中国银行的海外IT建设之路

通过海外信息系统整合转型项目，中国银行提升了全球一体化服务能力，实现了海外核心银行系统“以客户为中心”的服务模式转型，完成了海外机构系统版本统一、数据逻辑集中，实现了海外IT建设的跨越式发展。

随着经济全球化特别是金融全球化进程的不断加快，金融业迎来了最好的全球化发展机遇期，而大型商业银行作为金融业全球化的先锋和主力，直接承担、实施并受益于金融的全球化。

　　中国银行作为中国唯一连续经营百年的金融企业，是新兴市场经济体中唯一连续3年入选全球系统重要性银行的金融机构，截至2015年底，已拥有海外机构426家，覆盖香港、澳门、台湾及46个国家，是海外分支机构最多、海外经营历史最悠久、国际化和多元化程度最高的中资银行。

　　在全球化时代，海外IT建设是中资银行把握机遇、应对挑战的重要抓手之一。中国银行软件中心负责中国银行应用软件开发、应用软件质量控制、应用系统维护工作，自1992年5月成立以来，一直致力于服务并支持中国银行的全球化发展，具有多年从事海外IT建设的丰富经验和实践优势。

一、海外IT建设特点

　　1.技术实现难度高

　　全球化系统要满足多银行、多时区、多语言、多文化的要求，兼顾信息共享、数据隔离、信息保密等数据处理要求。此外，各个国家的特色或本地应用与总行集中应用需要有机的集成，技术难度和复杂度尤其高。

　　2.多重监管要求

　　海外市场面临比国内更严苛、更复杂的监管环境，而且各国或地区监管要求繁杂不一，在监管遵从、协调沟通方面面临较大挑战。

　 3.需求统筹难度大

　　各国经济发展程度、文化习俗、市场惯例等存在差异，海外系统设计时不但要灵活适应各国/地区要求，还要满足客户信息、账户信息、交易行为、风险管控等方面的不同要求。

　　4.全球化的项目集群实施复杂

　　海外IT建设项目所面临的工程实施难度要远远高于一般项目，对技术架构设计、应用系统开发、投产方案制定等方面的工程实施、计划统筹、任务安排、资源调度、沟通协调、风险管理等技术管理能力提出了更高的要求。

二、中国银行海外IT建设历程

　　中国银行海外IT建设起步较早,20世纪80年代就开展了IT系统的单机和本地联网应用。各海外分行采取自主开发或外购的方式建设IT系统。

　　至2002年建成的应用系统主要包括BOC2000(单银行版)、中银香港核心系统、澳门核心系统、MIDAS系统(东京)、PABA(法兰克福)、银湖系统(马来西亚)、FORS系统(俄罗斯)等，技术平台包括ES9000、AS400、AIX、PC、UNIX等。

　　2002年，中国银行亚太信息中心成立，组建了一支专门负责海外IT建设的技术队伍，为实现区域集中组织开发了BOC2000标准版，并逐步在悉尼、东京等亚太片区推广。

　　从2004年开始，中国银行软件中心正式接手海外IT建设，负责以BOC2000为核心的IT系统开发，并在亚太和欧非片区进行推广。

　　经过先物理集中、再版本合并、最终版本统一的过程，2010年实现了亚太(不含港澳)、欧非地区所有26家海外机构的系统版本统一，为后续实施全球逻辑集中奠定了基础。

　　在BOC2000推广的同时，美洲地区使用外购的T24核心系统完成了5个国家的数据集中，中国港澳地区则使用各自开发的核心系统，物理集中运行于亚太信息中心。

　　虽然实现了区域集中，但海外分行仍存在BOC2000、T24、中银香港核心系统、澳门核心系统等多套应用体系，数据信息相对分散，客户服务水平不均衡，业务管理与操作流程不统一，“小而散、小而全”的局面对全球化的客户服务、产品发展、管理支持、网络布局等均产生严重制约。

　　2009年，中国银行国内IT蓝图系统成功投产，并于2012年完成境内推广，实现全球化、一体化的客户服务目标逐步提上议事日程。

　　为研究国内IT蓝图系统推广到海外的可行性，2010～2011年软件中心进行了海外核心银行系统的研究和原型开发工作，预研技术方案的可行性得到了验证。

　　2012年，中国银行管理层决策将国内IT蓝图建设的成果延伸推广到海外，正式启动海外集中版的IT系统建设——海外信息系统整合转型项目。

　　2013年，面对多国家、多语言、多时区、多监管、多外围、多特色等技术难题和业务挑战，信息科技体系完成了59个总行信息系统和73个分行特色系统的升级改造，覆盖经营管理、客户服务、风险控制、决策支持等众多业务领域。

　　2013年9月8日，海外信息系统一次性在亚太12个国家和地区成功投产，成为全球金融业核心系统一次性投产最多国家的银行。中国银行董事长田国立指出：“此次成功整合上收亚太12家分行信息系统意义重大，对中国银行科技体系建设、业务发展乃至未来参与全球竞争都将产生深远的影响。”

　　按照中国银行海外IT建设规划，欧非批次于2014年10月26日完成了欧非13家分行的顺利投产。目前，美洲批次正在开展演练验证工作并计划在2016年完成投产，而最后一个推广批次——港澳批次也将进入实施阶段。

　　基于某些国家监管的硬性要求(如雅加达等要求银行的主要信息系统必须部署在当地)，以及一些国家的会计制度、当地业务模式与总行要求差异巨大(如俄罗斯、巴西等)的现状，中国银行在不同国家采取了不同的IT构建策略(如图1所示)。应用架构主体采用总行逻辑集中(或区域逻辑集中的架构模式)，但针对国家C(如雅加达)采用将总行统一版本复制一份在C国部署，而在国家D(如巴西)则采用了外购当地厂商的应用系统，仅后线与总行并表并账。

三、中国银行海外IT建设成效

　　通过海外信息系统整合转型项目，全面提升了中国银行全球一体化服务能力，实现了海外核心银行系统“以客户为中心”的服务模式转型，完成了海外机构系统版本统一、数据逻辑集中，实现了海外IT建设的跨越式发展。

　　1.建立了全球一体化处理机制

　　海外信息系统整合转型项目通过多种公共机制，实现系统标准化操作和管理流程，支持海外业务快速复制，人力资源利用效率更高，为海外业务快速拓展夯实基础。

　　通过统一全球用户界面，标准化了操作习惯、交易信息显示;

　　通过统一指纹识别机制、统一授权机制，提升风险防范能力和安全控管能力;

　　通过统一机构签到、签退授权等网点流程，规避用户执行非法交易的操作风险;

　　通过核算规则标准化统一核算口径，便于总行财会统一管理;

　　统一规划包括客户号、机构号、账号在内的各类编码，便于全球标准化应用。

　　此外，包括支持业务的前中后台分离，支持业务处理中心的建设;实现标准统一的产品定制模型，组件化的产品定制，实现灵活产品定价。

　　2.实现了客户信息的集中管理和统一的客户体验

　　海外信息系统整合转型项目将分散在各应用系统中的客户信息进行整合，实现全行客户信息的统一管理，实现“以账务为中心”向“以客户为中心”服务模式的战略转变;基于G2CIF系统实现全球客户唯一性管理，为提供全球客户服务奠定基础;全渠道、全产品、全集团的客户信息共享，全景客户行为分析，建设客户生态系统，建立全生命周期的客户体验机制。

　　3.确保海外机构快速延伸

　　海外信息系统整合转型项目形成了标准的海外IT支持框架，共享在渠道、产品等方面的系统建设成果，有效缩短新设行的IT建设周期，新设海外分行IT系统搭建仅需3个月左右的时间就可以完成。

　　同时，系统可扩展、松藕合的架构支持兼并重组过程中系统的快速融合。2013～2015年，已完成或即将完成包括阿布扎比、蒙古、新西兰、孟买、万象、布拉格、维也纳、墨西哥、多伦多、毛里求斯等十多家海外新设行的系统搭建。

　　4.加强了海内外互联互通

　　中国银行海外、国内核心银行系统“同宗同源同架构”，为海内外业务互联互通提供强有力的支持。海外信息系统整合转型项目的实施实现了中国银行集团内跨境实时汇划和全球7×24小时跨境汇款，交易无须通过SWIFT网络，提高了支付清算效率，满足集团内资金和交易内循环处理的发展要求。

　　5.支持了人民币国际化服务要求

　近几年，随着我国人民币国际化进程加快，中国银行不断推出跨境人民币交易产品，满足了各国人民币清算服务要求。提供了诸如人民币预结汇、人民币汇款、人民币转汇、预约跨境汇款等人民币业务服务;支持各个国家的不同支付渠道(如大额本地清算系统、小额本地清算系统等);实现银行清算账户的集中管理和统一布局，外汇资金头寸的实时监控，集中调拨与分配等各国不同的要求。

　　6.搭建了全新的风险额度统一管理框架

　　海外信息系统整合转型项目的实施实现了对海外分行客户统一授信额度管理，提供了客户层面跨产品额度共享、集中联机控制的功能，支持国家、区域、集团、单一客户、行业、产品多维度的限额实时控制，实现对全行授信业务的统一集中管理，提高了风险管理的能力。

　　此外，海外信息系统整合转型项目的实施，还提升了中国银行海外信息科技整体能力，初步构建了全球IT服务体系。通过全球集约化的业务需求管理、系统开发、生产运维，更好地发挥了集团整体优势。

四、中国银行海外IT建设发展展望

　　随着中国经济进入新常态，“一带一路”战略的逐步落地，中资企业“走出去”的步伐必将进一步加快，中资企业的全球、跨境及海外金融服务需求与中资银行的相应金融服务供给之间的差距可能会进一步加大。这个矛盾的解决，很大程度上有赖于中资银行信息系统全球化建设加快发展，利用IT技术突破时间和空间的限制。

　　未来两三年，中国银行软件中心一方面将抓住海外信息系统整合转型项目这条主线，尽快完成港澳批次推广;另一方面将继续兼顾海外机构快速布局，在全球化客户和产品服务能力、网络金融、风险管控等方面提升现有系统功能。

　　1.确保尽早完成港澳批次投产

　　中国香港和澳门地区的金融监管严格，中银香港和澳门分行都是当地发钞行之一，为当地主流银行，在当地市场影响力、业务规模及种类远超其他海外分行，港澳批次的实施难度大于以往海外所有批次。依托亚太、欧非和美洲批次实施的成功经验，以及中心多年积累的技术能力和工程实施能力，相信港澳批次一定能够成功投产。

　　2.以港澳带动小海外IT应用，加快全球交易业务海外布局

　　坚持海外统一版本，利用港澳分行的优势业务带动小海外业务共同发展。按照“由简单至复杂”、“由成熟产品至创新产品”的步骤，逐步丰富海外机构交易产品线，增强海外交易业务竞争力和相关业务辐射能力。

　　3.从改善客户体验入手，不断提升系统功能性能，优化处理流程

　　建立无纸化、两段式、套装交易等新的公共机制，提升差异化服务能力。完善因客定价模式，加强全球一体化产品研究，探索集团内资金往来快速通道建设方法，系统化提高中国银行全球资金运用能力和全球风险管控能力。

　　4.加强对“一带一路”、“人民币国际化”等发展战略的IT支持

　　支持以“一带一路”沿岸国家和地区海外机构网络覆盖配套的IT建设，提升中国银行服务“一带一路”建设的全球一体化服务能力;支持海外机构人民币业务发展，大力开发香港、新加坡、伦敦、法兰克福等人民币重要离岸市场的存贷款金融产品，继续加强支持发展跨境人民币业务。

　　支持和满足不同国家的支付清算体系和监管要求，实现安全高效、全天候不间断运营、全球直通化处理以及定制化的支付服务和风险监控，为保持中国银行在支付清算领域的市场领先地位提供强有力的技术支持。

文章来源：《中国金融电脑》杂志）

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