个人理解：

团队、任务、个人 -- 目标？

完成任务。建设、维持团队。 激励、发展个人。

激励，如何做更有效？领导者的核心职责是满足三种重叠的需求

激励，如何做更有效？领导者的核心职责是满足三种重叠的需求

人是当今任何企业中最重要的资产。伟大的成就需要强大的人力。为了确保你的业务尽可能高效，作为一名领导者，你要能够激励他人并从他人身上汲取最好的东西。当然，仅仅从激励他人的角度来看待领导力是一个很大的错误。领导还需要在发生变化的时刻为员工指引方向。领导还需要建设团队。激励也不等同于愿景和鼓舞，尽管两者都有作用。那么，领导力和激励该如何实现？约翰·阿代尔的三环模型来为我们做了诠释分析。

三环模型为我们提供了一个最好的框架，可以用来从不同的角度看待个人的需求、动机和价值观。这个模型的组成部分——任务、团队和个人。

工作团队或组织机构实际上存在三个相互重叠的需求领域：完成共同任务的需求、团结一致的需求以及组织成员作为“人”的需求。三环是动态的，它们中的每一个在“磁场”中都有自己的动力。这些“磁场”积极互动或消极互动。

▲需求的三环模型

如果任何一环产生积极变化，需求的三环都会相互影响。比如：

● 就共同目标而言，成就往往会建立一种团队认同感——也就是一些人所说的“我们的感觉”。胜利弥合了人与人之间的心理鸿沟，士气自然高涨。

● 良好的内部沟通和建立在过往成就基础上的团队精神使一个团队更有可能在其任务领域取得好成绩，同时也为个人提供了一个更令人满意的氛围。

● 如果一个人的需求得到认可，并且认为自己能够为任务和团队做出独特的和有价值的贡献，那么他/她更有可能在这两个方面都取得良好的成果。

▲三环相互影响

在三环模型的背景下，你可以看到个人意义的建构如何依赖于其他两个方面。个人需求的概念远不止我们自己和我们的孩子对食物的需求，以及对安全的需求，尽管这些需求是最基本的。我们还有社交需求。如我们所见，公司、团队、大学、教会等组织在满足我们的社交需求方面都发挥了很大的作用。当出于某种原因不能再去工作时，大多数人都会怀念工作中的友情。共同完成一项任务为公司和个人的成就提供了机会。成就可以建立自信，获得他人的认可，从而满足你的自尊需求。当然，你的自尊并不仅仅来自你为之贡献的任务或团队。但是，无论过去还是现在，这些都起着重要作用。国家可以给失业者发钱来支付食物和住房费用，也可以给他们一定程度的经济保障，但是无法帮他们赢得他人的尊重：那种和别人合作，共同完成任务带来的尊严。因此，长时间的失业会有损一个人的自尊。还有马斯洛提到的自我实现。你也许还记得，马斯洛认为，如果要满足这一需求，一项共同的外部任务是必不可少的。工作中有三个相互重叠的需求领域，每个领域都有其激励机制。它们可以被比作红、绿、蓝三色重叠的地方，光在这里被折射。任务中的困难和需求、任务中的“他者性”或“给予性”与人性是一致的。当然，前提是所讨论的任务有价值。你被迫完成的、毫无个人意义的工作只能算作苦差事，这种工作就像推磨一样。三环模型为我们提供了最有用的关于领导者核心职责的示意图。

任务、团队、个人的平衡

想象一下，三环模型中的任务、团队和个人是三个红色、绿色和蓝色的大气球。你有一个供应有限的气瓶。你可以把气球均匀地充气，也可以把更多的气体放进其中一个气球里，而牺牲其他的气球。如果你有意识或无意识地选择了后一种做法，会导致模型发生扭曲。

▲图A

在图A中，“任务”被吹得很鼓，“个人”被挤压。弗雷德里克·泰勒强调对生产率的科学管理，不惜牺牲“个人”和“团队”，就是图中这种模式。尽管在工作情境中，任务确实应该被优先考虑。它处于三环的顶端，需要被强调。作为一名领导，你应该特别关注任务，但同时也不能无视其他两环。在上面扭曲的三环模型中，“个人”被视为“任务”的附属，仅仅是实现任务目标的一种手段。高工资可以被用来补偿这种附属地位。而同时，“个人”也许会付出身体健康和心理健康的某种代价。老板和管理者往往更倾向于这种行事方式，因为很多公司都是受利润动机驱动的。这就是工会和行业协会产生的主要原因：保护和促进个人的利益，而不是任务和团队或组织的利益。

▲图B

在图B中，团队或组织这两环被强调，某种程度忽略了“任务”，更大程度忽略了“个人”。和埃尔顿·梅奥以及霍桑实验紧密联系的“人际”学派，就是图中这种模式。这种过分强调团队价值和归属感的极端需求，可能反映了大多数人个人发展的一个阶段。它刻画出第二次世界大战后美国社会的某些特征。它还是日本社会的一个显著特征，在日本的社会文化中，人们倾向于把团队或组织放在首位。

▲图C

在图C中，被放大的“个人”挤压了“任务”和“团队”，后两者被认为不如“个人”或“自我实现”重要。马斯洛和赫茨伯格的理论属于这一阵营。马斯洛和赫茨伯格的理论某种程度上是对“任务”和“团队”过度膨胀的过度反应。在这个层面上，它们发挥了必要的作用。通过对个人需求与动机的强调，它们让我们能够调整“充气阀门”并重新获得平衡模型。当然，三环显示的大小是相等的，并不意味着它们在任何时候都应该受到领导者同等的关注。你很可能必须在某段时间内以任务为中心。即便是以任务为中心，作为一名好的领导者，你也要花时间来加强你的团队，鼓励团队中的每一个成员，因为他们受到鼓励，就有可能会像你一样努力工作。对与人相关的两个环，你都需要去投资。如果你不这样做，那两口井就会干涸。它们是你的油井——你所拥有的一切能量的来源。

交易关系和转换关系

何把期望理论和三环模型联系在一起呢？如果你将模型转换到公司层面上，你可以看到，单个环是保持不变的。当你进入某个组织，首先你会签一份法律合同，合同中会列出组织对你的期望和你对组织的合理期望，包括：

● 你的工作职责（岗位描述）。

● 你和其他成员的关系（你的位置）。

● 你提供服务所获得的经济报酬。

最后一条相当重要，因为钱是我们主要的交换手段；马斯洛列出的许多需求（包括你的家庭和你自己的需求），都将以这种方式得到满足。事实上，正如我们所看到的，在人类共同事业的背景下，更多的非金钱或非物质需求或动机将至少得到部分满足。让我来重述一下“团队”维度和“任务”维度如何满足马斯洛提出的五组需求。在与组织签订合同的过程中，你也会自己盘算，也许会依据期望理论来权衡。这份工作值得我努力去做吗？薪水怎么样呢？我期望获得什么？他们对我的期待又是什么？组织和你自己都会评估你们之间共同兴趣的重叠程度。组织想要知道为你提供的机会和经济回报是否足够激励你。而你无疑也会问同样的问题。但是这种由法律合同所支持的理性计算，仅仅是故事的开始。法律合同规定的一方对另一方的最低要求与在共同目标下一方对另一方的潜在付出之间，是有很大差别的。但是，考虑到互惠和等价交换的法则，我现在想说，除非你是最好的，付出最多的，否则你永远不会得到最好的。那些想沿着这条路走下去的组织机构面临的不是一场轻松的旅程。比如，这需要管理者蜕变为领袖。领袖奉献自己，才有可能赢得同样的回应。通常只有一些特殊的情况，比如一场大危机，才能唤起人性的真正荣耀。但人性的荣耀一直在。很多情况下，当个人为了某种事业或爱情而超越自我时，他们就感觉自己是伟大的。这种伟大的精神需要好的领导去发现并回应。领导要与其同事之间形成一种信任和相互奉献的心理契约，这种契约非常强大。这必须是双向的，尽管这一点的达成通常依赖于领导的慷慨态度和行为。建立这种基于互信的心理契约是管理的核心。如果你的组织真正追求卓越，这就是它所面临的挑战。

领导力和激励

作为被任命的领导，你有责任满足三种重叠的需求。这并不意味着你要自己做所有的工作。但如果你是管弦乐队的指挥，你就应该确保所有管弦乐队的成员都在各个方面作出应有的贡献。

1. 领导力职能

显然，为了使工作组完成任务并保持团结，领导必须履行某些职能。在此语境下，我所说的“职能”是指满足一个或多个领域需求的任何行为、言语或行动，也可以称之为“领导责任领域”。比如说，定义目标、规划和鼓励团队都属于“职能”范畴。请参阅下面的完整列表。职能的名称和定义绝不是固定的。但是，确定任务、规划、信息发布、控制、支持（团队环和个人环）、告知（领导的联系作用）和评估等基本活动都是明确需要的，而且往往会在大多数清单上重复出现。“这些职能中不应该有激励吗？”在一次研讨会上，有人问了我这个问题。在我回答之前，我的提问者自己解答了他的问题：“但也许激励是所有职能运行良好的结果。”

2. 共同决策

团队成员应该有广泛的机会补充领导在前面所述三个领域中的工作。除此之外，我们很有必要研究一下领导者应在多大程度上与他人分享更广泛的决策职能。决策职能是确定任务和计划这些明确职能的核心。在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review）中的一个非常有价值的图表中，坦南鲍姆（R.Tannenbaum）和施密特（W.H.Schmidt）标绘出了“参与的可能”，如下图所示。图表可以被比作一个蛋糕：在一端，管理者几乎拥有全部，而在另一端，团队占了大部分。就领导者与团队成员之间的交易而言，这一连续体还说明了在一定的决策范围内可能的授权程度。很多人建议要尽量向连续体右侧偏移，因为人们对于直接影响他们的决策贡献越多，就越有动力去执行这些决策——前提是人们相信邀请他们参与决策的领导是正直诚信的。然而，形势的因素（特别是任务的性质和可供决策的时间）和团队因素（特别是成员的态度、知识和经验）自然会限制连续体向右偏移的程度。其他的限制因素还体现在领导的人格或特定组织机构的评价体系和企业文化中，这些与形势因素和团队因素一样，不是自然的或内在的。有些团队和组织的工作形势有时是充满危机的，所以可供决策的时间非常短暂，生死攸关的问题取决于一个人的迅速决定，比如：手术团队、消防队、警察组、航空公司人员和军事组织。然而，这些团队并不总是处于危机状态，出于培训目的，如果没有其他原因，他们需要探索决策的衡量标准。此外，虽然他们不是总能参与终极目标的制定（即总目标、目的），但他们通常可以或多或少地充分参与对于达成目标的手段的决策（即方法、技术、条件和计划）。我们应该把连续体看作是一个滑动的刻度，或是一个标有沸点和冰点的温度计，而不是在刻度上建立一个“最佳”的特定点或“样式”，因为这可能是徒劳的尝试。具体落到连续体刻度上的哪个点，这取决于团队或组织工作形势的特点。例如，军队中的一个新兵小队和化工公司中的一个研究小组肯定会有区别。一个人为什么会成为领导？基于我的研究，我对领导者的总体判断或综合概念如下：

● 有一定的个人素养和人格特征，让他/她能够适应一般情况，并且掌握一定程度的相关技术知识，拥有一定的经验；

● 能够发挥必要的职能作用，领导团队为实现目标而努力，同时，能够维护、建设团队以保持其团结一致；

● 合理地按一定比例分配个人工作和团队成员工作。

这些概念形成了一个框架，可以将领导力本质研究的主要部分集中在一起。领导是由三方面的需求所定义的：

● 完成任务。

● 建设、维持团队。

● 激励、发展个人。

因此，这三个广泛、重叠的职能现在是你作为企业领导或经理的核心职责。注意，激励他人现在是你管理角色的中心环节。

3. 高瞻远瞩

领导者和管理者之间的一个大的区别是，领导者更具有可见性。扮演这个角色，你可以根据情况的需要来提醒、鼓励甚至激励别人。在你被需要的时候，你要出现。因此，作为一名领导者，你需要在保持超然的同时随时准备在必要时介入。我所说的超然不是保持遥远的距离或缺席。事实上，你要和员工保持密切联系。所以，你不该只待在自己的办公室，或者，更好的是，你根本没有传统意义上的办公室。你为什么需要常常走动或去看看那些为你工作的人呢？最差劲的理由就是面子工程，将这种走动视为一种个人公关活动。一个缺乏真正目标的高级经理在工厂里走来走去，既没有效率，也可能适得其反。大型工程公司罗拉轴承公司的首席执行官亚瑟·亨德森（Arthur Henderson）通过他的努力一步步从财务经理的位置上做到首席执行官。作为一名曾经的会计，他相信企业可以实行以预算为中心的经营管理。然而，他新任命的人力资源总监说服了他，去实践MBWA（Management by Walking About）式的管理模式，也就是“走来走去式管理”。办公室里的人一开始似乎很高兴见到他。他上周六聊了聊他的高尔夫球赛，然后告诉员工们他决定明年把他们都搬到一个开放式办公室，对于这点，员工们似乎不太高兴。在车间里，他向一两个车工谈起了当地的足球队，然后拦住了一个似乎有点着急的铲车司机，说了几句话。“还有什么问题吗？”他在谈话结束时问道。“是的，”司机回答，“你到底是谁？”一批商界领袖在结束对日本汽车制造商丰田工厂为期一周的访问后，会见了该公司总裁。其中一位提问道：“您为什么要花这么多时间在办公室外呢？在我们国家，我们有太多的文书工作要做，并不能像您那样时常出去走走。”丰田的总裁回答道：“女士们，先生们，这很简单。我们并不在办公室内生产丰田汽车。”丰田的企业领袖比我们提到的亚瑟·亨德森更接近目标。作为一名领导者，你应该对所有三个领域——任务、团队和个人，以及它们如何相互作用或共同作用，保持监督。当然，仅仅从激励他人的角度来看待领导力是一个很大的错误。领导还需要在发生变化的时刻为员工指引方向。领导还需要建设团队。激励也不等同于愿景和鼓舞，尽管两者都有作用。关注三环，努力成为一个好的领导者。以意识、理解和技能履行关键职能。尽可能多地与别人分享你的决定。有效的激励比鼓舞更加重要。