读书笔记：《过程咨询 II》

《过程咨询 II . 顾问与管理者的必修课》
《Process Consultation . Lessons for Managers and Consultants》美 . 埃德加 . 沙因著葛嘉吴景辉译
新作为资深顾问提供了新方法，为高效的管理者指明了方向。

管理和咨询共同面临的问题：如何在各自的情境中有效地促进人们朝着既定的目标前进。
什么是咨询？咨询还是指导，或者是炫耀？文化中的对等地位、面子、自感的威胁
只有意识到并正确认知自身情感中的偏见、冲劝和意识扭曲，我们才能有效判断自己的行动和干预措施，是真的基于对现实的理解还是仅仅出于自我表达或自我保护的需求。
什么是过程？广义，指工作的方式（如何做），而不是工作的内容（做什么），提供帮助、干预或促进人际问题的解决。“结构”概念是过程概念的延伸，指那些稳定的、重复出现的过程。
什么是过程咨询？顾问在帮助客户感知、理解客户环境中所发生的事件，并采取应对措施的一系列活动。过程咨询的核心是助人自助，而不是给他人专家建议或直接代替他人解决问题；过程咨询旨在通过帮助客户诊断组织现状、教会客户如何干预、帮助客户增强洞察力并解决问题以实现客户的目标。过程咨询是一种思维方式，是一种提供有效协助的理念。
什么是协助？什么是协助者？提供有效的关键就是具备过程咨询能力。协助是一门艺术。“协助”过程中，协助一方在心理上很难抗拒对方在一瞬间将我们视为“专家”的诱惑，胜人一筹；而寻求帮助或建议的人不喜欢成为“求助者”，低人一等。-- 感知扭曲。协助者想要能够有所作为就必须对当地的文化进行深入了解，公平、得体的语言表达和人际交往。
什么是顾问？顾问的目标：帮助客户恢复应有的地位，通过帮助客户诊断并解决自身问题从而建立信心，最终达到新的平衡。
过程咨询的目标就是将顾问的诊断技巧、不同视角和广泛信息传授给客户；帮助客户学会自我诊断和掌握干预技巧；检查客户可能存在的隐性需求；
成为过程咨询顾问式的管理者：了解各种协助角色、学会快速评估现状产做出正确的选择；了解个体、人与人之间、团队内部、组织之间的运作方式。
什么是面子？个人在特定情境和角色情况下所主张的社会价值。脸面，每个人都需要稳定的社会自我，并为人所接受，因此维系脸面是不得不做的事情。在社会交往中，保全彼此的脸面是重中之重。管理关键的人际过程。脸面文化驱动着我们，当我们有可能丢失脸面（自尊）时就会百般辩解。
过程咨询顾问对客户：表现出对客户的关心和兴趣，让客户感到被关心；通过分析帮助客户意训到出现问题并不是因为能力不足；通过倾听表达对客户的尊重；将掌控权交给客户让客户获得对等地位。顾问在提供建议之前需要思考的关键问题：客户可能已经思考和尝试了哪些方式。客户在得到帮助的同时保全了自己的脸面、维护住自身的尊严时会感觉良好，在得到帮助之后自身能力得到了极大提升。
顾问在咨询初期的重要作用：通过概念解释和案例说明向客户说明在变革之前建立心理安全感是多么重要，从而启动变革的解冻过程。
过程咨询顾问必须做到：不要标榜自己就是行为榜样；根据客户的情况选择合适的学习对象；向客户强调，标杆对象所采用的方法策略只是解决途径之一，未必是解决问题的最好方法。
咨询的客户管理核心原则：不要在对客户缺乏了解或没有得到客户许可的情况下，单方面地定义主要客户，会破坏让客户始终承担问师的目标。-- 有时客户聘请咨询顾问的目的是让顾问顶包承担责任
过程咨询的目的：让客户承担责任，协助客户解决问题。核心宗旨：让客户承担起，并持续承担自己的问题。核心底线：真正协助组织实现目标。

管理者最不可或缺的能力就是在不动用正式权力的前提下依然能够掌控全局。
并非所有的干预都是可取的，只有那些有助于实现预期目标的干预措施才值得采纳。
管理者认为自己应该是结果导向的，因此很容易陷入谬误：只要能够达成目标，任何干预手段都是可行的。
通过学习理论和概念来指导行动，随着将所学应用于实践，又能让理论和概念得以升华。
管理者必须想方设法让下属发挥所长，而他必须尽其所能地帮助下属
团队领导者必须首先帮助团队成员解决加入团队之后的种种情绪问题，让团队聚焦到工作任务上。管理者将大部分时间和精力都用于帮助他人，持续帮助团队解决情感和任务方面的问题，教会团队如何做到要求的内容和标准。
管理：应对过程，无论是改善现状还是防止恶化。管理和控制好个人情绪。
总经理的工作就是协调和整合，调动下属的专业知识从而制定正确的决策。直线经理最本质的核心工作：有效决策并加以有效管理的过程。
协助情境中的2种选择：1 作为专家给出建议，告知他人应该如何做；2 帮助和促动客户自己找到解决方法，即使有些解决方案再明显不过也不直接告知客户。
三种咨询模型：专家模型、医患关系模型、过程咨询模型
专家模型核心：由客户来决定要解决什么问题（客户正确的诊断问题），需要什么样的帮助（客户正确的将问题和所需要的信息/专业知识传达给顾问）以及向谁寻求帮助（客户正确的评估顾问提供专业知识的能力，充分做好接受获取信息或服务可能带来的后果的准备）
医患关系模型本质：客户不仅委托顾问寻找解决方案（“有问题”的个人和组织能够提供真实有效的诊断信息，客户正确理解并执行顾问提供的“处方”、持续保持“健康”），而且需要顾问诊断问题（客户对诊断过程赋予重要意义，正确理解组织问题并找到症结）；诊断病情，开具处方。
过程咨询模型核心：假设客户才是问题的责任人（客户感知到问题但不知道问题的根源和应对方式、不了解可以寻求哪些帮助以及向谁求助、客户不仅需要找出问题所在还要从参与诊为的过程中有所受益），并且在整个咨询过程中一直都是如此（客户应具备“建设性意图”、知道何种干预措施最为有效、有能力学会如何诊断并解决自己的组织问题）。
任务过程就是团队的运作方式。
组织面临的5个基本生存问题：确定组织存在的主要使命（主要任务）；根据使命设定具体目标；实现目标的方式；衡量和检测目标是否达成；偏离或未达成目标时，识别并解决问题以确保组织正常运转。
组织的首要任务：组织的目标、愿景、使命、外部联系和竞争优势；组织以任务为导向。
稳定、循环的内部流程使得团队的内部环境安全且可预测，让成员能以放松的心态全力投入到工作任务中。
正常运作的组织需要解决的6个问题：1 组织如何相交流，组织语言；2 界定组织界限，成员选择标准；3 分配权力，谁说了算；4 定义良好的同事关系，协作标准和竞争水平；5 晋升和激励；6 处理不可名状的、不可控的危险事件。
O（Obervation，观察收集信息）R（Reaction，对观察做出情绪反应）J（Judgment，依据观察和感受进行分析判断处理）I（Intervention，为实现预期目的通过外在行为实施干预）模型
冲动本身不是问题，不假思索的盲目行动才是我们陷入困境的原因。情绪不是平白无故发生的，它来自我们的感知，不要放纵自己意气用事。
未雨绸缪、按计划采取行动是人类智慧结晶中最为重要的部分。
尽量减少对原始数据导入过程中扭曲（在观察阶段不要戴着有色眼镜或是草率做出判断，承认个人观念中存在的系统性偏见），错误的输入信息必将导致错误的推理结果。
不同文化环境中，相同的行为举措可能意味着不同的意义。每个社会都会制定规则来确保社会成员的生活安全和行为可预测，摆脱对不确定和不可预测的焦虑。
规避陷阱：尽己所能来检验自己的观察、反应和推理是否正确，多提问、多观察，避免过早判断和冲动行事。
人际交往应该是互惠互利的。等级地位悬殊的人际互动会产生其他规则。
上级对下级：掌控局面，下达指令以执行，保持平易近人的姿态，切忌焦躁不安或自我辩护，把握方向而不要让追随者难堪，保持沉着，对于下属失去冷静的表现应对得体，对等地位。
在适应新解色的过程中需要忍受很多刻意安排的磨炼和考验。
帮助下属建立信心、提供指导和帮助却不会事必躬亲的上级往往最受下属欢迎。
变革过程：解冻、变革、重新冻结。
痛苦和失衡并不仅仅来自需要学习新事物，更多的则是需要改变习惯做法、舍弃陈旧观念。学习新事物还迫使人们进入前途未卜的阶段。
解冻：否定现状，引发内疚感和焦虑感（基本价值观受到威胁，涉及自身的重要目标和个人愿望时，才能激发变革动力），提供心理安全感（给予否定信息同时不对出现问题的人造成个人威胁）。解冻的作用是让客户打开心扉，寻找新的信息和观念，以新的视角来审视现状，即“重构认知”
重新冻结是完成变革的重要部分，它将新视角和新理念融入个人的精神世界和重要的人际关系中。只有当客户及其重要相关人员接受并固化变革内容时，变革才能真正得以顺利完成。
客户类型：联系客户（最初会晤之人），中间客户（中间参与之人），主要客户（问题的所有者需要帮助的人），最终客户（干预措施影响到的人）-- 必须时刻清楚自己的客户是谁
高效的管理者要尽力构建决策和解决问题的过程。管理者的主要职责：识别问题并解决问题。
干预应尽可能多地让客户感到有所帮助。干预措施由顾问和客户共同制定并共担责任，以协助方式推动客户前进，实现诊断与共担责任。必须保证干预措施符合自身的战略目标、价值观和潜在假设。
咨询过程应：规避各种成见、对客户或问题的思维定式、倾听过程中的偏见，以及对客户陈述内容的情绪反应。
干预的方式：探索式干预，诊断式干预，行动建议式干预。如果没有准确地了解客户的目标和期待，就绝不能接受提供书面反馈的要求。干预措施应该和咨询过程的不同阶段对应起来。基于客观事件来选择干预策略和干预时机，而不是基于主观假设或理论
降低对抗性，帮助成员建立心理安全感，最终消除负面情绪。
找出客户的需求 -> 让客户认真思考实际情况，抑制提供建议的冲动。所有干预措施都旨在让客户承担解决问题的责任，顾问应尽力协助客户自助。
关键是学会倾听过程。尽一切可能保持中立。只会提供多种选择，协助客户考虑清楚不同选择的结果。
追问细节，不要泛泛而谈。管理好共享和相互期望。
反馈是指提供与客户所设定目标有关的信息。只有提出问题的人负责解决问题，问题才能够得到更好的解决。将问题定位在最恰当的层级可以使问题得到更好的解决。反馈要具体而不能笼统，提供的建议要让接受者力所能及，给予反馈的动机必须是建设性的和有帮助的。建立解决问题的信心，制造安全感。
人际互动中的“面子”原本很难让人公开承认问题并直面冲突，让客户找到匹配自身问题的选择，而无须让任何人感到威胁。尽量降低信息的危害性。
以行动为导向、有效推动、恰当干预、正确判断，协助组织完善沟通和反馈机制。不要在观察有结论后，在团队没有时间、没有精力顾及的问题上给予反馈。
在过程中学习如何改变风格以及相互影响。
低调行事，用过程咨询的方式敦促每个人对自己的问题进行积极反思和改进。

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