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这篇文章是与Inc——一个为企业家和老板提供切实建议、资源和战略的机构——合作完成的。本文最早见于Inc.com。

2012年是领导力经验教训颇多的一年。这一年发生的众多事件（如飓风“桑迪”、伦敦奥运会、班加西事件及其余波）中，随便哪一件都可以作为领导力培训的案例，只不过有些是正面，有些是反面。

下面是我从2012年学习到的5大领导力：

1.      战略制度化

乔布斯去世已经一年多了，但是在2012年依然留有他的领导力影子。

乔布斯英年早逝的消息宣布之后，大家最急切关心的问题就是：失去了这样一位有远见卓识的创始人，苹果还能撑下去吗？

过去的这一年使我们看到，苹果的董事会操持着一切，无论苹果还是不是原来那个苹果，它不会消失——现在不会，未来也不会。

与星巴克、Gateway和戴尔的CEO们不同，乔布斯成功地将他的战略制度化了，不仅深深植入公司的经纬网络，而且注入到苹果管理系统的基因中。

星巴克创始人霍华德·舒尔茨还没有做到这一点。他仍然是公司战略的化身，公司是他的，没他不行。

你是你所在公司战略的化身吗？有一天你离开了，这个战略还将继续吗？还是你已经将你的战略作为公司的指导，即使没有你也能照样执行？

2.      记住：大和重要是两码事

Facebook今年5月上市时引来的喧闹现在能有几人记得？现在流行的是玛雅日历的世界末日预言。

很多被赋予很高期望的事情到头来只是一场噱头——这本身就是一场教训。大并不意味着重要。

看看那些你曾经高度关注的大事吧，它们中有没有仅仅看起来很大但实际上并不重要的？如果是的话，那么你下次试试跳过这类事情吧，这能为你的领导力省下好多资源。

3.      计划书没什么用，但计划本身很重要

8月份“好奇号”火星探测器着陆，毫无疑问这是科学技术史上的壮举（如果你没有看过美国国家航空航天局发布的视频，那我强烈建议你看一下。）

但是隐藏在这一历史事件背后、隐藏在这场技术烟火背后的，是一个在面临巨大不确定因素时领导力发挥作用的故事。

人们最容易忽略的一点是，在“好奇号”的着陆中，美国国家航空航天局中没有一个人能够对结果做出一点点改变。一旦启动着陆模式，每个零件，每一秒钟，每一个微小的调整，都是预先用软件设定好的。

在航天局总部没有一个人回来时是把手放在操纵杆上的，没有一个人能够改变哪怕一毫米的模块方向。要么一举成功，要么全盘失败。在飞行过程中没办法调整。最后，所有计划书基本都毫无意义。

正如拳王泰森所说，每个被打到鼻子的人心中都有一个计划书。

在领导力中，计划书常常宣告无用。而计划呢，就是那个承载着好奇号登陆火星的东西，它可以带你到任何想去的地方。

4.      不要做自己不理解的事

惠普持续四年的崩溃状态转变成一场闹剧，十一月份惠普宣布为一家自主经营的公司投资900万（是九“百”万，没错）美元——惠普在2011年已经为这家自主经营公司投资了1200万美元。

关于这场惨剧还有很多料可爆，但有一点很明显：没有人站在惠普这边，从当时的CEO李艾科到三个子公司的审计员（还包括整个主板）都知道他们到底花钱买了个什么鬼东西。

这个主意确实看上去不错，既能填补战略空白，又具有可行性，所以他们还是做了这笔生意。

你可能以为只有财力雄厚的大公司才会爱上这种愚蠢的交易行为，但是很遗憾，我看到很多企业主和小公司老板企图孤注一掷，但一次次以失败告终。

正如我祖母所说，如果你不理解一件事儿，那最好还是别做。

5.      领导者就应该做领导者该做的事

接近年终，我们发现这个时代最大的失败者出现了。美国受财政影响重创（我们前不久面临财政危机），很多政治领导人丢掉了我们要求他们拥有的唯一一样东西——领导力。

想问我2012年最重要的领导力是什么？那一定是领导，这才是最重要的工作。

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