华为:交付服务体系怎么提升一线作业人员的工作体验？
这一讲我们要说的数字化转型的最佳实践项目是华为的交付服务体系。如果你的工作大部分时间都要坐在办公室里，那你可能对交付服务设计的工作不太了解，交付服务是什么呢？
举个例子，比如华为和某运营商签了合同，要帮他们在一个县城建一张通讯网。那这张网怎么规划、怎么建设，建好之后怎么通过验收交给这个运营商开始运行，后续怎么维护这张网，这都是交付服务要考虑的事情。
我们在课程里说了很多华为数字化应用的场景，说很多事情不用人去做，交给系统就行了，产品也不用等真的做出来，计算机就模拟仿真。那在交付服务这里，不管你在计算机上怎么设计，最后总得有人到现场去执行。华为在全国有二百多万个站点，每个站点都必须有工人去现场作业才能搭建起来。去做验收的站点工程师也要到现场检测设备确实好用才能完成验收。说起这些天天跑现场的人，你能想到的就是他们每天风吹日晒，到处奔波。非常辛苦不说，现场作业还有可能发生各种危险。数字化转型怎么才能提升这些一线作业人员的体验，保证他们的工作安全，能解决这个难题，就能从根本上构建出交付服务在市场的竞争力。而华为交付服务的数字化转型恰好解决了这个难题。我们这一讲就来说华为在交互服务上是怎么做的。
失控
我先来说说数字化转型之前华为交付服务的情况，交付服务的过程安全没有保证，其实本质上就是因为这个流程节点对我们来说是失控的。就比如说现场施工的一线工人，有的工人粗心忘记穿防卫衣、忘了挂安全绳、戴安全帽施工很多时候是需要爬塔进行高空作业的，这些必要的防护措施没做好，只要出事故就会非常严重。我们当时是怎么解决这些问题的呢？就只能打人海战术。我们负责欧洲项目安全管理的人有几百个，这些人每天做的事情就是专门跑到站点上去检查督促，看工人们有没有戴安全帽，有没有挂安全绳。但这么做带来的问题是加入了更多的人。
问题一， 这增加了项目的成本，拉低了项目的效率。
问题二， 这些一线作业人员的工作安全和体验也不一定真的得到了解决。
就比如检查工人们有没有穿戴安全措施这件事，检查人员总会疏忽，会疲倦，一不留神就有可能没检查到。再比如站点工程师的工作，华为在市区里的站点可能离得近一点，但一般两个站点之间的距离都得两三百公里，站点工程师要做验收，只能一个一个去跑。华为有些站点还建在沙漠里，建在戈壁上。我们曾经有站点工程师在沙漠里迷了路，幸亏那次带了很多水才能平安到达站点。
你看人海战术并没有让我们真正把控住失控点。那该怎么办呢？我们找到的方法就是数字化转型。
数字化作业
数字化转型是怎么提升一线作业人员的安全和体验？我们有句话是说行为即记录，记录即数据。什么意思呢？就是我们可以对工人的动作进行成像采集，把他的每个动作结构化、数字化放在平台上，平台就可以实时的告诉我们工人在做什么，甚至是做得怎么样。
我们来看一个电力工人装电表的工作，和他一起走一遍流程。电力工人开始工作前会先穿戴防护衣、手套之类的设备，然后它要在摄像头前站一下，摄像头里面集成了我们的 AI 模块，可以识别出它的头盔手套戴没戴好、安全绳挂没挂好等等。如果都装备好了，那摄像头就会通过系统告诉他，你现在可以开始工作了。如果没有，机器系统就会告警提醒，这个检测事项还可以动态调整。
比如在 2020 年新冠疫情期间，机器还会多一个检测，看工人有没有戴口罩。在电里工人施工完成以后，他会在摄像头前站一次，提示工作做完了，机器会再次检测。这次检测的是什么呢？我们发现有的工人装完电表以后，可能很多电线处理的不规范，该关的开关也没关，就总发生触电事故。所以当工人提示工作做完了，机器会通过后台的 AI 识别功能，确保它结束工作的时候，施工场地该关的开关都关了，保障后来的工人安全。
这些一线的作业人员过去都是必须要到现场的。在数字化转型之后，有一些人比如站点验收工程师，他们不需要风里来雨里去的奔波了。你看原来站点验收工程师为什么要挨个跑站点，因为得去现场检查生物质量，做项目验收。但现在工人把设备装配完，调试完，系统就会直接开始做质量检查。如果通过了，系统会告诉工人 AI 质量检查通过，你可以离场了。没通过，系统会告诉工人哪里需要调整。那也就是说工人离场就代表这个站点正式竣工了。站点验收工程师会收到系统发送的质量验收报告，远程就可以完成自己的工作了。
能保障这些一线作业人员的安全和体验。华为依靠的是全球三大交付中心，只有这些交付能力在平台上把现场作业的模式变成数字化作业的模式，才能真正为作业人员提供安全保障。
两条经验
这么强大的平台是怎么建成的呢？回头看这个过程，我觉得有两条经验可以分享给你。
01
关于交付服务数字化的基础
交付服务的数字化不是把业务流程数字化，而是把人的经验数字化。你看我们前面提到的行为即记录，记录即数据，使用起来就是把一个大业务流程分拆成小节点，然后一个一个数字化上传。比如工人进场要检查三个图像，头盔、手套、安全绳，那就把这三个图像录入计算机。从结果看确实是这样，但是华为搭建数字化交互平台的基础并不是业务而是人。华为的交付服务数字化转型项目我们叫 ISDP 项目，这个项目真正开始建立是在 2015 年。但在这之前，从 2011 年开始到 2014 年，这三年我们就做了一件事情，就是把经验文本化，把项目经理的经验写下来，变成任务规则。
那在做数字化转型的时候，把这些规则搬到平台上吗？也不是，我们还是专注在人的身上。2015 年，我们把当时全球经验最丰富、最权威的专家全都拉回到公司来，让这些专家再梳理一遍我们的任务规则。最终被搬到平台上的是这些最出色的人认可的经验。而且在那之后，这个平台的规则不是就这么固定不动了。我们平台后来再上线的一个个功能，添加的一个个模块都会再在这上面进行叠加。
2020 年的时候，我们还把这个平台客户、向我们的合作伙伴进行了对外开放，他们可以用我们的平台完成他们的业务。同时我们的平台也会规则化它们的经验进行二次升级。但是回到最根本的关注人，关注业务能力最强的人的经验，依然是华为搭建这个平台最重要的基础。
02
关于交付服务数字化转型的推进
华为在进行交付服务转型的时候经历的最大困难就是很多人不接受转型，因为转型打破了他们的工作习惯。而且我们刚开始推行的时候强制要求大家使用，引起了很多人的抵触情绪。那要怎么解决呢？我觉得很重要的一点是要想清楚数字化和业务之间的关系。
以华为的经验来看，数字化并不是我们以往以为的是来颠覆业务的，而是为了更好地做业务，才找到了数字化这个方法。最开始我们的分包商不愿意做转型，分包商说以前我们两个小时就干完了，为了配合你们这个系统，现在 6 个小时才能干完。我们前面说现在工人开始工作之前，华为的摄像头会检查工人有没有戴头盔，有没有带安全绳。那在录入系统的时候，他们一线的工人要拍照要上传，肯定是会耽误时间的。我们后来就不再做强制的要求必须用我们的系统了，而是通过产品的价值和它能带来的效益，慢慢驱动大家逐渐改变自己的习惯。
原来工人们在站点上的两个小时是在做什么呢？有很大一部分时间是在查站点的设计图，哪个线连接哪个口，看完了设计图再去找接口。这个过程特别漫长，但后来越来越多的经验积累在平台上，我们研发了一副数字化眼镜，戴上之后眼镜就能调用平台的数据识别条码自动匹配，告诉工人这根线应该连接哪个接口，连错了它还会提醒，那查设计图的时间就完全节省下来了。当工人发现数字化确实可以帮助他们更好的作业，抵触情绪就慢慢消失了。交付服务转型项目立项的时候，我们有一个目标，让天下没有难管的交付项目，没有难做的交付作业，这也是未来华为在交付服务上要继续努力的方向。
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