13世纪，佛罗伦萨人发明了精纺布，那是当时的高科技产品，这种新技术造就了佛罗伦萨的繁荣。17世纪，荷兰人掌握了造船术和航海知识，那也是当时的高科技，因此荷兰人主宰了欧洲前往远东的航线。小团队天生就适合解决技术难题。技术的发展是非常快的，今天很有价值的技术，几年后可能就会丧失价值。小团队在如今这个时代可谓如鱼得水，因为他们不受官僚主义和繁琐管理制度的拖累。而且，技术的突破往往来自非常规的方法，小团队就较少受到常规方法的约束。”

“大公司也能开发出新技术，就是开发得比较慢而已。大公司的规模决定了它们无法快速行动，也无法测量并奖励表现优异的员工。所以在现实中，大公司开发出来的新技术只出现在那些需要大规模资本投入的领域，比如微处理器、电厂、大型民用飞机等，因为在这些领域内创业公司没有能力与之竞争。不过，即使在这些领域，大公司还是依仗创业公司提供零部件和构思。

”生物科技类和软件类的创业公司很显然都是解决高难度技术问题的。我认为，就算看上去与技术无关的商业类公司，其实也是解决技术问题的。比如，麦当劳是快餐连锁集团，它的发展依靠的就是设计出了一个快餐服务体系，可以复制到全世界每一个角落。每一家麦当劳连锁店都必须严格遵守操作规定，这使得它就像软件一样运作。所以，麦当劳其实也符合“一次开发，普遍适用”的模式。沃尔玛也是如此，它的创始人Sam Walton并不是因为经营零售业而致富，而是因为设计出了一种新型商店。“

2.3 小公司如何与大公司竞争？

Paul认为，创业公司应该故意选择那些很困难的技术问题，这样能迫使那些又大又慢的竞争对手跟着一起走进沼泽地，创业公司像游击队，喜欢选择不宜生存的深山老林做为根据地，政府的正规军无法追到那些地方。

如果你整天都为一些可怕的技术难题绞尽脑汁，恭喜你，连你都觉得这么困难，竞争对手就更认为是不可能解决的。

实际上，风险投资把这个叫做进入壁垒 Bairiers to entry.

2.4 关于收购

”收购这件事最难的地方就是让买方真正拿出钱。大多数时候，促成买方掏钱的最好办法不是让买家看到有获利的可能，而是让他们感到失去机会的恐惧。对于买家来说，最强的收购动机就是看到竞争对手可能收购你。我们发现这会使得CEO们连夜行动。次强的动机则是让他们担心如果现在不买你，你的高速成长将使得未来的收购耗资巨大，甚至你本身可能变成一个他们的竞争对手。“

”在这两种收购动机中，归根结底的因素都是用户数量。你以为买家在收购前会做很多研究，搞清楚你的公司到底值多少钱，其实根本不是这么回事。他们真正在意的只是你拥有的用户数量。

事实上，买家假定用户知道谁有最好的技术。虽然这听上去很蠢，但是用户是你证明自己创造了财富的唯一证据。财富就是人们需要的东西，如果没人使用你的软件，可能不是因为你的推广活动很失败，而是因为你没有做出人们需要的东西。“

”你必须时刻牢记的最基本的原则就是，创造人们需要的东西，也就是创造财富。如果你想通过创造财富使得自己致富，那么你必须知道人们需要什么。很少有公司真的关注如何使顾客更满意。有多少次，你走进一家商店，或者打电话给某个公司，你的心中怀着担忧和恐惧？当你听到“你的意见对我们很重要，请不要挂断”，你真的觉得事情会得到圆满解决吗？“