《凤凰项目》读书笔记
故事主线
第一部分、比尔被迫接替职位，运维工作一团乱麻，工作模式混乱
主人公比尔在领导史蒂夫的蛊惑下（也许主人公自己心里也有这样的志向），接任了IT运维部副总裁的位置。新上任后，工资核算系统就出现了问题，在处理问题过程中，比尔发现公司的IT工作部门之间的矛盾不断，工作形式混乱。凤凰项目核心人物布伦特参与了几乎所有的IT项目，项目变更私自处理，而一波未平一波又起，出现了信用卡故障，要面对审计问题。在凤凰项目不适合发布的时候，强行部署，引发一系列问题，门店POS机故障，用户数据泄露等。公司IT工作有外包的风险。
虽然在一系列的问题中，主人工不断的寻找解决方案，使用看板的模式，让工作可视化，合理安排变更的优先级，控制流向约束点布伦特的工作流等，团队工作有所好转，但是没有领导史蒂夫的强力支持，最后还是失败，被迫辞职。
第二部分、领导史蒂夫意识到自己的问题，比尔回归团队，IT团队走向正轨
比尔回归后，在埃瑞克的启发下，屡次使用奇招，使用冻结项目的方式，让团队专注于凤凰项目的工作，以及启用管理IT运维生产计划，让IT工作能有序进行，在凤凰项目的第二次部署中，任然出现了问题，但是在比尔带领团队想出的方法处理下，提前20分钟解决了问题，让所有门店正常营业。带领安全团队全员实施预防性安全项目。在这个环节中，与安全部门产生重要分歧，但是在安全部门管理者约翰的觉醒下，让整个IT工作部门更为和谐，而约翰也掌握了第一步工作法。
第三部分、新的目标实现一天部署10个项目，公司营业额蒸蒸日上，最后开启新的训练模式
主人工比尔在埃瑞克的指导下，相信了一天部署10个项目是可行的，对团队的工作进行了缜密的整合，并实现了这一目标，启动了新的项目“独角兽“和“独角鲸”，和其他部门沟通，对IT工作的理解更深入，向经理一样思考问题，帮助销售部门提升业绩。这之中，也与莎拉产生重要分歧，卷入公司政治斗争，但是最终证明公司不能划分，IT工作不能外包。
重要知识点
四种工作：业务项目、内部IT项目、变更、计划外工作（变更）
约束点：①利用约束点；②利用约束点；③把约束点置于次要地位
冻结项目：文中主人工通过此方法让人员工作集中在凤凰项目中。
每个工作中心都是由四种东西组成：机器、人员、方法、测评
不会有四分之一的工作依靠一个人
埃瑞克：在任何一个工作系统里，理论上的理想状态是单一工作流，这样能让生产能力最大化，同时让变化幅度最小化。通过持续不断地降低批量规模，就能达到这种状态。
单一工作流：工作流转的最快模式
精益制造的基础理论与DevOps
一、制造业价值流
在制造业的流程中，价值流随处可见，它始于接收到客户订单并将原材料发往工厂，为了缩短和预测价值流中的前置时间，通常需要持续得关注如何建立一套流畅的工作流程，包括减小批量尺寸、减少在制品的数量、避免返工等，同时还需要确保不会讲次品传递到下游的工作中心，并持续不断的基于全局目标来优化整个系统。
二、技术价值流
在制造业中加速物理产品流程的原则和模式，同样可以应用到技术工作中。在DevOps中，我们通常将技术价值流定义为“把业务构想转化为向客户交付价值的、由技术驱动的服务所需要的流程”。
（一）聚焦于部署前置时间
价值流始于工程师（包括开发、QA、IT运维和信息安全人员）向斑纹控制系统中提交了一个变更，止于变更成功地在生产环境中运行，为客户提供价值，并生成有效的反馈和监控信息。
1.定义前置时间和处理时间
在精益社区里，前置时间和处理时间（有时候也称为接触时间或者任务时间）是度量价值流性能的两个常用指标。
前置时间在工单创建开始计时，到工作完成时结束；处理时间则从实际开始处理这个工作时开始计时，他不包含这个工作在队列中排队等待的时间。
2.常见的场景:为期数月的部署前置时间
部署前置时间一旦边长，那么在价值流的每个阶段，几乎都要“填坑”能手来进行补救。
3.我们的目标：分钟级的别的部署前置时间
向版本控制系统中持续不断地提交小批量的代码变更，并对代码做自动化测试和探索测试，然后再将它部署到生产环境中。
提交阶段（自动化的）——>（自动化审批）自动化测试（10分钟）——>(手动审批)探索测试（10分钟）——>（手动审批）生产部署（5分钟）
（二）关注返工指标——%C/A
技术价值流中的第三个关键指标是完成时间和精确的总花费时间的百分比（%C/A）。
三、三步工作法：DevOps的基础原则
业务 客户
Dev ————————> Ops
Dev <————————> Ops
Dev ——>——>——>—> Ops
<————————>
第一步：实现开发到运维的工作快速地从左向右流动。为了最大程度地优化工作流，需要将工作可视化，减小每批次大小和等间隔，通过内建质量杜绝向下游传递缺陷，并持续地优化全局目标。
第二步、在从右到左的每个阶段中，应用持续、快速的工作反馈机制。该方法通过放大反馈环防止问题复发，并能缩短问题检测周期，实现快速修复。通过这种方式，我们从源头控制质量，并在流程中嵌入相关的知识。这样不仅能创建出更安全的工作系统，还可以在灾难性事故发生前就检测到并解决她。
第三步、建立具有创意和高可信度的企业文化、支持动态的、严格的、科学的实验。通过主动承担风险，不但能从成功中学习，也能从失败中学习。通过持续的缩短和放大反馈环，不仅能创造更安全的工作系统，也能承担更多的风险，并进行试验帮助自己比竞争对手更快改进，从而在市场竞争中战胜他们。
流动原则
1.使工作可见
持续推进、可视化展现、确定优先级、增加工作中心的吞吐量
2.限制制品数
发现阻碍、减少优先级冲突
3.减少批量大小
最小批量是单件流，在技术价值流中，单件流可以通过持续部署实现。
4.减少交接次数
自动化方式执行大部分操作或者重新调整组织结构，通过减少队列中的等待时间以及非增值工作的时间来增加流动性。
5.持续识别和改善约束点
识别系统的约束点；决定如何利用这个系统约束点；基于上述决定，考虑全局工作；改善系统的约束点；如果约束点已经突破了，回到第一步，但是要杜绝惯性导致的系统约束。
需要优化的几个约束点：环境搭建、代码部署、测试的准备和执行、紧密耦合的架构
6.消除价值流中的困境和浪费
库存、过量生产、过度加工、运输、等待、移动和缺陷
浪费和困境是软件开发过程中导致交付延迟的主要因素。类型：
半成品、额外工序、额外功能、等待、移动、缺陷、非标准或手动操作、填坑侠
反馈原则
1.在复杂系统中安全地工作
管理复杂的工作，从中识别出设计和操作的问题；
群策群力解决问题， 从而快速地构建新知识；
在整个组织中，将区域性的新知识应用到全局范围；
领导者要持续培养有以上才能的人。
2.及时发现问题
快速反馈机制、全方位的监控系统。
3.群策群力，战胜问题获取新知
全民总动员让学习成为可能
4.在源头保障质量
在个人的控制领域内发现问题并解决问题。同行评审.
5为下游工作中心而优化
外部客户和内部客户
持续学习与实验原则
1.建立学习型组织和安全文化
罗恩.韦斯特拉姆博士定义的三种类型文化：病态型、官僚型、生机型
2.将日常工作的改进制度化
明确预留时间来改善日常工作
3.把局部发现转化为全局优化
建立全局知识库
4.在日常工作中注入弹性模式
抗击脆弱性。缩短部署的前置时间、提高测试覆盖率、缩短测试执行时间、解耦框架。预演大规模故障。
5.领导层强化学习文化
教练套路
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