每一次人生的最低点便是最好的修炼阶段，只有坚持过好最低点，才能挑战更高点---致自己

第二十讲———项目质量管理
习题
项目经理希望将质量管理技术引进到项目中，下列哪一个方法可作为持续质量改进的基础（PDCA 计划-实施-检查-行动循环）？
A、参数估算
B、计划、实施、检查、行动循环
C、标杆对照
D、陈本效益分析
质量改进
由休哈特提出并经戴明完善的“计划-实施-检查-行动（PDCA）”循环是质量改进的基础。
第二十一讲———规划质量管理
习题
项目过程中可能发生那三种质量成本类型（预防成本、评价成本和失败成本）？
A、预防成本、评价成本和失败成本
B、循环成本、评价成本和预防成本
C、评价成本、人工成本和预防成本
D、相关方陈本、预防成本和人工成本
质量成本
质量成本是指在整个产品生命周期所产生的所有成本，即：为预防产品或服务不符合要求而进行的投资，为评估产品或服务是否符合要求而产生的陈本，以及因产品或服务未达到要求而带来的损失。
与项目有关的质量陈本（COQ）包含：预防成本、评估成本、失败成本
一个期限很短的项目关键相关方希望避免质量控制。项目经理知道必须提供最低质量水平。项目经理应当使用什么工具或技术（成本效益分析）？
A、标杆对照
B、统计抽样
C、实验设计
D、成本效益分析
成本效益分析
成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成本。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度及提升赢利能力。对每个质量活动进行成本效益分析。就是要比较其可能陈本与预期效益。
标杆对照
标杆对照是将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践进行比较。以便识别最佳实践。形成改进意见，并为绩效考核提供依据。作为标杆的项目可以来自执行组织内部或外部，或者来自同一应用领域或其他应用领域。标杆对照也允许用不同应用领域或行业的项目做类比。
习题
客户抱怨说产品要求的标准未满足。项目经理确定已正确记录客户要求的标准，且保持不变。项目经理应该怎么做（查看质量管理计划）？
A、查看范围管理计划
B、开展假设情景分析，确定潜在变更的影响
C、查看质量管理计划
D、提交变更请求解决该问题
质量管理计划
质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。它描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。
质量管理计划包括（但不限于）以下组成部分

项目采用的质量标准
项目的质量目标
质量角色与职责
需要质量审查的项目可交付成果和过程
为项目规划的质量控制和质量管理活动
项目使用的质量工具
与项目有关的主要程序，例如处理不符合要求的情况、纠正措施程序，以及持续改进程序。
第二十二讲———管理质量
习题
由于缺陷，某公司的最近产品受到客户的负面评价。若要减少缺陷，项目经理应该使用下列哪一项工具和技术（过程分析和质量审计）？
A、风险等级册和问题日志
B、过程分析和质量审计
C、变更日志和性能报告
D、质量测量指标和质量控制衡量
管理质量
管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。本过程的主要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。管理质量使用控制质量过程的数据和结果向相关方展示项目的总体质量状态。
管理质量有时被称为“质量保证”，但“管理质量”的定义比“质量保证”更广，因其可用于非项目工作。
在项目管理中，质量保证着眼于项目使用的过程，旨在高效地执行项目过程，包括遵守和满足标准，向相关方保证最终产品可以满足他们的需求、期望和要求。
管理质量包括所有质量保证活动。还与产品设计和过程改进有关。管理质量的工作属于质量成本框架中的一致性工作。
习题
开发团队观察到两个主要项目变量向相反的方向移动，可能导致项目处于风险当中。项目经理用什么工具或技术来确定这两个变量是如何密切相关的（散点图）？
A、散点图
B、帕累托图
C、直方图
D、偏差分析
散点图
散点图是一种展示两个变量之间的关系图形，它能够展示两只轴的关系，一只轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一只轴表示质量缺陷。
习题
某公司设计举行一个区域会议，上次的类似会议没有成功，上层要求你确保这次会议能够圆满成功。为了分析上次会议的问题以及确定成功举行本次会议，你会用到什么工具（石川图）？
A、石川图
B、直方图
C、控制图
D、帕累托图
石川图（又叫-鱼骨图、因果图）
因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。通过看问题陈述和问“为什么”来发现原因，直到发现可行动的根本原因，或者列尽每根鱼骨上的合理可能性。要在被视为特殊偏差的不良结果与非随机原因之间建立联系，鱼骨图往往是行之有效的。
第二十三讲———控制质量
（管理质量-关注过程；控制质量-关注结果）
习题
在项目执行期间，团队成员通知项目经理，有一个工作包未到达质量标准。为了分析这种情况，项目经理希望与项目所有相关方开会，项目经理是在参与质量管理过程的那一部分（控制质量）？（为了控制质量达标-选控制质量）
A、检查质量
B、管理质量
C、监控项目工作
D、控制质量
控制质量
控制质量是为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。本过程的主要作用是，核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收。
控制质量过程确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用标准、要求、法规和规范。
控制质量过程的目的是在用户验收和最终交付之前测量产品或服务的完整性、合规性和适用性。本过程通过测量所有步骤、属性和变量，来核实与规划阶段描述规范的一致性和合规性。
在整个项目期间应执行质量控制，用可靠的数据来证明项目已经达到发起人和/或客户的验收标准。
习题
项目经理负责安装和测试一个新的生产设施。一条新的生产线已准备好调试，且正在进行试生产。若要确保生产线的运行符合技术规范，项目经理应使用什么工具或技术（控制图）？
A、标杆对照
B、控制图（过程是否稳定，产品是否达标）
C、检查
D、流程图
控制图
控制图是按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定的控制界限相比较的一种图形。控制图有一条中心线，有助于观察图中的数据点向两边控制界限偏移的趋势。
控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。
第二十四讲———规划资源管理
习题
一名新的项目经理被任命管理一个项目，而该项目已经在进行中。由于涉及到的资源非常多，新的项目经理弄不清楚每个人的职责范围。新的项目经理可以参阅什么文件解除它的困惑（责任分配矩阵）？
A、项目组织图
B、组织分解结构
C、责任分配矩阵
D、资源分解结构
责任分配矩阵（RAM）
责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的责任分配。矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵（RAM），它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。
在大型项目中，可以制定多个层次的RAM
习题
项目执行阶段，发现一个子团队没有为约定的项目目标工作。项目经理应该查阅那份文件（资源管理计划）？
A、项目管理计划
B、资源分解结构（RBS）
C、项目章程
D、资源管理计划
资源管理计划
作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。
资源管理计划可包括（但不限于）：
识别资源。获取资源。角色与职责。
项目组织图。项目团队资源管理。认可计划。
培训。团队建设。资源控制。
习题
由于对项目无关事项的多次讨论和激烈争论。在项目启动大会上，项目经理无法解决所有事项。若要满足所有会议目标，项目经理事先应该做什么（控制基本规则）？
A、仅邀请关键项目相关方
B、计划更少的会议议程事项
C、邀请主题专家（SME）
D、控制基本规则
团队章程（控制基本规则）
团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。
团队章程可能包括（但不限于）：团队价值观；沟通指南；决策指标和过程；冲突处理过程；会议指南；团队共识。
团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力；讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可以了解彼此重要的价值观。
由团队控制或参与制定的团队章程可发挥最佳效果。所有项目团队成员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则。
第二十五讲———获取资源
习题
在项目启动大会期间，人力资源经理沟通说，在提供详细的项目进度计划之前将不会提供资源。若要获取资源，项目经理应该怎么做（将该问题上报给项目发起人）？
A、将该问题上报给项目发起人
B、提供工作说明书（SOW）
C、创建一份详细的活动清单
D、参见责任分配矩阵（RAM）
获取资源
获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。本过程的主要作用是，概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。
项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配），外部资源则是通过采购过程获得。
习题
物业管理团队通知他们的现有办公大楼已经达到其容量。项目经理已经开始为新的项目招募资源，包括外包提供商和一些外部承包商。项目经理应考虑下列哪一项（组建虚拟团队，从多个地点工作）？
A、组建虚拟团队，从多个地点工作
B、允许团队成员在远程地点工作
C、安排团队成员在不同班次，时间或日期工作
D、提交一份请求，重新安排项目团队的工作地点
虚拟团队
虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。
现代沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行。
习题
在项目执行阶段为特定任务分配资源时，项目经理应该参考下列哪一项（资源日历）？
A、工作分解结构
B、资源日历
C、资源分解结构
D、任务分解结构
资源日历
资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性、
资源日历还规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用，可用多久。
第二十六讲———建设团队
习题
项目经理正在与不同公司部门工作的成员一起组建项目团队、现在团队成员一起工作并且被彼此信任。团队预期将经理下列哪一项组建阶段（规范阶段）？
A、形成阶段
B、成熟阶段
C、规范阶段
D、震荡阶段
塔克曼阶梯理论
塔克曼阶梯理论是一种团队发展模型。其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见；而如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。
1、形成阶段
2、震荡阶段
3、规范阶段
4、成熟阶段
5、解散阶段
习题
意料之外的技术问题需要添加三个新的项目资源。现有团队表现良好，但由于不能跟团队新资源分享关键信息，导致落后于进度。项目经理应该怎么做（开展团队建设活动，鼓励人际关系纽带）？
A、指示所有团队成员查看沟通管理计划
B、与新资源开会，说明基本规则并要求妥协
C、要求职能经理指示新团队成员遵循相关方管理计划
D、开展团队建设活动，鼓励人际关系纽带
团队建设
团队建设是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。
团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，就特别需要有效的团队建设策略。
习题
某个项目上的团队成员A和团队成员B发起冲突，项目经理将两个团队成员叫到一起，针对问题研究了不同的解决方案，项目经理使用的是下列哪一项技巧来解决冲突（面对）？
A、面对
B、妥协
C、控制
D、强迫
冲突管理
在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的数量。
有五种常用的冲突解决方法，每种技巧都有各自的作用和用途。
1、撤退/回避———不解决问题
2、缓和/包容———不解决问题（求同存异）
3、妥协/调解———解决问题（冲突一致）
4、强迫/命令———解决问题
5、合作/解决问题———双赢解决问题
习题
项目的进度绩效指数为0.7，通过绩效评估，项目经理确定一名团队成员的绩效达不到预期，项目经理应该怎么做来改善绩效（指导该团队成员或者提供额外的培训）？
A、执行进度分析
B、将该问题上报给职能经理
C、重新分配该团队成员的任务
D、指导该团队成员或者提供额外的培训
培训
培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式或非正式的，方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅导培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导及培训。
如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。
项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训，培训成本通常应该包括在项目预算中，或者如果增加的技能有利于未来的项目，则由执行组织承担。
培训可以由内部或外部培训师来执行。
第二十七讲———项目沟通管理
习题
一家大型、全球性公司的员工分布在七个不同的国家、为确保项目成功，每个人———无论其物理位置———必须能够方便地通过安全的内部网站访问培训。这使用的是那种沟通方法（拉式沟通）？
A、交互式沟通
B、编码沟通
C、拉式沟通
D、推式沟通
沟通方法
项目相关方之间用于分享信息的沟通方法有几种。这些方法可以大致分为：

互动沟通。在两方或多方之间进行的实时多向信息交互。
推式沟通。向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解。
拉式沟通。适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。它要求接收方在遵守有关安全规定的前提之下自行访问相关内容。这种方法包括门户网站、企业内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库。
习题
你作为项目经理管理着来自许多不同国家的项目组成成员，为了管理不同的文化，你应该怎么办（鼓励团队成员尊重文化上的差异）？
A、忽略这些国家存在的文化差异
B、准备一份适用于所有成员的行为标准指南
C、鼓励团队成员尊重文化上的差异
D、向他们讲解你自己国家的文化，以便符合你公司的政策
文化意识
文化意识指理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。具有文化意识并采取后续行动。能够最小化因项目相关方社区内的文化差异而导致的理解错误和沟通错误。
文化意识和文化敏感性有助于项目经理依据相关方和团队成员的文化差异和文化需求对沟通进行规划。
习题
项目经理安排了一次会议，与项目团队讨论公司的重组，项目经理应该怎么做来确保团队会议有效召开（拥有定义良好的议程、目的、目标和时间范围）？
A、拥有定义良好的议程、目的、目标和时间范围
B、在会议期间讨论所有议程内容，并保持团队成员各执其职
C、为会议参与者定时安排休息时间
D、按照沟通管理计划邀请相关方
会议管理
会议管理是采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标。规划会议时应采取以下步骤：
1、准备并发布会议议程（其中包含会议目标）
2、确保会议在规定时间开始和结束
3、确保适当参与者受邀并出席
4、切题
5、处理会议中的期望、问题和冲突
6、记录所有行动以及所分配的行动责任人
习题
项目经理向项目赞助人通知了一项重大项目超支，赞助人想知道为什么没有较早通知该情况在赞助人反馈前，项目经理本应该采取何种措施解决该问题（制定沟通计划，处理项目利害关系者的需求）？
A、制定沟通计划，处理项目利害关系者的需求
B、邀请项目赞助人参加团队会议进行定期更新
C、将意外支出加入项目预算，从而将超支纳入项目成本
D、消减项目资源以紧急弥补陈本超支
沟通管理计划
沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。该计划包括如下信息：
1、相关方的沟通需求
2、需沟通的信息。包括语音、形式、内容和详细程度
3、上报步骤
4、发布信息的原因
5、发布所需信息、确认已收到，或作出回应（若适用）的时限和频率
6、负责沟通相关信息的人员
7、负责授权保密信息发布的人员
8、接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望
9、用于传递信息的方法或者技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿、或社交媒体
10、为沟通活动分配的资源、包括时间和预算
11、随着项目的进展，如项目不同阶段相关方社区的变化，而更新与优化沟通管理计划的方法
12、通用术语表
13、项目信息流向图、工作流程（可能包含审批程序）、报告清单和会议计划等
14、来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素
沟通管理计划中还包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等的指南和模板。如果项目要使用项目网站和项目管理软件，那就要把他们写进沟通管理计划。
习题
一个项目需要在技术部门之间进行详细信息交流，项目团队位于不同位置。一些团队成员对提议的沟通系统没有经验。项目经理应该使用什么来解决这个问题（沟通技术）？
A、沟通管理计划
B、沟通技能
C、项目沟通渠道
D、沟通技术
沟通技术
用于在项目相关方之间传递信息的方法很多。信息交换和协作的常见方法包括对话、会议、书面文件、数据库、社交媒体和网络。
第二十八讲———规划风险管理
习题
在一次项目审查后，项目经理询问风险问题汇总并进行风险优先级排序，此过程需要用到哪种方法（概率和影响矩阵）？
A、三点估算
B、概率和影响矩阵
C、风险评估
D、风险等级
概率和影响矩阵（排优先级）
概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。此矩阵对概率和影响进行组合，以便于把单个项目风险划分成不同的优先级组别。
基于风险的概率和影响，对风险进行优先级排序，以便未来进一步分析并制定应对措施。
组织可针对每个项目目标（如成本、时间和范围）制定单独的概率和影响矩阵，并用他们来评估风险针对每个目标的优先级别。组织还可以用不同的方法为每个风险确定一个总体优先级别。即可综合针对不同目标的评估结果，也可采用最高优先级别（无论针对哪个目标），作为风险的总体优先级别。
第二十九讲———识别风险
习题
由于不可预测的项目整合复杂性和资源可用性，导致项目发生进度超支。为了满足项目期限，职能经理要求项目经理在未经测试情况下上线。若要避免这种情况，项目经理事先应该做什么（识别风险）？
A、管理进度偏差
B、管理风险
C、识别风险
D、识别质量问题
识别风险
识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。
本过程的主要作用是，记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源。同时。汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险。
习题
在项目开始时，一名关键资源计划退休。项目经理应该怎么做（更新风险登记册）？
A、修订工作分解结构（WBS）
B、与项目发起人合作，找到适合的替代资源
C、与职能经理协商获得一名同等相当资源
D、更新风险登记册
第三十讲———定量定性风险分析（定性风险分析是把风险排个序；定量风险分析是需要通过建模、模拟等去量化的计算这个风险）
习题
一个产品开发项目关键部件遭遇供应链的中断，未来的部件交付将会延迟几个星期，结果生产线停止，有一个替代供应商能够提供相同质量的部件，但是使用该替代供应商需要变更技术规范，变更技术规范以及证明该部件合乎质量要求的成本为260万美元，而且需要八周时间，原始供应商的部件将会无限期延迟的可能性有50%，项目经理应该怎么做（开展更换供应商对项目成本影响的定量风险分析）？
A、推迟项目直至规定部件继续供应为止
B、开展更换供应商对项目成本影响的定量风险分析
C、放弃风险分析，立即开始采用替代供应商，让项目跟上进度
D、采用替代供应商，并在一旦原始供应商能继续交付时，平衡两家供应商的交付量
实施定性风险分析
实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
本过程的主要作用是重点关注高优先级的风险
实施定量风险分析
实施定量风险分析是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。
本过程的主要作用是，量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。本过程并非每个项目必须，但如果采用，他会在整个项目期间持续开展。
决策树分析
决策树分析是一种图形和计算技术，用来评估与一个决策相关的多个可选方案在不确定情形下的可能后果。
每个决策或事件都有相关的成本和单个项目风险（包括威胁和机会）。决策树分支的终点表示沿特定路径发展的最后结果，可以是负面或正面的结果。在决策树分析中，通过计算每条分支的预期货币价值，就可以选出最优的路径。
习题
某公司希望举办一个展销会以扩大市场，选择北京、天津、上海、深圳作为候选会址，获利情况除了会址关系外，还与天气有关。通过天气预报，预估三种天气情况可能发生的概率为0.25，0.50，0.25，其收益（单位：人民币万元）情况见下表。使用决策树进行决策的结果为（）。
A、北京
B、天津
C、上海
D、深圳
分析：用决策树算收益直接用概率乘以收益，选择最大；直接算EMV
如果计算成本就挑一个最小的。
北京=0.254.5+0.504.4+0.251=3.575
天津=0.255+0.504+0.251.6=3.65
上海=0.256+0.503+0.251.3=3.325
深圳=0.255.5+0.503.9+0.250.9=3.55

习题
在一个施工项目中，项目经理识别到图表中的某些风险，如果所有三个风险全部发生，项目经理应请求多少额外资金（17500）？
A、13000美元
B、37500美元
C、27500美元
D、17500美元
1
风险类型
风险描述
如果此风险发生了，这个项目将会
2
天气
25%的降雪概率可能会导致施工延期两周
需要额外的80000美元
3
材料成本
施工材料成本可能下降10%
节省100000美元
4
人工问题
由于罢工导致停工的几率是5%
损失150000美元
=(25%80000)-(10%100000)+(5%150000)=17500
第三十一讲———规划风险应对
整体项目风险应对策略
风险应对措施的规划和实施不应只针对单个项目风险，还应针对整体项目风险。用于应对单个项目风险的策略也适用于整体项目风险：
1、规避-消极
2、开拓-积极
3、转移-消极
4、分享-积极
5、减轻-消极
6、提高-积极
7、接受-消极
习题
在风险管理会议期间，一名团队成员识别到一个关键供应商将可能停业，失去这个供应商将无法交付最终产品。团队审查并更新必要的关键组件规格，用于评估替代供应商是否符合资格。这将用的是什么风险应对策略（减轻）？
A、回避（避免风险发生）
B、转移（一般指买保险-转嫁给别人）
C、减轻
D、接受（不对这个风险的发生做事先的干预，典型的接受就是应急计划）
对公司至关重要的项目中，公司委派经验丰富且经过认证的项目经理替代没有经验的项目经理。采取这个措施的目的是为了确保不会因为项目经理缺乏经验而给项目的成功带来不利影响。这是采取哪一类风险战略（风险回避）？
A、风险减轻
B、风险接受
C、风险回避
D、风险转移
一个项目拥有固定完工日期。从之前的经验看，该客户以不断要求修改项目可交付物出名。这会增加无法满足项目期限的风险。为避免这个风险，项目经理应该怎么做（B）
A、执行风险分析并将结果发送给客户，强调无法满足项目期限的风险
B、规定一份变更管理计划，要求联合批准变更
C、使用关键路径法制定进度计划，并将其提交给客户
D、通知客户项目期间不接受任何变更，除非进行合同评审
第三十二讲———监督风险
习题
项目阶段接近结束，一些项目相关方认为，由于所在国家的经济情况，项目将超出预算，这个在项目启动时并未纳入考据范围，项目团队执行的是哪一个过程（监督风险）？
A、实施定性风险分析
B、实施定量风险分析
C、监督风险
D、控制成本
监督风险**
监督风险是在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。
本过程的主要作用是，使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息。
监督风险过程采用项目执行期间生成的绩效信息，以确定：

实施的风险应对是否有效—风险再评估
整体项目风险级别是否已改变
已识别单个项目风险的状态是否已改变
是否出现新的单个项目风险
风险管理方法是否依然适用
项目假设条件是否仍然成立
风险管理政策和程序是否已得到遵守
成本或进度应急储备是否需要修改
项目策略是否仍然有效
第三十三讲———规划采购管理
习题
项目开始时，项目发起人通知项目经理必须优先考虑成本控制。在规划期间，项目经理确定由外部供应商制造的部件需求明确，不大可能发生变化。项目经理应该对该供应商使用什么合同类型（D）？
A、总价加激励费用合同（FPIF）
B、成本加激励费用合同（CPIF）
C、工料合同（T&M）
D、固定总价合同（FFP）
一家公司必须为他们的软件实施项目选择一个卖家。项目经理不能准确估算工作范围或成本。项目经理应该考虑哪种合同类型（工料合同）？
A、工料合同
B、固定总价合同
C、总价加激励费用合同
D、成本加固定费用合同
合同类型
（总价类合同对甲方有利，成本类合同对乙方有利；总价类合同需要对项目的范围较清晰的把握；）
所有法律合同关系通常可分为总价和成本补偿两大类。此外，还有第三种常用的混合类型，即工料合同。
1、总价合同。此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。
2、成本补偿类合同。此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。这种合同适用于：工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。
3、工料合同（又称时间和手段合同），是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合类型合同。这种合同往往适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。
习题
一名团队成员声称一名供应商未能满足可交付成果要求。那一份文件将帮助项目经理确定这项主张的有效性（采购工作说明书（SOW））？
A、供应商出价
B、采购工作说明书（SOW）
C、采购管理计划
D、工作分解结构（WBS）
采购工作说明书（SOW）
依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书，仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。
工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。
第三十四讲———实施采购
习题
在项目执行阶段，供应商选择团队收集评估资料，做出选择客户关系管理体系的决策。对于这项工作，项目经理会采取下面那个方法呢（建议评估表）？
A、建议评估表
B、自制或外购表
C、采购工作描述
D、挣值分析
建议评估表（卖方建议书）
卖方为响应采购文件包而编制的建议书，其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人（卖方）。如果卖方将提交价格建议书。最好要求他们将价格建议书与技术建议书分开。评估团队会根据供方选择标准审查每一份建议书，然后选出最能满足采购组织需求的卖方。
习题
项目在执行阶段被取消。项目经理将所有信息转移给项目发起人，但一名关键相关方不同意项目经理对分包商取消费用的估算。项目经理应该怎么做（进行采购谈判）？
A、进行采购谈判
B、更新付款进度
C、等待分包商提交索赔
D、修订工作绩效信息
谈判
采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构，各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导。项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助。

每一次人生的最低点便是最好的修炼阶段，只有坚持过好最低点，才能挑战更高点---致自己相关推荐

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科学家名言录[人生]
1.我的人生哲学是工作,我要提示大自然的奥秘,并以此为人类造福.我们在世的短暂一生中,我不知道还有什么比这种服务更好的了.---爱迪生(美国) 2.人生如同道路.最近的捷径通常是最坏的路.---培根( ...
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没有目标就失去一切刚毕业那会儿,幼稚得可笑,老跟同学打电话,明面上聊聊近况,暗地里比较.你要比我工资多一百块,心里特不平衡,凭什么呀,在学校那会儿公认的我比你强.你要带个头衔,而我啥也不是,普通员工 ...
目标决定人生，制定属于你自己的目标
没有目标会失去一切(转)(链接中博文好像也是转的,原始作者我也不清楚) http://blog.sina.com.cn/s/blog_5df3edff0100tacs.html (看到的一篇好的文章发 ...
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有哪些简洁的人生建议？
永远不要对自己做的20件事美国社会心理学家费斯汀格有一个很出名的行为理论,被人们称为"费斯汀格法则": 生活中的10%是由发生在你身上的事情组成,而另外的90%则是由你对所发生的 ...
经典语录，至理名言，人生百态
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