浅谈软件项目验收(转)
谈到验收,相信很多实施同事都是一个头两个大,觉得项目最麻烦的工作莫过于此,尽量模糊化,规避正式的验收。
客户场景A:
我们要推广的是8个公司,不是8个项目,你们都还没做完,怎么就能验收了呢?
客户场景B:
我们试点上线以后又提出了一些优化需求,你们给我们处理完了,再给你们试点验收吧?
客户场景C:
这个验收报告不能只是我签字啊,还有我们试点项目的用户和集团相关业务部门的老总都要签字的,让他们也看看评估下吧。
客户场景D:
工作流你们前期调研了吗,文档都没有啊,流程都没有稳定固化下来,怎么就能验收了呢?
客户场景E:
没错,你们的工作是做完了,可是我们现在通过系统什么都还看不到,不好跟老板交代啊,怎么给你们验收呢?
大家在看到上面几个场景的时候是不是有种似曾相识的感觉?作为实施人员,我们是否需要好好的思考一下,为什么客户验收难?找到问题的原因后,才能在后续的工作中有效的改进规避,不再陷入项目验收的泥沼。
1、项目目标及范围不清晰:
项目一启动就急忙开展了业务调研工作,对于项目的目标与范围未能与客户做清晰界定。实施过程中也没有进行确认,导致后期双方理解差异,产生争议。这也是很多同事不关注不重视实施任务书的结果,直接模板套用,前期风险评估不足,任务书也就失去了其意义。
2、验收标准明确时间过晚,对于客户需求未建立有效评估处理机制:
有些项目到了试点上线之后甚至正式验收之前,才与客户明确验收标准。殊不知验收标准与客户确认的时间越晚,对自身越加不利。很多工作都做完了,客户的想法肯定是你要把我的所有需求和问题都解决了,才能给你验收。上线之后冒出来的应用优化需求就作为了验收标准谈判的筹码,尤其是在前期没有跟客户明确建立问题评估处理机制的前提下,大部分情况下,我们都只能被动接受客户的要求。
3、验收责任不明确:
有了验收标准,可是找谁验收不明确,要么就是找客户项目经理,要么和项目相关的就全是责任人。前面在验收标准里面只界定了验收的范围及方式方法,但对于验收责任人没有清晰界定,就容易出现正式验收时相互推诿扯皮的情况。在蓝图方案阶段,与客户明确验收标准时必须明确各类验收工作的责任人,尤其是二次开发需求验收,一定是本着谁提出谁验收的原则。责权对等,一定程度上也可以规避减少部分优化需求。
4、项目成果文档不齐备:
一个项目做下来,文档没几份,很多工作都是通过口头确认,到了验收的时候口说无凭,验收工作的推进自然也就不靠谱了。其实让客户养成实施过程工作文档确认签署的习惯,你的正式验收也就成功了一大半,因为很多工作都已经阶段性确认验收过了,到最后的正式验收只是一个水到渠成的工作。
5、客户未看到应用价值,不满意:
最关键的一点,售前阶段是给客户画饼、提升期望值的阶段。可是如果到了实施阶段,如果客户发现前期传递的价值什么都没有兑现的话,肯定心里是不爽的,还会给你验收吗?当然,这里要说的不是要实施人员完全去兑现售前阶段传递的价值蓝图。一方面信息化系统的成功实施,一定不是实施方单方面可以实现的,一定是IT+管理的结合,系统成功落地,客户自身也是需要管理配套的。在这一点上,我们要做的就是勇于向客户提出管理改善建议及应用落地保障要求。另一方面在实施阶段我们解决的核心业务问题,展现核心应用价值,向客户灌输随着系统深入应用及管理提升,价值分阶段兑现的观点,也可以给后续服务的应用提升埋下伏笔。在这一点上,我们要关注的是系统的应用价值展现与输出,不能光有数据录入,没有输出,那么客户就会把系统定位成一个基础数据录入应用系统,而非一个管理平台。
一家之言,欢迎大家拍砖,也希望实施同事对于验收问题能有更加深入的思考与认识,并有效改进过程方法,以促进各自项目验收顺利推进。
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