（转）Fintech路上券商究竟做错了什么？漏做了什么？

Fintech路上券商究竟做错了什么？漏做了什么？

2017-09-06 梁启鸿券业新力量

导言

券姐曾在6月底“适当性”即将实施的时候，写过一篇关于券商互联网技术团队搭建的文章：《有人组建600人团队，有人投入3个亿…聪明的券商，都在偷偷干这件大事！》。虽然，现在互联网转型和技术团队的搭建已经成为业内共识，但业内还是存在很多错配。

比如资源、时间、和人才选取的不合适，以及战略规划的不清晰。上周，券姐在一次饭局上偶然认识了几位在券商内部做人工智能，和大数据的团队负责人，才得知，一些大券商可谓“财大气粗”，在人工智能和大数据单个团队上的人力配置，甚至多过腾讯。

这股金融科技的狂风，究竟将券商再次推入窘境，还是带来机会？今天，券姐推荐一位在在金融行业从业多年的架构师大牛——梁启鸿梁总的文章，看看他有何观点？

互联网金融如火如荼的进行了几年，对于券商究竟意味着什么？是搞个银行那样的“金融超市”卖卖理财产品？借力社交平台打打擦边球进行开户和营销？

找大互联网公司搞“战略联盟”进行所谓的“合作引流”？还是借“大数据”和阿尔法狗炒智能理财的概念？

成功的案例在证券业不多见，因为错过了Web 2.0、移动互联网、云计算和大数据系列技术革命的券商，其实在互联网方面依然缺乏足够深刻的技术认识。

行业的IT一定程度上高度同质化、技术理念相对滞后、人才结构比较不合理。

互联网的最根本基础离不开信息技术本身，要搞所谓互联网金融，就不能像过去二十年一样把IT当作一个从属的、被动的、乙方性质的组织看待。

互联网成为日常业务经营日益重要的载体、平台后，技术在业务中所扮演的角色史无前例的关键，券商的管理者是时候用新的思维和眼光去理解IT。

传统IT就能做互联网技术？

很多金融机构自家做出来的互联网东西，总是差那么点意思——用户体验不好、质量不好、反正不如“人家”的，通常这“人家”就是网上雨后春笋大大小小的互联网公司。

这里有技术、组织结构、文化、基因各种原因，但传统IT本身显然有比较大的改进空间。

不少券商的IT很可能是从“电脑部”成长为“运维”组织，通过运维第三方开发提供的业务系统来支撑其日常业务。

通常没有自主研发能力，部分机构逐渐发展出成规模的“开发中心”，但依然存在这几方面问题：

（1）所谓的“开发”更多是做“二次开发”，离做互联网技术服务所需要的自主研发距离很远，能否转型做互联网业务应用？

（2）行业的技术通常被第三方开发商垄断，故传统金融机构习惯于购买系统，但是互联网业务能通过一套COTS（Commercial off-the-shelf）软件实现吗？“交钥匙”工程现实吗？

（3）因监管要求和金融系统本身的特点，以“维稳”为主导思想的IT，能否适应互联网的“持续交付”、“小步试错”、“快速迭代”的挑战同时又兼顾合规监管、信息安全的要求？

互联网的系统开发，敏捷迭代是常规实践，开源软件技术是标配，软件研发由产品经理和架构师驱动，一切工作围绕优越的用户体验进行，业务系统通常密切与运营捆绑持续交付；

这一切，和券商IT一贯所习惯的交易系统、企业软件的开发、交付方式，截然不同。

企望原有的IT原封不动的参去开发与运维互联网应用，是不现实的。

准确的说，券商IT有几个技术债：

一是“互联网最后一公里”还没有解决好，网络设施未适合服务互联网用户，与一流互联网公司差距很大；

二是软件开发能力弱，无论规范、流程、方法套路均距离专业软件公司很远；

三是技术生态落伍，对云计算、大数据、微服务、移动互联网等互联网主流技术认识不深。

谁可信赖？

对于包括券商在内的大部分的传统金融机构，IT规模、开发能力、技术水平比较有限，那么问题来了，干互联网的事哪家强？

大部分的传统机构首先会想到的是找行业软件开发商（ISV）。可是有这么几个问题是需要思考的：

•1.传统企业软件的技术架构与互联网应用服务的技术架构是一回事吗？答案是，几乎是两个物种。

•2.传统软件开发商了解互联网业务运营吗？恐怕不了解，否则它已经是一家互联网公司（正如IBM不可能成为Google一样，关注点、基因不一样）

•3.传统企业软件开发商针对的受众完全属于企业环境，和消费者为主导的互联网受众不一样，“转型”开发针对个人投资者的理财、电商软件，恐怕不太容易做好。

•4.对于习惯“交钥匙工程”的传统开发商，可能绝大部分还未开始了解例如DevOps（缩短开发与运维链路、极大程度自动化解决运维问题的一系列理念、工具和方法论）。

但是券商的互联网业务，一方面“维稳”要求一如既往的高，另一方面其互联网服务要求敏捷迭代持续交付，低并发、非24x7的旧业务系统与高并发的全天候互联网接入对接。

应对方案只能自己摸索，没有“黑科技”可以买来解决。

•5.互联网服务，要求敏捷迭代、灰度发布、持续交付，因为业务运营时刻基于数据、市场条件、经营策略变化，更不要说网上服务出现的各种bug需要及时修改。

在某一互联网业务被证明不可行而关闭（de-commission）之前，该项目基本没有完的时候，这与大部分开发商的交付方式是不一样的。

•6.有些开发商开始往SaaS、云服务的方向发展，这是向正确方向迈出了第一步，可是从监管、信息安全、合规、监控的角度看，金融机构的业务尤其是涉及客户信息的服务，能否放到第三方云上，有待商榷，等到合规要求明朗，宝贵时间已经失去。

现阶段互联网上的金融服务必然涉及创新，知识产权、独门秘籍在哪怕一小段时间内保持竞争优势都是很重要的。

寄希望某家没有互联网一手经验的公司替自己开发一套成功的支持互联网经营的“交钥匙”系统不太现实，并且自己的创新想法变成“交钥匙”系统后，是否也就很快被交到同业竞争者手里，也就无所谓差异化竞争了？

这与互联网业务通过技术优势、运营能力、商业模式创新产生竞争优势的法则是否背道而驰？

那么找互联网公司合作伙伴是否就获得救命稻草？在金融业某些阶段性成功案例激励下，这种找大互联网平台合作的想法或者说选择是自然的。

一方面我们认同互联网“生态圈”的必要性，在几乎没有自己的成规模入口的情况下，金融机构通过第三方社会化平台、渠道，运营、营销自己的产品服务，是有用的和必须的，但另一方面，也有必要了解以下问题：

•1.其实松散的、非排他性的战略合作，效果非常有限。

而喜欢玩平台游戏的互联网公司，一般情况下也没有动力去与某家机构进行深度合作

•2.和互联网公司合作。

如果没有自己的IT对接，纯粹是一方出线上技术一方提供线下配套服务或专业知识，这种合作也是不对等和不牢固的

•3.互联网公司的平台战略思维，往往比较“进取”，善于“各个击破”。

例如在和券商A谈了合作意向后，再找券商B说A已经决定上平台，B在对方天量客户的吸引和威慑下，唯恐落后于A，赶紧同意加盟。

以此类推，很多券商成为了平台的参与者，气候已成，此前的拒绝者也只好就范。

但大家都在平台上，其实陷入同质化竞争，不敢不上，上了也没好处（例如因为同质化，自身品牌更加没有价值，平台上的客户切换券商渠道易如反掌）

在此需要澄清一下，并不是盲目排斥与行业开发商、互联网企业的合作，而应该是慎重考虑，合理利用。

在这个盛行“跨界打劫”、“弯道超车”、“传统行业互联网化”的时代，一个技术公司收购一家传统企业进入一个行业成为你的敌人总是可能的。

“合作竞争”，一切都有可能，这是这个时代有趣的地方。

要端正一下态度

在这个时代，所有的垂直行业都离不开IT，但是非技术行业往往存在这样一个悖论：

业务部门并不信任自己一贯“积贫积弱”的IT，而IT却又没有被提升到企业战略高度去投入、改良，背负沉重的”技术债“。

这是一个恶性循环。对于数字化程度高的、“轻资产”的券商，打破这个循环，可能需要考虑一下这几个观点。

•首先，金融科技（FinTech）才是未来。

在欧美，并没有所谓“互联网金融”一说，而只有十多年前就诞生的并且近年来火爆起来的所谓FinTech - 金融科技。

就 “互联网金融”而言，更大程度上是本土互联网界进军金融领域，以互联网企业的惯有套路、用户体验、入口战略、效率来颠覆传统思维下傲慢、低效、用户体验差的金融服务。

传统金融机构，应该借助这股（良好的）浪潮，趁机发展自己的“金融科技”，吸纳互联网运营思想、技术手段，升级自己的综合技术能力。

正如“金融电子化”今天已经是常识一样，互联网早晚也是金融业的一个常态化工具、载体或平台。

互联网对于金融业来说，在于”金融科技“，而不在于与大互联网公司的”合作引流“、在互联网上发一两款打”大数据选股“之类旗号的产品、做一个昙花一现的App…

•第二，是时候接受这个事实：IT即业务。

IT涵盖很多领域，有基础运维也有业务应用的研发，但是如果一竿子把其所有事务定位成”中后台“部门的事情，恐怕已经不合时宜。

事实上在数字化程度如此高的金融业，无论销售人员、业务专家还是技术专家，都不过是”information worker“ - 一条线上的信息处理者、协作者，从金融产品的设计、生产托管、合规风控到销售乃至资金流与账户管理，几乎都在线协同进行（彻底无纸化应该指日可待）。

无法想象没有IT支持的金融业务，也无法想象不懂业务的金融IT。也许，把IT完全看成一个”成本中心“的思路已经过时。

这种“中后台”、“成本中心”的思维，还导致了业务领域与IT领域协作的尴尬，例如IT总是觉得自己是被“呼来喝去”的民工。

业务则总是觉得IT“挟技术自重”求不动，业务部门容易被外面的开发商推销一些花哨的解决方案然后迫使IT去购买支持。

IT则被层出不穷的系统折腾的疲于奔命，众多系统维护成本高、甚至功能重叠、互相不连不通，最后还在公司内形成大量的“信息孤岛”。

为了解决数据的挖掘、统计分析问题，又开始折腾“数据仓库”，打开另一个“潘多拉盒子”。

业务和IT，缺乏步调一致的、通观全局的、战略协同的默契，这可能是大部分把IT当做乙方的垂直行业的通病。

•第三，换个与时俱进一点的角度看，券商其实就是软件服务商。

券商有自己的交易终端、有自己的交易系统，既面向个人投资者、也面向机构投资者。

无论这些软件是买回来的、还是自己开发的，出了问题客户要找的就是券商，而不会是什么第三方厂商。

后续的软件升级、服务维护等等，不管外包给谁，责任的承担者都是券商本身。

这些软件在合规、风控、信息安全方面的任何漏洞，也是受监管的对象 - 券商所负责。

可以说，券商的相当一部分利益和风险，都是通过软件获得与承担的。

华尔街顶级的投行，几乎都是自成一体的软件王国，拥有数以千计的IT工程师。

对于客户而言，券商就是一个软件提供商、SaaS服务商，是时候接受自己其实是“一家专业的云服务商”这样的事实，老老实实把IT基础建设搞好，服务好自己的上下游、生态圈 - 通过软件和API。

•第四，合规和风控，本身也许就是创新的机会。

证券行业的一些合规要求，往往在系统实现时被视为影响互联网用户体验，例如手机开户时客户被迫做有一定技术失败率的视频见证，移动端购买理财产品时客户被迫下载阅读耗费流量的冗长难于理解的风险披露文档等等。

券商的合规部也许视严格遵守合规为一种“免责”的、自我保护的需要，券商的业务部门和IT，则可能视这些需要为负担；

前者只重视合规要求有无得到机械贯彻 - 做了还是没做，后者只关注避免被合规部挑错导致系统不能上线，没有人关心客户怎么想。

这种态度体现在券商软件产品中，则是粗糙的用户体验和僵化傲慢的服务态度。

实际上，套用网上心灵鸡汤常用的词“初心”来说，合规风控的“初心”也不过就是保护投资者利益，这和互联网公司倡导的关注用户体验、以客户为中心其实是一致的。

互联网公司的金融创新，一定程度上是围绕C端开始的，利用和弥补传统金融服务的弱点，给用户更人性化的体验、提供更大的便利，来自互联网的颠覆往往就这样简单的开始了。

对于券商来说，正确的态度也许应该是拥抱合规、把它视为用户体验的一部分、思考如何在有限的空间里通过技术手段尽可能优化，通过合规风控技术的创新，以优越的用户体验保护客户利益，这才是“以客户为中心”的精神。

相反，合规部门以“免责”和避免受监管惩处为主导而无视用户体验的态度，则只能导致自身竞争力下降，坐等被已经充分接受互联网企业金融服务教育过的用户抛弃。

苦练内功

互联网技术到目前为止可能代表了国内IT的最高水平，券商是时候端正对技术的态度，采纳互联网技术和思路。

既不被互联网公司抛出的概念牵着鼻子走，又要利用好这个东风老老实实把自己的IT升级换代，发展自己的金融科技（FinTech），甚至把自己当作专业的金融科技公司来进行经营。

互联网技术和理念通常会在5年左右被企业采用，但这个时间显然在缩短，证券公司乃至其他传统金融机构的IT，拥抱互联网技术，夯实自己的”金融科技“能力，真正提升核心竞争力，这是”互联网金融“这一事物（或者可该称为”运动”、“浪潮”）对于传统金融最实在的好处。

此外，利用好互联网化的技术，以提升效率、降低成本、提高风控能力为目的，倒逼组织结构和运营方式的改革，这和目前加强合规风控的市场主旋律毫无矛盾之处。

技术界有个著名的“康威定律”（设计系统的组织，最终产生的设计等同于组织之内、之间的沟通结构）- 也就是说公司开发的产品和服务其实都是公司自身组织架构、沟通与工作方式的反映。

传统企业的组织结构，很可能无法令他们开发出好的互联网应用、提供好的互联网服务。

但是如果反过来看，我们为了能够真正在互联网上服务好客户，是否应倒逼企业的组织结构调整、改革，让它的产出更适应互联网上的环境特点？这是否“以客户为中心”的真正体现？

FinTech：你得先有团队

远在FinTech这个概念流行甚至互联网本身普及的很多年前，华尔街的Goldman Sachs、JP Morgan、Morgan Stanley、Merrill Lynch等等顶级券商和投行就拥有数千人的IT工程师团队。

他们不仅自主开发核心业务系统，甚至深入至底层技术和工具的研发，例如消息中间件、软件框架、甚至编译工具和编程语言等等。

其技术专业性和先进性，与今天的很多互联网公司比，不逞多让。

上文尝试陈述“券商就是一个金融科技支撑下的投资交易SaaS服务商”这个可能略显激进的观点，事实上Goldman Sachs这个华尔街的标杆，早已堂而皇之把自己定位成一家金融科技公司。

一定程度上说，金融业的数字化时间比互联网界早、数字化程度也许比任何行业都要深，就“数字化”这个角度片面的看，一家金融机构不是科技公司又是什么？

可是，要做金融科技，本土券商的IT面临一个巨大挑战：缺乏互联网基因、科技基因，难以建立技术团队。

在IT领域的人才招聘方面：名校的计算机专业毕业生，首选是国内外著名互联网大厂，其次则是著名IT公司；

有技术追求的在职工程师，跳槽往往也是考虑互联网企业和有股权激励的创业公司。

其实华尔街公司的IT团队，从来不缺常春藤诸校、麻省理工、纽约大学、卡耐基梅隆的校友，而本土顶级券商的IT团队，应该以此为参照物。

和来自互联网的挑战者、颠覆者竞争，最终不靠人才争夺还能靠什么呢？

在这个新经济时代，科技显然是最有活力、最颠覆世界改变未来的行业，而数字化程度高的证券甚至总体金融企业，是时候把自己当作科技组织来看待，从互联网金融到金融科技，既是弯道超车的机会，也是行业的未来。

但要做金融科技，就要有科技研发人才，要吸引和挽留这些人才，又需要合适的文化土壤。

把IT当作计时工来“管理”工作量的机构，是时候了解新金融科技是通过IT智慧产权来创造价值的，而不再简单的作为“中后台”、“成本中心”配合支持前台业务；

是时候借鉴中外优秀的科技公司，改造组织结构，用创新手段而不是“行政命令”来提高效率；

是时候学习尊重技术、学习尊重新生代IT人的创造力、建立“凭数据说话”的管理运营。

真正的FinTech，显然是普惠客户的、提供客户便利的、提升金融服务效率的、切实符合“以客户为中心”的；

而能做FinTech的团队，则必然是在人性化工作环境和文化土壤下身心愉悦、推己及人服务客户、有追求和情怀的团队。

就券商IT而言，现在的参照物也许都不应该再是已经改弦易辙向硅谷公司靠拢的传统华尔街公司，而应该直接是共享经济下新一代的科技企业。

正如一些环保主题的基金，投资有社会责任、企业道德的环保企业，并不只是打口号、情怀牌，而是他们确认正确的、遵循社会发展必然规律的事情，才是符合潮流的，因而是值钱的。

同理，金融科技，其根本是促进行业的效率提升、更好的服务客户，是符合发展规律和潮流的；

所以，做金融科技研发，应该是一件值钱的事（否则也不会有那么些互联网巨头蜂拥而入）。

做赚钱的事还是做值钱的事？是否烧钱去提升一下自己的金融科技实力？

对于既以科技服务投资者、本身也是综合投资机构的券商，追逐利润、追逐外界投资风口的同时，也许是时候看一下，自己不就是在金融科技这个风口里面吗？

来源丨深圳市金融科技协会

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