伊梅尔特与三十位中国CEO对话全文

2001年10月7日，通用电气公司新任董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特在中央电视台《对话》节目与中国IT业、家电业以及其它行业的CEO们进行了一场精彩的对话，其间伊梅尔特就CEO的定位和作用，接班的心路历程，GE的企业文化价值观，以及GE的发展战略特别是大中华战略发表了精辟的见解。

GE的商业模式

－“在危机的时候，这样的商业模式对我们很有帮助……”

我们现在处于一种不稳定的时期。世界的经济情况非常不稳定，美国的经济状况现在非常困难，日本的经济现在也是非常困难。现在大概是我们在近25年中经济最困难的时期。

在这样的时刻，GE的商业模式发挥了作用。这个商业模式有三个方面，第一是业务的多元化。我们的业务，包括GE飞机发动机，医疗系统，金融服务等等，这种业务的多元化给我们一个机会不断地发展。尽管有时我们有些业务做得不好，但是总体是好的。比如说9.11事件对我们的飞机发动机业务产生了很大影响，因为全球的航空业会受到重创。但是我们的医疗系统，还有金融服务部门确实能够弥补了不足。所以我们的整体业务在经济状况不好的情况下仍然能保持增长。

第二我们有非常好的运营机制。我们知道怎么样来衡量公司的业务，我们可以研究数据的情况，而且可以非常迅速地去做。就在危机发生的当天，我就能够跟员工进行交流，进行了一些相应的调整，并就未来的发展做了一些决定。很大程度上这靠的是我们的实时数据库，我们有实时的数据来衡量业务，来立即做出相应的对策。这在危机的时刻非常重要。

第三我们有非常优秀的人才。最终在这样的时刻，我们靠我们的人才，靠他们做出决定。尤其是在危机的时刻，人才起了非常重要的作用。有时候大家问我有关未来的问题，我虽然会给他们正式的回答，但是在我心里深处我在想，我并不知道。我并不知道未来会带给我们什么。我们生活在一个非常不稳定的时期。但是我知道的是我们有一个非常好的商业模式，我们有很好的运营机制，我们有很好的人才。那么在这个危机的时候，这样的商业模式对我们非常有帮助。

GE－技术领先

我希望GE真正成为一个技术领先的、以科技为中心的公司。我的其中一个举措就是大大扩大我们的科研基地和研发中心，也就是说使我们的企业领导更加重视发展新技术，推动未来增长。至于新技术，我希望我们的医疗科技、医疗保健技术快速发展，比今天更上一层楼。我认为这也是未来世界发展的一个热点，我们会在这方面继续增长。我们也在看能源方面的机会，在能源科技方面也在发展。我们加大了飞机发动机的产品范围。我们相信，这也是一个重要的增长领域。过去的一年我们也研究了电子通讯方面的新技术，看GE将来在这方面是否有新的机会，我们还不确定结果，但那是一个我们确信在将来会越变越大的领域。我每天都在关注技术，技术的变化、新的技术等。如果你看到今后几年GE进入了新科技领域，有新的增长，你应该毫不吃惊。我希望GE成为以科技为本的公司，这很重要。

企业的多元化

多元化最重要的就是用不同的方式来运作不同的业务

GE多年来一直在进行多元化，我确实认为多元化可以帮助你的企业，使你的企业更加平衡，可以帮助你度过经济周期的一些难关和危机。但是多元化最重要的一个方面，就是把每个业务用不同的方式来运作，而不是用一个方法来运作所有的事情。我经常看到企业领导会犯一个错误，他会觉得做所有的事情都用一个方法，比如说在汽车业能够行得通，做金融业就可以照搬经验，金融业做得有效的方法，就可以用在制造业上。这是不行的。

我们让各个业务部门发展自己的特点、自己的文化、自己的强项。我们能够把它们放在一起，是因为我们有共同的价值观，让员工在共同的价值观下都有同样的发展机会。多元化是很难的过程，我觉得最重要的事情就是你必须知道，对不同的业务，有哪些不一样的做法，又有哪些一样的做法。比如不一样的做法有对待客户的方法，对投资的方法。而一样的东西有对员工的态度，还有财务制度。我确实相信中国的企业还在成长，还在发展，我觉得公司做多元化在中国还是有机会的，也许业务开发和收购只是其中的一种方法。

我觉得每一个公司，它做事情肯定是把自己的事情先做好，如果你是个小公司，甚至你是个大公司，你都必须把你现有的业务先做好，然后把它作为一个将来进行多元化的基础。但是光有多元化，而没有一个东西能做好，这是不可能成功的。也就是说，你有好几个业务部门，但哪个做得都不精，不一定能取得成功。实际上在过去二十年中，GE差不多退出了一百多项业务。有些业务我们做得不好，我们就退出了，比如说电视我们就不做了。有一些国防的电子设备，我们也不做了。还有很多类似的例子。我们并不是什么都做得好，我们找到我们能做好的业务，就集中精力把它做好。

GE的诚信－诚信最终有助于业务的成功

我认为在我们公司有三个传统最重要，一个是业绩，一个是诚信，一个是变革。

在GE诚信是非常重要的，长期以来我们发现诚信不仅仅对于公司的信誉非常重要，而且最终会有助于使业务做得更加成功。任何一个国家或者公司，他们都想跟可以信赖的人、有透明度的公司打交道。这样最终能够使业务成功。我们都遵从GE价值观卡片上列出来的GE价值观。

这个卡片上面的价值观是我们公司多年的指导方针，我们用这些价值观来评估我们的管理人员。比如评估GE的领导人，我们都是按照两个方面，一个是他们业绩怎么样，另一个是他们的诚信。多年的经验告诉我们，如果你诚信做得好，你的业绩也会很好。我们在评估经理人时，当他们业绩好，诚信也好的时候，就非常容易评估，这些人会得到提升。如果有些人业绩不好，但诚信很好，我们还给他们第二次机会。如果有些人业绩不好，诚信不好，很容易，让他马上卷铺盖卷走人。但是管理那些业绩不错，但诚信不好的员工，很有挑战性。如果他们是通过欺骗他人、违反规则的方式来取得业绩，根据我的经验，我给你的建议是还是要把这些人除掉。尽管他们短期的业绩不错，但是他们会腐蚀整个机制，会破坏整个合作的环境，你的公司会因他们受损，他们得到的业绩是短期的。所以我觉得诚信是我们做任何事的基础，是我们在其它国家发展或开发新的业务的基础。而且我相信这是任何一个好的公司的基础，而且我知道在GE高级经理人不光要注重自己的诚信，而且还要管理他手下的这些员工，让他们也能够做到是有诚信的员工。我想做到这一点并不容易。

－诚信的培训

每个人都要做到诚信，实际上每个人从加入GE的第一天开始，就要遵守诚信。我们在中国有八千名员工，差不多大多数给我们工作都不到五年，都是新近加入公司。不论在中国，在印度，还是在美国，当员工新加入公司时，他们进入GE后的第一件事就是要进行诚信的培训，每年都是如此。我们跟合作伙伴，也做诚信的培训。公司各个部门都要做这个事情，所以这是从始至终贯穿全公司的事情。我认为公司应该是有人性的一面，它是由人组成的，人们希望在一个有诚信的环境里工作，人们希望同有诚信的人打交道。所以你领导一个公司必须要先尊重人，因此诚信是非常重要的。

那么怎么来实施诚信的培训呢？我们的培训包括面对面的培训，还包括互联网上的培训。我们有公司领导亲自来做诚信的培训，讲解公司的政策。我们还坚持用互联网培训，来进一步加强员工的理解，这样员工就可以在家里或者在工作岗位上再学习。但是我觉得最重要的一点是，在过去的五年里，在亚洲和中国，我们要求各部门的负责人来负责诚信的培训。那就是说，我们并不是让人力资源部或律师来负责诚信培训。我们要求部门领导，各项业务部门的CEO、总经理、销售总管等来负责诚信培训。我们做的最好的事情就是不把诚信作为一个法律范围的事情，诚信并不只是法律规则。诚信政策必须符合法律，但是如果你把它交给律师去做，谁也不愿意听律师所说的话，所以你必须把它做成一个由业务领导主抓的事情。

文化的差异或者语言方面的障碍，对我们的诚信制度构成了挑战。因为中国人讲中文，美国人是讲英文，文化也不同，要解决这些障碍问题，使诚信真正扎根于每个人的心中。首先从基本来说，当地的语言，当地的培训的能力，必须建立起来。但是还有一些真正的挑战。我在GE医疗系统部工作的时候，我们很重要的一个战略，就是在中国境内使用差不多数百个代理商。我们必须慢慢来推进，这样才能对每个代理商进行诚信的培训，按照我们的政策对他们进行监督。这意味着每年有一些代理商会被我们放弃，因为他们不能遵守我们的诚信规则，所以非常有必要有一个监督，衡量业绩，并去除不合格的人的过程。所以我们必须很慢地推进，必须有条理地来做个事情，我们必须考虑这个事情的后果。所以我们必须要有具体的做法，来理解当地的规范、文化和商业模式，最终我们发现，在全球我们开展业务的任何地方，我们不必放弃GE的原则或者价值观。

－诚信不能本地化

我们的诚信标准是坚决的，是绝对全球一致的。我们不会在任何一个国家为了方便而放弃原则，我们为此可能会损失业务。实际上，在全球的法律基础上来说，美国公司是和欧洲公司衡量的标准是不一样的，我们在很多情况下会失去业务。我们也许不能参与和政府有关的一些业务等。但任何时候我都会很高兴地做这种选择，因为我最终认为，我觉得在座的人也会认为，竞争是很重要的，在全球竞争就要有透明度，我觉得全球的做法会越来越趋同。

我非常尊重不同国家的不同法律，我觉得很重要的一点，中国的法律也好，印度的法律也好，我们都应该尊重。而且很重要的是要成为本地的供应商。当我到中国来的时候，我就跟我的销售队伍见面，确保我们的行事方式一定要尊重当地的文化，当地的法律，而且必须在当地进行客户的发展。只有当我们遇到一些做法，我们认为不符合我们全球的运营规范，但是也不见得我们每个公司在世界各地都是有业务的，所以这是企业领导自己的选择，要选择你想从事什么业务，把重点放在哪些业务上，但如果当地的法律环境与我们的发展目标不同，我们可以选择不去那个国家发展这一业务。不同的是，这与你怎样更好地服务当地的中国客户，遵守他们的付款方式，是两个不同的问题。

现在回到这个诚信问题，我今天并不是来向大家布道，并不是说只有一种方法能够有效。我觉得很多方法都很有效，但是我觉得对GE来说这是惟一成功的方式。在我的职业生涯中，好像88年的时候，那时我负责GE家电维修服务，我们那时候生产一种冰箱，冰箱的压缩机出现问题，这些问题可能出现在保修期内，也可能过了保修期，所以我得向韦尔奇作汇报说，本着公司最佳利益，在12个月以内要更换330万台压缩器，差不多要花6亿美元的成本。那时候我30来岁，我要向他讲那事情，说要花公司6亿多美元的钱来修冰箱的压缩机。那时候我浑身冒汗，很紧张，但是他问了很多问题，花了很长时间问数据、信息，问了很多问题。最后他说，行，虽然我们没有必要这么做，但是你知道我们最重要的是我们的品牌、我们的名誉、我们的客户。所以在我漫长的职业生涯中我们一直是根据这样的价值观来行事的。我同意你的说法，纸上的东西是空的，落实到行动上才是真的。这是我早期职业生涯中碰到的一件事，可以说明GE的领导人对于诚信的重视，对于品牌的重视。*企业的全球化

我可以跟大家说一下我对全球化是怎么看的，对全球化公司是怎么看的。当GE医疗系统集团到中国来的时候，那时我正负责医疗系统集团，我们想的主要有三个事情。首先我们想成为优秀的当地客户的供应商，也就是说确保每一个中国的客户与我们在芝加哥或者巴黎的客户得到同样的支持，也就是说跟世界上其他的客户一样对待。所以我的全球化的哲学就是:

首先客户第一，世界各地都一样，不管这个客户是在什么地方，无论是在发达国家，还是在发展中国家，他们都具有同样的价值，他们都必须得到同样的尊重。所以我讲到全球化哲学的第一个要求，在全球各地都坚持客户第一。

第二点就是要发展该国的能力。当我们来到中国的时候，我们不光是在中国销售产品，同时在对中国进行技术投资，能够进行出口，能够为未来能力的增长打下基础。也就是说，不光是从客户那儿获取东西，同时还要在那儿进行投资。所以今天我们出口CT扫描仪，我们出口服务，我们从中国出口产品，所有这一切都是按照全球标准做的，非常有竞争力的标准。他们根据的是同一个标准，而不是有一个全球的标准，还有一个当地的标准。所以这是第二点，要对当地的能力进行投资。

第三点就是在人才方面进行投资，确保在中国的员工尊重本地的文化，但是同时我们要给他们进行六个西格玛的培训，事业发展方面的培训。所以你们要发展，要出口，就要在全球所有地方提供同样的支持。你要尊重你的客户，你还得依赖你的供应商对你们的支持。所以在全球化方面我觉得你的想法很正确，我非常同意。所以全球化，我认为首先就是要对全球的客户一视同仁；第二就是提升所在国的能力；第三是人才，培养那些具有全球观高素质的人才，使他们在你们的公司里发展自己的事业。

在全球竞争

在全球市场上竞争是非常重要的，在我们成长的道路上是非常重要的。韦尔奇先生给GE带来的一个非常重要的价值观就是要提高我们的竞争性，而且要跟世界上最高的标准进行比较。也就是说我们不要光看我们自己怎样做事，同时要向我们的竞争对手，我们的客户进行学习，怎么样降低成本，有哪些先进经验，怎么样使你的业务发展得更快。你的这些衡量标准，都必须根据你在全球的竞争对手的最高标准来进行衡量。这些竞争对手不一定是当地市场上的，而是全球市场的竞争对手。我记得在八十年代早期，那时候我们派了很多的人去日本，学习本田、佳能、丰田这些公司的一些先进的经验。所以我想敦促大家，尤其是那些想要在全球进行竞争的厂家，认真地研究一下你们的成本、你们的服务，跟全球的公司相比怎么样。我自己在中国发展业务的经验是，如果你们要出口的话，你们的成本要很有竞争力，你们需要做的是，如果出口到美国、日本、韩国等等，你们就要重视客户服务，确保你们在交货方面，在客户服务方面和处理与客户的关系方面，跟韩国、日本、美国的公司一样具有竞争力。

GE长胜之道－对不断变革的承诺

我们一百年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革。有成功的事情，但那是过去的成功，我们不满足，总是从新、从头做起，所以这是我们对变革的承诺。我们对人才投入很多，我们有非常好的人才，而且我们有良好的、以业绩为主的文化。如果你有这样的业绩文化，有很好的人才，如果抓住每个机会，应对每个挑战，抓住每个变革，就会长期地存活下来。

GE的规模－规模是一个陷阱，也是一份资产

在我看来，GE一方面来说我们是拥有1300亿年销售额的公司，有30万的员工，那是大的。如果你那么看GE是很大。但是我考虑GE不是这个角度，我是从一个客户、一个员工、一个活动这个角度来看的，所以我没有觉得GE是巨大的，是铁板一块的。我说GE，有GE的医疗系统集团，这是80亿美元的业务，有GE中国的医疗系统公司，那个业务小一些，还有超声波的业务，它是GE中国医疗系统的一部分，又是一个相对小的业务。当我说业务的时候，我从来讲的都是对技术、人或者客户来说的。技术、客户、人，我不是讲你的规模，我是讲想法，我讲的是发展，讲的是做事情的新方式。所以规模实际上是一个陷阱，大是一个陷阱，如果它使你官僚作风很浓重，效率低下，使你对人才不重视，对客户不重视。

但是这个规模它实际上也是一个资产，你如果与大家分享你的想法，是有好处的。所以你不要考虑你是大公司，而要考虑你能以多快的速度成长。我总是衡量你发展的速度怎么样，有多快，这实际上是一个小公司的精神。但是我每天都做这样的事情，很难做的事情。你有30万的员工，想都了解每一个人的名字，想个人与他沟通，很难的。但是我们还是努力做这个事情。

企业家的创业精神与职业经理人

－“我从来不把GE看成是一家大公司，我一直在相怎样利用GE这样大的规模来进行增长，使公司充满活力。”

谈到CEO的企业家精神，我想第一要把增长作为公司的第一首要的目标。我想每个公司的首要目标，包括像GE这样的大公司，必须是增长。你要把增长作为一个首要的目标，然后把企业家的精神灌输到里头。我从来不把自己看作只是一个职业经理人，我把自己看作是一种推动企业增长的人，一个知道怎样管理销售队伍，怎样进行并购、投资，怎样开发客户的管理者，我想这对于像GE这样的公司是最重要的东西。

我从来没有把GE看成是一家大公司，我一直在想怎样利用GE这样大的规模来进行增长，使公司充满活力。比如把我跟微软的比尔·盖茨相比，你可能会说他比我更有创业的精神，他自己创办了微软公司，并不断发展，使它成为一家全球化公司。对这样的评价我没有异议，但是我觉得在增长企业方面，我能跟他做得一样好。我可以将一个1亿美元规模的企业，发展到2亿美元规模；我可以把一个10亿美元规模的企业，发展到20亿美元；我可以在中国把业务做得非常好，我知道怎样开发新技术。因此我觉得对CEO来说，最重要的就是把增长作为首要目标。我觉得增长是一个最最重要的、超越任何其它目标的最最重要的目标。

我不太喜欢职业经理人这种说法，因为这种说法好像意味着缺乏激情，缺乏愿望，好像做什么事情都是那么冷冰冰的，都是那么精确。我从来没有觉得我工作是这样子。所以一些家庭企业或者一些小型的企业，因为你只是做你需要做的业务，非常的集中，所以很激动人心。随着企业的发展，把一些职业经理人的管理方法与企业家精神结合起来，可以说是最好的方法。所以我觉得可以把职业经理人的方法与企业家精神很好地结合起来。

接班的心路历程

差不多过去一年里，大家对GE的接班问题非常关心，对谁会是GE的下一个领导者有很多报道。所以我和另外两个候选人都知道，在某个时候，我们当中的一个会被选为GE的下一个领导者。

挑选过程从六年前开始，那时候我根本就没想过这个问题。我从来没有想过，我也从来不允许自己想这个问题。因为GE是这样的公司，它根据业绩来做决策。也就是说，我们最终的衡量标准是根据业绩来决定的。所以不像美国政治选举的过程，搞一些选举活动。而在GE是要让你的业绩来说话。这就是我们的机制。当然我肯定是非常想在公司里干下去，因为我的大多数朋友都在GE工作，GE在我一生中占了很大位置，而杰克·韦尔奇告诉我们三个如果没有接成班的话，就要离开GE，因此我如果没有成为GE的领导者，我也做好了离开的准备，尽管我也不愿意这样做，但是韦尔奇是这样规定的。这是一个非常秘密的过程。

我知道去年年底，就应该水落石出的。感恩节的时候，我跟家人一起，他给我打电话。他说就是你了。我的回答也是非常简单，我说太棒了。*我们都希望结束这一过程，然后继续生活，继续工作。我和你们一样，我们最喜欢的是工作。我热爱我的工作。我只想能够好好工作。所以能够结束这种不确定的状态也是不错的，我可以回到我的工作岗位，集中精力，着眼未来。这之后，我们就开始交接的过程。

如果大家还想了解更多的我为什么会被挑选为接班人的原因，可以说最好问韦尔奇先生本人，因为不是我自己选了自己。我想我可贡献的技能是我不断地使业务成长，我在全球业务发展方面很有经验，我喜欢培养人才，我相信沟通的作用和重要性，所以这些是我做得好的地方。很显然，有人觉得这些很重要，就把我选上了。我是没有聘期合同的，我惟一的合同是跟业绩挂钩的。所以说业绩方面我知道如果我做得不好的话，会有很严重的后果。但是这也无所谓了，我可以接受，也能泰然处之。

CEO的素质、定位和作用

－不断地学习，不断地发现新创意、找到新人才

我集中精力想多学一些东西，使自己成为更好的企业领导者。我想你如果一心想着成为一个CEO（首席执行官），不见得就能当上CEO。要想成为CEO，就需要成为一个好的销售人员，需要学习怎样增长你的业务，需要学习怎样在中国或美国投资，需要锻炼怎样领导团队。我想这是成为CEO一种准备的过程。不是说你今天吃一片药，第二天早上醒来就成为CEO了。我想你要做好准备，全心全意投入你的工作，不断地让自己成长。这就是我的感觉。

要想成为一个CEO，就要每天不断学习，非常努力，达到你的业绩目标。这才是为成为CEO做准备。我本科学的是商科，我从那起步，然后加入了GE。进入GE后，我参加过二、三个星期的培训班，这对我来说是非常重要的培训经验，是在克劳顿村培训中心做的。也就是说，我一直积极参加培训来提高我的技能。在推行六个西格玛项目的时候，我成为六个西格玛的绿带，完成了十个项目。在过去两年中，我在数字化方面想取得更多成就，所以我积极提高我的计算机技能、沟通的技能、通讯的技能，但是同时我在GE参加的管理培训课中学到了很多东西。我也每天尝试学习新的东西，就像今天的场合，还有其它类似的活动，包括和我们的业务集团领导们的会议，并且每天能有所得。

我能取得今天的一切，并不是因为我的事业一番顺利。我们并不期望每一个人都非常完美。九四年的时候我在GE塑料部工作，工作非常不顺利，通货膨胀很高，我又不能提升价格，塑料部的一家工厂又出了事，所以我无法生产产品。那一年真的很困难。但是我学到的一个东西就是我要增加我的自信心，要吸取我的教训，这样来改善自己。我想从失败中学到教训可以提高你的自信心，让你的事业更成功。所以我对人的期望就是这样的，不期望他们特别完美，但是希望他们能够从教训中，失败中吸取教训。我特别希望人们能够不断学习，但我不期望他们是完美的，因为我自己也并不完美。

我想CEO一定要每天都不断学习，并且知道怎样在公司传播思想。也就是说，你要知道怎样有效地吸取并传播思想。那么如果我只能再选一项，那就是要会挑选并开发人才，致力于挑选人才，致力于开发人才，激发他们的能力，培养他们去竞争。所以我如果只能选两项，那就是要知道怎样扩展你的公司的边界，然后选择和培养最好的人才，他们会让你的公司每天都变得更棒。

一般我的一个月里或者一个星期里，差不多30％到40％的时间我都是跟人打交道，跟人交流、沟通，在克劳顿村，我们的领导发展中心里传播我们的企业文化。这是CEO的一个非常重要的工作。然后用差不多20％的时间访问我们的客户，来确保我们处理客户的方式非常令人满意，而且非常成功。这样加起来差不多就是60％的时间了，剩下的10％到20％的时间来审查我们的业务计划、我们的产品计划、我们的财务计划。最后剩下的时间用来跟外部沟通。

就公司管理来说，我并不是那么聪明，能知道所有的中国公司应该怎么样来管理。但是在美国，我为董事会工作，我为投资者工作，这是很清楚的。我对GE的董事会负责，他们主要是公司以外的董事。所有我个人的财富，都是GE的股票，但是我GE股票没有那么多，不足以施加大影响。我知道我是给董事会工作的，我是给股东工作的，直接对他们负责的。所以我有两个工作，一个我是董事长，就是我要确定GE的目标，制定GE的策略，投资策略。但是我在董事会总共十八票里只占一票，在董事会里我可以主持董事会的工作，但是我只有一票，十八分之一，我很难控制董事会不支持的事情。此外，作为一个CEO，我的另外一个主要责任就是要对业务经营负责，要时刻注意业务发展情况怎么样，我们退出了哪些业务，进入了哪些业务。所以在美国董事长和CEO有一个公众的作用，这是很重要的，受很多法律的约束，有公司治理方面的法律，有很多关于董事长的责任方面的规定。而在企业内部，CEO的责任就是业务的领导人。我觉得这两个作用没有任何冲突，这是我作为CEO的作用。

不管你相信不相信，CEO在美国不见得是那么强有力的职位。我们需要向投资者通报我们的业务情况，还要与政府部门以及其它的部门进行很好地沟通，所以我的工作很大的一部分是这种沟通与交流。但是也有很多时候我得卷起袖子，去做一些具体的细节的事情，比如审查一些具体的业务计划。所以，一方面是公司的未来，公司宏观的目标，公司的形象等等方面的工作是很重要的；另一方面做一些具体的工作，比如公司的运营，计划的执行等等，也非常重要。我经常说，如果你喜欢发展业务，如果你喜欢学习，如果你喜欢与人打交道，那么GE的董事长就是一个世界上最好的工作。因为你每天能见到各种各样的人，接触到各种各样的业务，而且每天都能学到很多东西。我想最后一点对你们来说也一样，作为一个CEO衡量你的业绩，不是说你知道多少，而是你学习的速度有多快。大家并不期望你知道每一个问题的答案，但是他们期望你能够不断地学习，不断地发现新的创意，不断地找到人才。我认为这是人们对CEO的期待。

最坏的事情就是CEO把自己当作是老板，坐在自己的办公室发号施令，然后让大家服从命令。我想这样子的命令大家是不会服从的，人们服从的是新的创意，新的思想和梦想。我看到一些CEO经常犯的一个错误就是，他们不学习、不沟通，一旦出现这样的情况，不学习了，不与公司的员工沟通了，那你肯定就会失败。

此外，很重要的是有一个很好的、很有经验的董事会，他们很多元化，他们有各不相同的业务经验，而且有不同的业务领导方式。我觉得最重要的是董事会必须多元化，必须有不同的想法、创意，必须有不同的专业知识。所以有一个好的董事会非常重要。

关于CEO应该怎样规范自己，我想就是要建立一个非常好的运营机制。首先要集中在增长这个目标上，同时也有一个非常好的约束自己、规范自己的机制。GE尽管有十个业务部门，像金融服务、电视传媒等部门，而且在全球进行发展，但是每年都有同样的四、五次运营规划。我们有一个非常有条理的规划过程，每一个部门都有一个三年计划，然后每年每一个部门要制定一年的详细的运营计划。我们还要进行一个正式的人才评估，每年每个部门都这样做，而且每个季节每一个部门都要规划季度计划。所以每年、每月、每天我们都有一个非常规范的运营机制，来支持不同部门的发展。所以尽管GE飞机发动机部门和医疗系统部门不一样，但是它们的相同点是它们的文化，它们的运营机制，它们的人才制度等其它一些事情。我想这才是在保持企业家创新精神的同时，建立起一个规范的制度。

GE的风险管理

首先我们每一个GE的业务都是有风险的，像GE这么大公司的好处就是我们能够抓住机会，不见得每一个机会都会成功，但是为了增长抓住这样的机会是很重要的。所以所有的增长都是有风险的，不管在什么业务领域。有人常常说你这么大的公司，不可能再增长了，而我总是说还有什么能比这样大的公司更有利于增长呢。因为我们可以承担风险，我们可以抓住机会，我们可以采取大动作，而且不一定每一次动作都要取得成功才能增长。

关于风险管理，尤其是GE金融，从长期来讲都非常重要。大家都知道，在过去五、六年之中进行了六个西格玛质量管理方式的投资，其中有一个应用领域就是GE金融的风险管理。所以在GE金融我们一直强调质量管理以管理风险，现在如果你看一下，美国的个人的破产率的确在升高，但是在GE金融却比较平稳，基本上可以控制。我们估计未来几个月里会有所上升，但是我们已经进行了有效的风险管理，而且已经多元化。从我们GE金融的角度来说，我们一直将风险多元化，比如说分散风险，所以我们不会集中在某一个领域，比如加州的房地产，或者银行信用卡。我们的业务非常多元化，我们用六个西格玛对风险进行管理。在2002年我们贷款的坏帐率也会提高，但是我们会进行很好的管理，而且我们做好了充分的准备。

我们并不规避大的风险，为了做新的事情必须要冒险。我们尽可能通过两种方式来缩小风险，一个是多样性，它是通过拥有良好的运营系统来实现的。如果你有业务的多样性和很好的运营系统，就可以减少风险，风险就小。但是我的朋友，讲到保险业，大家可以看到美国纽约世贸中心。实际上我们都参保了，我们能够预见到发生那样的惨剧吗？不能。但是我们有足够的多样性，公司有足够的这种实力，公司有足够的能力，能够度过难关。所以我这个说法就是，我们不能生活在远离风险的真空地带，但可以通过多样性和业务方式对它进行控制处理。*管理风格－“自己要有自己的风格”

我觉得就管理风格来讲，最重要的是你自己要有自己的风格，对你自己的管理方式感到胸有成竹。最坏的一种领导就是学人家的方式，杰克·韦尔奇和我很不一样，如果我要跟着他的风格来做的话，我不会感到很舒服，我的GE同事也会笑话我。他的领导方式非常成功，但是最重要的事情，你要忠实于自己的风格，就这一点我跟韦尔奇也讨论过很多次。对我来说最重要的是你自己要有一个管理的日程，然后根据日程来做，并且要与大家进行很好的沟通。

2002年的经济环境会非常艰苦，美国的经济会很困难，有可能是20或25年以来最困难的经济环境。这也就意味着我们可能需要的人手少一些，在一些业务部门可能要裁员，比如飞机发动机业务。我们可以说情况更加艰巨，成本控制更严格，但是我没必要把这些事情都嚷嚷出来，我的团队知道需要做一些什么事情。我想在这样的情况下，大家需要的是一个清晰的领导风格，而不是大嚷大叫。他们都希望领导能够清楚地指明方向，目标是什么，该做些什么事情，为什么要这么做，为什么一定要这么做等等。所以2002年会是很艰苦的一年，要采取一些果断的行动，可以说25％的GE业务部门碰到了过去30年中最艰巨的一年。

但是从另外的角度来看，这个时候对GE来说会是一个很好的机会，因为我们有财务资源，我们可以有长期的考虑。现在美国的股票市场已经崩盘了，所以现在是进行收购的很好的时机，因为现在价格都便宜了我们可以进行新的投资，因为现在是一个很好的发展的机会。所以我认为我们可以在弱势中取得强势，我们会充分利用这个机会。

我觉得公司三、四年后肯定会产生巨变的，与今天不同。这与是韦尔奇还是伊梅尔特没关系，因为世界有很多变化，新的技术比如数字化将使我们这个公司的运作完全不同，有很多新机会，比如中国入世，还有欧洲有很多机会，所以会有巨大的变化。

我看业务的角度也有所不同，我有技术和销售方面的背景，韦尔奇方面是财务比较强。我们运行公司的方式不同，所以说三年之后如果GE看上去与今日大有不同，你不应该感到惊异。我并不是说韦尔奇先生做得不好的地方我做得好，我并不是说他遗产太多，我有必要进行变化、矫正，我只是要抓住对公司有利的机会，抓住发展的机会。我知道未来20年将是不同的，和过去20年情况不一样，他肯定希望我这么做的。

所以从领导风格来说，我惟一的建议就是坚持你自己的风格。你可以看关于杰克的书，看有关别人的书，也许能学到一些新的东西，但是要把它结合到你自己的风格中去，这样才能取得更多成功。

GE的大中华战略

－我来中国“带着很多希望与激情”

我觉得我们在中国的发展才刚刚起步，只是刚开始。我看中国的情况是从三个机会的角度看的，一个就是给中国的跨国公司来提供服务，这是中国高端的部分，比如向摩托罗拉、佳能或者是其它的一些公司出售高级塑料制品等。另外就是为中国当地市场做真正意义的技术开发，真正在当地市场，建立起自己的地位。第三就是建立一个出口的基地，在中国投资新技术生产，与合作伙伴一起合作向外出口。也许我们只有一、两个业务做到了这三个方面，但是我希望有更多GE的业务部门能把这三件事情都做起来。也就是说，我们必须有更多的销售人员，必须有更好的产品规划的能力，和在美国欧洲的做法不同。不是说每个GE业务部门将来都会在中国有巨大的前途，我觉得每一个业务部门实际上都会按照我说的三个方面来发展。我觉得非常感兴趣一点，也是我们最大的机会，就是研究我们的业务，看看我们怎么能够适应中国的市场和中国的生产商。中国也有些是针对内销的生产商，而不是出口产品的，我们可以与他们合作或是做更多的投资。我的观点是，我们在中国只是进行了初步的运作，但是我当了总裁以后，我觉得未来十年、二十年之后，我觉得中国是最重要的市场，或者说是变化最大的一个市场，我们会据此来调动资源。

我到中国来是带着很多希望和激情的，因为我们在中国的成功篇章我是参与其中的。在过去十几二十年，是韦尔奇先生领导GE。他看到很多的变化，但是他是从领导人的高度。我看中国，是从一个工作者的角度来看的。因为我是一块一块砖把中国业务扩大起来的，在中国是实干起来的，我有这个经验，比如塑料业务在中国的起步，还有医疗系统业务在此的增长，这些变化我都参与其中。我花了时间去接触在中国的客户，在中国的内陆城市也去过，也目睹了大连的发展，也到过北京、上海之外的城市。韦尔奇先生看中国的变化是从高高在上的角度，我是从基层的角度，从业务增长的角度，所以我有信心。

我们在中国有二、三个增长非常快的业务集团，我们的塑料集团、医疗系统集团和我们的飞机租赁业务集团，每个业务集团都有业绩管理，每个业务集团在过去的五到七年内都培养了一大批当地的优秀管理人才，他们都对这种文化深信不疑。所以我深信业绩管理在中国的文化氛围中是行得通的，而且我自己亲眼也见到了这个结果。昨天晚上我在我们的员工大会上见到了中国员工，他们想要实现自己的梦想，他们想要成功，他们想要发展，他们想要在中国和在国外的经验。今天我是一个谦虚的求学者，想了解有关的挑战。我在中国的经验是，我看到人们想要成功，我看到人们想与众不同，他们坚信努力能够带来成功，我深信这种信念在中国是存在的，所以我们在这方面可以互相交流。我自己的经验是我每天都看到这些人。

人才的培养，领导的艺术

在员工，在培训方面，在领导技能方面进行投资将会给公司带来新的面貌，这些都是管理培训，它们给我们新的工具、新的技术，让我们跟上技术和管理的最新趋势。

每一个公司总是有业绩特别棒的人，还有那些特别糟糕的人。那些最好的人总是得到晋升，那些干得糟糕的人得到辅导、培训，有时候受到处罚。我不喜欢这样的情况出现，我不喜欢这么冷酷无情。但是如果讲到竞争性文化的问题，如果你讲到这些事关未来成功的问题的时候，拥有最优秀的人才是非常重要的，不断提高对人才的业绩要求是非常重要的，尤其你要增长，要尝试新事物，要业务的多样性。所以我自己坚信，小孩也是这样的，踢足球，比学习，都是在小时候就学会竞争，这不会在参加工作时停止的。在公司也是那样的。

怎么样把正确的思想灌输到员工的思想里？我想这是一种领导的艺术，就是说领导的培训。你不能够给大家写一个具体的细则，告诉他们点点滴滴怎么样做。价值观卡做不到这一点，没有一个固定的程序能做到这一点。你所能做的就是关心员工才能的发展，每年公司我们花10亿美元来培训领导人，我们还要花很多的时间。每年我都要亲自评估公司最高管理层的五、六千人，跟他们聊很多细节方面的事情，因此这就是身体力行，是你要做的，这就是领导才能。不可能把所有都写成一个手册，你必须得亲自去看，去辅导，去建立标准，对那些不遵守标准的人，要卓有成效地规范他们，或把他们开掉。你们要理解作为一个CEO，最需要做的就是要培养领导人，培养人，如果你能够培养那些领导人根据你的价值观行事，你的目的就达到了。这是重要的。

关于员工的报酬，根据当地市场情况会有不同的薪酬水平，比如在中国一个销售人员的工资可能跟在美国的收入是不一样的，那么主要是跟当地劳动力市场的情况，和工作的情况是挂钩的。第二点我想说的就是我们试图用GE的股票期权来补偿任何地方的员工，让他们能够共享公司的成功。说到底，我对员工的想法是，你要诉诸于他们的头脑，诉诸于他们的心以及他们的钱包。你必须尽力听取他们的心声，让他们每天都更加卓越，让他们每天都更负责，每天给他们挑战，这样你才能够打动他们的头脑。但是你还需要打动他们的心，了解他们的梦想是什么，他们对成功的看法是什么，他们想要怎样的挑战，他们想将怎样的文化带到工作中去，这是很重要的。这两点还不够，你还需要满足他们的钱包，你还要跟他说，如果你努力，也就是说如果公司增长10％，你让他分享这个公司的成功。长期以来，我们用股票、股票期权这样的方式来进行酬劳，这是非常成功的。好像在世界各地都是非常成功的方式。我想这三点在世界各地都是非常成功的、行之有效的办法。

关于GE家电集团

－市场非常严峻，但是对GE很有价值

我觉得GE家电集团的市场非常严峻，在全球的市场上竞争对手非常强大，继续保持两位数的增长非常困难。我看GE家电集团是主要看它的投资回报率，而它的投资相对较小，所以它资本利用率相对较大。但是这个业务部门对GE的品牌是非常重要的，它扩大了GE在消费者之间的影响力，而且你知道它是一个非常好的管理培训基地，这是我的体会。有人在那儿成功了，我想说的是这是关于领导哲学的观点。有时你要把个人表现和业务难度、市场环境区分开来。没有人可以在家电业务里面获得每年两位数增长的成绩，我不行，我们的CFO也不行，没人可以做到。所以不要认为我们解聘部门领导是因为我们让他做了不可能实现的事，我们没有让我们的领导做不可能的事。没有人可以让家电集团以每年20％的速度持续增长，所以我说如果将家电集团的业务与医疗系统集团业务相比较，如果家电集团的领导能做到他许诺的数字，让业务越来越好，让产品质量越来越高，让公司声誉逐步提高，那个人就已经十分成功了。如果医疗系统集团的领导一年不能够达到20％到30％的增长，他的成绩就属于糟糕的。所以对领导来说，你看中的是根据市场能够达到的程度来区分他们的业绩。得根据可能性来衡量业绩，巧妇难为无米之炊。

家电集团在品牌声誉上仍然是第一位的，它的市场地位仍然是很好的。我想说，我看了一下我们今天的业务范围，有很多业务在我看来可能从长期上考虑不能成为GE的候选业务。而对家电集团来说没有危机，所以我可以多考虑一下再做决定，而且目前为止家电集团对GE还是很有价值的。*

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