为什么你需要企业架构一文，对企业架构在实施上的启示
企业架构可以用于 来应对快速变化和不确定性
企业数字化战略的企业架构的本质还是在人员，流程，技术，更强调整体性
企业架构在指导企业组织设计上的指导原则
原则1: 企业架构将流程和产品分解为组件
企业架构设计可将企业关键的人——流程——技术进行捆绑，以促进卓越的操作能力和对变化的适应性。
原则2: 授权跨职能团队实施企业架构
要使这个新模型（上文提到的捆绑）能充分发挥作用，必须授权员工对每个组件中的流程和技术负责
原则3: 企业架构影响战略
在响应客户需求的过程中，被授权的团队自然会发现由数字技术的能力所激发的新机会。这就创建了企业架构的第三个基本原则：当组件团队处理战略目标时，他们同时也在不断学习客户想要什么以及数字技术能实现什么的基础上重新制定战略。
CarMax在应对Covid-19快速推出的无接触购买体验CarMax Curbside。
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为什么你需要企业架构
数字技术提高了客户对快捷、无缝的在线服务和信息丰富产品的期望。许多公司在满足客户的这些期望上显得力不从心，除非他们采用企业架构。
我们将企业架构定义为执行数字激励战略目标的人员、流程和技术的整体设计。通过公司app、网站、电话或服务提供商进行的每一次负面的客户互动都会暴露出您在架构上的不足。如果这些问题得不到解决，曾经强大的组织也将毁于一旦。
常见的架构问题是：许多企业都是围绕垂直产品而设计的。这些垂直产品可以优化利润，并能为组织中其他部门的特定产品单独定义客户体验。然而，数字经济鼓励集成解决方案，这就要求跨产品线工作。为了满足这些需求，公司必须重新考量如何完成工作，以及工作如何依赖于人员、流程和技术。
尽管企业需要迫切地进行彻底的重新设计，我们仍不建议您通过雇佣企业架构师来识别您运营中的差距。除非您公司的员工少于50人，否则您很难重新绘制组织结构图。您需要将公司发展成为一家数字企业，在不牺牲产品卓越和创新的前提下解决体验上的问题。为了利用新技术，您的企业需要变得更加扁平化和自动化，在垂直和水平上都更数字化，且更基于证据。通过这些设计上的改变，您可以更快地响应操作问题和新的业务机会。
组织重新设计的三个原则
企业架构为组织的重新设计提供了路线图。这将是一个漫长且永无止境的旅程，所以您应该从现在开始。采用三种企业架构原则：将关键成果分解为具有指定责任的组件、授权跨职能团队、允许业务设计影响战略，将帮助您踏上征程。
原则1: 企业架构将流程和产品分解为组件
在当前千年之初，开发企业架构意味着设计企业范围内的系统和流程。企业架构师（通常以IT单元为基础）帮助管理层明确事务执行和核心业务流程的目标状态。这是一种增值的做法，但已无法满足现在的要求。
如今，企业架构会将公司的关键成果（产品、客户体验和核心企业流程）组件化，并明确每个组件的责任。换言之，企业架构设计可将企业关键的人——流程——技术进行捆绑，以促进卓越的操作能力和对变化的适应性。
例如，在许多公司，付款操作建立在许多不同的产品之上。团队可以为所有产品设计付款操作所需的技术和流程，而不是为每个产品设计单独的付款操作。这就把付款操作变成了人——流程——技术的捆绑，也就形成了可重复使用的组件。员工可以不断改进流程和技术，以响应客户和产品负责人（即组件的利益攸关者）不断变化的需求。该组件也变成了公司的灵活资产。
早期的研究结果表明，组件化有助于帮助组织更有效地使用数据，并更快地响应业务机会。然而，将业务分解成组件并不容易。这是一种对于如何完成工作截然不同的思考方式。此外，从现有流程中提取可重复使用的组件也是一项精细的操作。
然而，我们不应对长远的前景持悲观态度。每个新组件在实施时都增加了价值。当新组件能够创造价值时，公司就可以进行开发。
原则2: 授权跨职能团队实施企业架构
创建人——流程——技术的捆绑代表了对传统管理方法的巨大转变。在传统管理方法中，IT人员负责设计和管理系统，职能领导负责设计和管理流程，业务单元经理负责设计角色和管理人员。要使这个新模型能充分发挥作用，必须授权员工对每个组件中的流程和技术负责。
领导层的任务变成了制定团队，并指导团队成员阐明他们的任务，建立有意义的度量标准，并设计实验来测试创新。团队成员确定各自的目标。领导者要求团队为实现这些目标负责，给予他们实现目标的自主权也同样重要。
为了完成任务，组件团队通常需要多样化的人才。因此，企业架构工作不仅需要将业务组件化，还需要为每个单元分配跨职能的专家团队。工作人员需要了解组件的流程和技术需求，因此大多数团队需要产品专家、软件开发人员和用户设计专家。可能还需要数据科学家、律师、金融人员或其他专家。随着时间的推移，团队将明确他们自己的资源需求。
原则3: 企业架构影响战略
在响应客户需求的过程中，被授权的团队自然会发现由数字技术的能力所激发的新机会。这就创建了企业架构的第三个基本原则：当组件团队处理战略目标时，他们同时也在不断学习客户想要什么以及数字技术能实现什么的基础上重新制定战略。
在此情况下，策略就变成了一种自上而下和自下而上的练习。领导者创建新团队（或驱动现有团队）来抓住新机会。当公司支持团队而不是战略计划或系统开发项目时，这些团队几乎可以立刻对数字音乐服务Spotify作出响应，也被称为公司“押注”。与此同时，组件团队可以重申旨在实施高级别战略的目标。
企业架构如何指导CarMax
企业架构为逐步提升组件化绘制了路径。虽然过程需要渐进，但它可以立即生效。CarMax可以作为一个这样的例子。
CarMax成立于1993年，是一家价值200亿美元的企业，在一个以糟糕的客户体验而闻名的行业里，它为客户提供了卓越的体验。它是美国最大的二手车经销商，在41个州拥有200多家门店。CarMax的愿景是将网店、实体店和家庭服务结合起来，从而提供方便、个性化的购车体验。
客户数据是CarMax的业务引擎，采用企业范围内的客户关系管理系统来组件化、抓取和管理数据是主要的架构工作。另一个关键的架构工作是引入授权的产品团队。该公司在2015年前后引入了首批三个团队，以解决管理层眼中迫切需要改善的在线客户体验问题。
首批的三个团队都各自负责一个任务：代表每辆车的描述和图片、图片和描述的在线展示、支撑网站的基础设施。当领导能够记录前三个团队的努力所取得的积极成果时，他们就开始确定其他组件并组成其他责任团队。
如今，CarMax拥有30多个授权团队，负责全渠道商业模式的特定组件。如果战略目标发生变化，这些团队就会团结在一起，并进行轴心转移（而非解散）。每个团队大约有7名成员，包括产品负责人、首席开发人员和用户设计师。CarMax的“双管合一”管理设计是指由产品经理和技术经理共同负责组建、开发和监督团队。该模型可一直上升延展到首席营销官和首席信息官，使其可以共享这些信息。
CarMax的企业架构由高层领导负责，但企业架构思维却渗透到整个公司。在年度和季度战略规划过程中，领导要明确业务优先级，并根据战略的变化适时调整团队任务，并成立新的团队。
基于公司的战略优先级，团队制定出季度目标和双周目标。CarMax在每两周的会议中跟踪团队的进展。在这些会议上，团队在15分钟的时间里分享他们的目标和关键结果，并从彼此和感兴趣的领导那里得到反馈。在完成任务的过程中，团队形成了影响战略规划过程的洞察力。事实上，该公司全渠道愿景的形成是由其中一个团队的见解而触发的。这一战略转变使它重新定义了四支团队的任务。
这种自上而下和自下而上的战略和战略执行方法不仅帮助公司制定了全渠道的愿景。它还使公司能够快速响应COVID-19大流行的需求：利用其组件化架构，公司只用了两周时间就推出了无接触购买体验CarMax Curbside。
虽小犹可，重在开始
CarMax的产品团队在27,000多名员工中只占很小的比例，而且它并没有计划将整个公司转变为基于组件的业务架构。毕竟，有些端到端的流程非常适合自上向下的流程优化，并且相对于负责一个问题而言，有些人更喜欢执行指定的任务。然而，组件团队始终是公司企业架构和不断增强的组件化的核心。
其他企业也需要开始遵循类似的模式。对于日益数字化的公司而言，如果领导者不着手进行彻底的重新设计，就有可能出现管理失误。您——无论您是谁，担任何种角色——都需要企业架构来指导您进行彻底的重新设计。
关于作者
Jeanne Ross和Cynthia Beath是《为数字设计：如何构建您的业务以获得持续成功》（麻省理工学院出版社，2019年）的合著者。Ross在麻省理工学院信息系统研究中心担任首席研究科学家将近27年。Beath是德克萨斯大学McCombs商学院信息系统的荣誉教授。
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