管理者如何抓绩效管理？

绩效管理是指企业与所属单位(部门)、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。

绩效管理实现了组织目标向分分目标、部门目标、个人目标的逐级分解，压力层层传递。通过制定层层分解的绩效考核指标，明确每个部门、每个岗位在企业战略实现过程中的“核心价值贡献”，针对部门核心职能、岗位核心职责明确“关键成果”，构筑企业层层分解、相互支撑的目标体系。

绩效考核管理有很多种方法，其中我们最熟悉的是关健绩效指标(KPI)，为核的绩效管理理论。

KPI法是一种能将战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效方式。

从企业的战略目标出发，通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。

绩效管理对于企业的现实意义：

企业需要将目标有效的分解给各个部门和各个员工，并使各个部门和员工都积极向着共同的企业目标努力。
企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作结果，监控绩效完成的过程，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。

绩效管理的构建七步骤：

第一步明确战略
第二步分解重点工作
第三步分解关键因素
第四步绘制战略地图
第五步将关键因素转化为绩效指标
第六步明确部门使命
第七步落实公司及各部门指标
第八步指标要素设计

如何对企业的绩效管理体系做出评价？

传统的绩效考核往往忽略了绩效管理的过程，绩效考核与绩效管理并不是等价的。

绩效管理将绩效考核作为一个「系统」来认识。不仅包含应用某种方法考核员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中，同时把考核结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。

同时，还要考虑每个流程环节的跟踪记录等问题。选择适当的工具，并能正确使用：目标→工具→结果。工具只有合不合适，不分好坏，合适的工具就是最好的工具。

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评价纬度一：战略目标

如果没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成计划。

评价纬度二:角色分工

很多人通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。

做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。工制定绩效改进计划;⑽将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。

评价纬度三:管理流程 ★

只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效。

P(Plan)--计划 D(Do)--实施 C(Check)--检查 A(Action)--行动

一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程:

制定绩效计划(P)，确定关键绩效指标(KPI);
绩效沟通与辅导(D)，保证绩效管理过程的有效性;
绩效考核与反馈(C)，对前一绩效周期的成果进行检验和反馈;
绩效诊断与提高(A)，总结提高并进入下一循环。

评价纬度四:绩效沟通

在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。

评价纬度五:绩效反馈

一个阶段的绩效评价结束后，一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见。

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