本文为PMCAFF专栏作者John西瓜出品

第一章

产品经理概述

什么是产品经理

官方解释：产品经理是每个产品牵头人，在市场营销部，对某个产品在公司内的盈亏负责，并为这个产品的运作去协调所有的人，并充分地协调这个产品的所有运作环节和经营活动。

一般来说，产品经理是负责并保证高质量的产品按时完成和发布的专职管理人员。他的任务包括倾听用户需求；负责产品功能的定义、规划和设计；做各种复杂决策，保证团队顺利开展工作及跟踪程序错误等，总之，产品经理全权负责产品的最终完成。另外，产品经理还要认真搜集用户的新需求、竞争产品的资料，并进行需求分析、竞品分析以及研究产品的发展趋势等。

在John个人的想法中，产品经理是万金油的角色，在每个成长轨迹，我们着重解决的内容并不同，也许我们在新人阶段，需要去思考的是具体某些功能的流程、原型怎么画，如何写好文档，后面就更多的去思考为什么要做这些功能，功能归属于哪些模块？模块的整体结构以及产品用户洞察（包含用户画像和用户行为）和对应的运营策略。

可能你们的疑惑就来了，工作年限和职称是否是成立的？这个只是说普适性哈。并不是一定是酱紫的。比如下面腾讯和百度的产品经理能力模型。同样也说清楚，每个阶段重要的事情是什么？在John看来，产品经理的职业规划就是善于把控用户从落地产品的执行到产品全生命周期的整体思考。

John原来输出过产品经理工作流十步法：“了解业务→产品模块整理→需求池（功能整理）→梳理版本计划→功能导图→功能流程图→原型设计→PRD文档→产品评审→开发→测试上线→数据分析→产品迭代”，也就是产品经理在整个项目周期中都是需要承担最主要的角色。每个环节出问题，肯定都是产品经理的锅。锅的大小取决于你造“铁”的多少。当然产品经理也不能直接执行开发、运维等工作。就需要产品经理和项目组的伙伴达成合作共识。

在产品的生命周期中，产品经理应该如何做呢？具体一些的职责又是什么？在说这个之前先想梳理一下大家的思路：有的东西是产品经理的份内工作，是职责，而还有些东西只是产品需要了解的一些知识。比如我们都说PM需要了解一些交互，需要了解一些运营，但是并不代表PM就是做交互的。任何职业在扎实做好本专业工作的基础上，对其他专业的知识和上下游知识的了解学习都是多多益善的事情。但是不可本末倒置。不能因为迷恋前端代码而变成了追求代码效率的人，不能因为迷恋UI的美观而变成追求视觉效果的人。产品经理还是产品，产品经理根本需要做好的应该是：

1.产品布道者&战士：公司的产品肯定是需要有个目标的。产品经理需要根据这个目标，规划产品在不同时间，不同阶段应该如何做。产品经理根据这些思路，决定了产品的很多大是大非的问题，比如目标市场是什么，目标用户是什么，盈利模式是什么，甚至产品的气质和风格等等...

2.指定产品计划：按照版本整理产品计划，也就是公司在某个版本需要做什么事情。下图是John在做电商产品时给的产品路线图，当然这个路线可以去根据公司的战略规划调整。我们有了既定的产品计划（路径），我们就可以有针对性的去梳理用户的产品行为数据。

3.定于需求的可行性：

3.1.我们首先要去整理需求，需求的整理建议用KANO模型，一个好的产品需要满足必备需求，期望需求，兴奋性需求。需求优先级逐次递增。

举个例子（最近一直在看头条的推荐算法），就从头条的推荐机制来看KANO模型：

必备属性：基础性需求，理所当然的需求，也是用户认为“必须要有”的功能。用户想看的内容不一定要展示在推荐模块，但是用户通过搜索后可以找到。所以必备条件是要有内容。

期望属性：期望功能，用户觉得你该有的功能，没有用户可能会失望。用户在推荐模块就能找到自己想看或感兴趣的内容

魅力属性：用户意想不到，你提供后能改善生活的功能，有了用户满意度会急剧提升。用户进入推荐模块时，立马就能看见自己想看的优质内容

反向属性：用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降。用户长时间浏览某一内容后，就默认用户特别喜欢看这类内容，给用户推荐的内容全是此类内容。表面上看是满足了用户的需求，但实际是由于推送内容过于单一。时间久了用户会觉得很乏味，会影响用户体验，严重的可能会导致用户流失。

由必备需求到期待需求再到兴奋型需求的整个过程用户需求被满足程度越高，对应的内容推荐系统也越来越完善，由简单的内容分发系统到基于兴趣的推荐系统再到基于兴趣和历史行为推荐系统。

3.2.辨别需求的真伪：我们在辨别需要的真伪时。首先是用户想要什么需求，有时候需要往往是天马行空，具备独特性。那么产品经理需要将用户想要的需求转化成用户需要什么需求。但是在判别需求的真伪时，我们需要注意的是：

A.我们不仅要知道目标用户想要什么。我们还需要分析用户真正需求的是什么。

B.我们听到的、看到的未必都是真的。

4.产品建设：比如说我们在做数据产品时，我们需要清楚数据产品能够给公司带来什么？数据产品的定位是什么？所以这个是产品经理在前期需要去思考的。在大数据时代，数据的价值越来重要，更多的企业希望能够通过数据驱动业务发展，在这个大背景下，数据产品的作用也越来越大，它会让每个想基于数据做决策的人能够更高效的获取自己想要的数据，并且让决策更正确和科学，促进业务不断发展，这也是数据产品的价值与定位。

5.支持市场及运营：我们在从市场和运营的需求过来时，我们需要提供哪些产品方面的支持，运营为什么这么做？通过产品功能怎么达到更好的运营效果。

6.产品评估：产品评估贯穿整个产品生命周期，产品经理需要去评估产品是否可以做？

产品要解决什么问题（产品价值）

为谁解决问题（产品价值）

成功的机会有多大（市场规模）

怎样判断产品成功与否（度量指标和收益指标）

有哪些同类产品（竞争格局）

为什么我们适合做这个产品（竞争优势）

时机合适吗（市场时机）

如何把产品推向市场

成功的必要条件是什么（解决方案要满足的条件）

这些问题思考清楚了，其实更多的就是产品本身的呈现了。

7.内外部利益相关者的沟通：产品本身涉及到项目对接伙伴的时间成本，项目成本以及产品上线后推出市场受众的喜好程度，产品经理都需要从中斡旋。

以上7点都是产品经理在产品生命周期中所承担的职责。也许从0-1的产品如果锻炼了产品经理对于内部需求的把控，从0-1产品的成功就是产品经理对于市场有了更深层次的理解。纳闷针对于产品经理的职责拆分后，可以推断出产品经理的技能树：

做好一个产品经理需要掌握逻辑思维的拆分和合并，不仅仅包含功能逻辑，还有整个产品迭代的逻辑；

产品经理是生孩子的，所以产品经理最熟悉自己的孩子，针对于养孩子也应该提出自己的建议和思考；

优秀的产品经理执行力应该是非常出色的，对于文案、设计的思考、和技术的沟通也应该做到游刃有余，得心应手。

总之：产品经理就是帮助团队（和公司）发布正确的产品给用户。这个正确的产品在John看来就是：从可用->易用->好用。

第二章

产品经理如何更好和团队共融

想要知道产品经理如何更好和团队共融并产生强力催化剂，这个就需要非常熟悉项目组的其他伙伴的工作职责和内容。靠附在产品全流程管理来说怎么更好的串联起来呢？请看下图：

在需求池阶段：产品经理一方面从外部需求（包含市场的分析、竞品分析和对应的数据分析等）和内部需求（产品规划类型需求和运营需求以及用户需求等）来梳理完成的需求池并拆分版本迭代计划；

在需求概念化阶段：此版本实现的产品目标、后续的产品计划以及产品策略是什么？为什么要分为这些版本来迭代？同时需要思考产品版本与品牌之间的衔接和递进关系，通过产品评审后，到了需求原型化阶段；

在需求原型化阶段：需求的细分，版本功能的设计，行为产品需求文档（PRD）和对应埋点数据需求文档，同时需要和UI、UE沟通，遇到了需求变更怎么办？以及功能版本对应的用户深度研究，最后通过功能版本评审、UI评审和技术评审确认开发周期和产品上线周期；

在需求技术化阶段：也就是产品开发阶段，产品经理需要去针对于产品开发中突发的问题，比如在功能实现上可能技术有更有的解决方案，那么需要去评估实现的难度和时间，可能会有bug问题，需要去和测试进行复测并形成buglist给技术反馈。直至上线后的产品验收；

在产品商品化阶段：也就是产品上线后，针对于销售的培训，下步的迭代计划，运营给出的运营营销策略，同时对于品牌的放大化也需要去明晰目标和建议；

当经过一段时间的上线数据反馈，其实迭代又是重复前面6步了。

上面的每个阶段产品经理从中怎么去串联和把控，从需求最后怎么到产品上线？时间线是怎么样的？这时就体现出来产品经理是万金油的角色了。每个阶段都离不开产品经理，从产品的战略计划到最后的商业分析评估，涉及到产品经理和其他伙伴的互补性。

在产品计划阶段：产品经理需要和市场运营伙伴一起去制定市场如何推广，怎么去营销？

在产品定义验证阶段：产品经理需要去通过用户研究去梳理用户画像，同时和UI、UE协作为更好的用户体验做铺垫；

在产品建造阶段：产品信息架构的迭代和处理，项目推动管理同样也需要产品经理和架构师、项目经理一起去制定的；

在产品评估阶段：产品经理需要和老板一起去通过产品迭代路径来梳理产品盈利模式和产品下步的策略。

所以产品经理虽然不是产品的ceo，但是是项目团队的推动器。在团队建设上主要分为：

激发创意

1.像咨询师一样，有着激发创意的流程与方法（头脑风暴会议、商业模式画布、移情图等）

2.弄清楚每个idea的优点和缺点

3.汇集每一个人的idea来孕育出更好的idea

4.共同选出最佳的2-3个idea作为路线图备选

设置节奏

1.权衡需求的优先级，设置每个季度的路线图

2.确保路线图的清晰一致

3.通过主持例会让团队了解目前情况，记录好会议讨论结果并邮件给大家

4.渗透到项目流程中，提供相应的支持

5.减少突发事件(Bug、 领导要求)对路线图的影响

产品运营

1.分享公司层面与产品相关信息给团队

2.尽快为将上线功能做充分检查

3.协助新产品发布的准备

4.为用户培训做支持

5.跟进新产品在线状态，及时优化和修复

6.对于新功能进行反思

7.基于现状检查路线图

不要去试着抱怨你的伙伴，产品经理就好比于篮球运动的组织后卫和橄榄球的四分卫，是串联核心，进攻是由他们发起的，保证产品运作的连贯性和高效性。所以每次信息的处理和传达都应该精准。如果产品经理不能完整的表达事情的想法和观点，证明产品经理不了解它。

产品经理帮助团队的提前是能够将产品上线后交互给用户，前面也说过首先我们需要保证产品可用，通过产品持续的迭代，逐渐做好用户体验和功能完善，让产品变成逐渐完美起来。

在产品上线的阶段产品经理需要注意的是：

• 重视上线时间

• 清晰明确的定好产品验收标准

• 做好产品的加法和减法

• 排定严格的优先级

项目组的每个人在表达想法的同时，都坚信自己是对的。这时候产品经理需要去验证每个人的想法：

• 可能来自测试者或者活跃用户的反馈

• 来自公司领导或者产品规划的路径是否和想法一致

• 来自竞争对手的产品迭代路径等等。

总之我们需要和项目同事建立良好的信息沟通。

第三章

什么是正确的产品？

从整体情况上来看，是否抓住了用户和市场的刚需，比如衣食住行。在针对刚需的基础上，能否给用户提供更好的便利，减少了用户的成本和时间？在针对公司的层面上，我们能否通过自己的方案达到比现有的市面产品效率更高？能用较低的获客成本达到较高的市场反馈？

那么针对于产品来说，产品经理如何去找寻更好的切入点？

需要从技术重合度和消费者重合度来方面去考量：

针对于市场上的产品来说，高技术重合度和高消费者的产品，我们应该去建立更深的壁垒，处理低复制性，功能的延伸和用户的体验应该更好完善。比如京东和天猫都是高技术重合度和高消费者重合度的，那么就需要建立更强的物流体验，更多品类的拓展等；

高消费着重合度和低技术重合度的产品，细分领域不同，就是新的细分行业，比如天猫和盒马生鲜，当然也有趋同性，但是专注更细分的品类延展就是扩宽新的产品线，在细分领域可以深耕；

对于高技术重合度和低消费者重合度的产品，应该快速进行市场扩张，得到更多份额的市场。

当然针对于新产品的切入，应该用SWOT分析法，针对于内部优劣势和外部机会和威胁进行对应的处理。也许产品经理在制定计划时会更加完善和得心应手。后面的文章将会进一步来拆解内容。

产品流程的闭环远远大于产品经理认为的正确的产品，只有通过不断的验证产品，找到产品和市场更好的匹配点和切入点，通过产品一步步的迭代验证，在后续的验证中才能被用户所接受。在微信刚出来1.0和2.0时，无论从体验性还是整体的功能角度上来看，远远不如其他社交产品，微信首先搭建的是底层模型，将社交底层打通，锁着摇一摇和朋友圈的建立，才算建立初期壁垒，公众号和微信红包的研发上线，才算建立整体的闭环。

所以在验证产品的维度应该从价值和成本上去考量。其中价值包含产品的中澳程度和用户的满意度，通过针对成本的验证，重要性最高的最小可行性产品应该小步快跑、快速迭代，马上去做；而针对于成本较大，相对来说价值不大的产品或者模块可以不做或者放到后续在某些版本中去迭代。

那么在针对于小步快跑、快速迭代的过程中，体现的就是产品的敏捷性。前期通过竞品分析、市场预估后，当产品雏形梳理后，用该快速启动，demo的完成就可以去市场上快速验证了。接下来就是快速迭代和复制产品体验性相关的内容了。

关于产品敏捷开发是否应该更注重外部还是内部质量的问题，如果您是产品经理，应该比我更熟悉。产品前期的技术架构搭建相对来说比展示给用户看到的更重要，展示给用户看的只是前端页面的跳转，产品的技术架构随着迭代的进行，不合理的架构往往会让项目逐渐变得不健壮，在项目开发的过程中，需要进行技术升级和重构，对于用户效率的提升也会大打折扣。

产品生命周期可以分为四个阶段：种子期，成长期、爆发期和衰退期，在产品逐渐的迭代中，产品经理和运营需要从种子期原始用户到爆发期的快速扩张用户，一部分是划分种子期所选择的人群和产品本身自带的用户群体画像要高度契合。另一方面，在产品过程中，我们需要针对用户进行分析。

这个每个阶段的轨迹就不再赘述了。就举一个例子，教育行业的现在所处的阶段在成长期，那么产品经理去规划产品的时候需要考虑到用户增量如何变成存量去思考解决方案。

那么怎么去收集产品模型对应的数据指标呢？

第四章

产品经理如何为用户代言

怎么去为用户代言呢？——清晰的告诉用户，谁应该使用这个产品，为什么使用这个产品？这儿，就需要涉及到为用户建模。用户建模的本质就是三件事：

1.想用户所想：需要我们站在用户的角度去体验产品，比如在可用性测试中，经常去让用户体验某些模块的路径和逻辑。用户在体验的过程中能不能高效的解决问题就是一个根本；

2.理解用户的问题和痛点：这里的去理解用户的问题，实际上针对产品上线后，用户在某个页面上停留很长的时间，在既不操作也不退出的情境下，为什么需要停留这么长时间？是否遇到了什么瓶颈？那在用户最后的数据条件下，产品经理应该给什么样的呈现和反馈；

3.思考如何传递价值给用户：给用户正向反馈一定是通过产品去呈现的，功能的完整性，正确的引导，更好的用户体验……总之产品经理操作的每一步都是为了构建用户画像的完备性。

对于怎么将产品本身的价值传递给用户。John的思考是通过AAARR模型去思考：

1.获取用户：那么怎么去获取用户？

①ASO应用市场推广。

②利用种子用户（专家或意见领袖）带来用户。

③媒体发布关于产品的软文，提高产品的曝光度。

④与其他公司资源互换，取长补短。

⑤搜索引擎优化，百度关键词竞价推广。

⑥激发用户疯抢稀缺资源，例如限时购买等。

2.提高活跃度：活跃度的定义取决于产品，有的产品只要用户在指定时间内登录或启动一次就算用户活跃。对于移动应用产品，用户活跃度还有另外两个关键数据指标：每次启动平均使用时长和每个用户每日的平均启动次数。

提高用户活跃度常用的运营策略有：

①构建用户成长体系。

②策划运营活动。

3.提高留存率：用户留存率是非常重要的一个数据指标，留存率衡量着一个产品是否健康成长。

提高用户留存率阶段常用的运营策略有（提升用户活跃的方法同样也有效）：

①定义流失用户，定义流失区间。

②采取用户回归机制，确定用户的核心诉求。

③增加产品的兴奋点。

4.获取收益（转化）：我们产品的价值需要运营来实现，这就涉及到我们怎么把我们的用户转化为我们的消费者，主要的策略有：

①制订消费者能够接受的价格。

②增加多种消费模式。

5.自传播：自传播是指用户自发对产品进行口碑传播。自传播的数据指标是K因子（推荐系数），K=每个用户向朋友们发出的邀请数量*收到邀请的人转化为新用户的转化率。如果K>1，用户群就会不断增加；如果K<1，用户群就会逐步的停止增长。

在自传播阶段，我们就要提高K因子，常用的策略有：

①分享邀请机制的制定。完善产品的分享邀请机制，通过分享邀请可以获得更多的潜在用户，要注意的是，我们需要给用户响应的奖励。

②口碑传播，对产品进行创意推广、事件炒作等。形成产品的相关话题，吸引用户的眼球。

③增加产品的兴奋体验。有了超出用户预期的尖叫点，用户自然会主动传播我们的产品。

当然在做产品的同时，我们也要关注用户的情感体验，这里推荐一本书《情感化设计》，在《情感化设计》中将设计分为三个层次：本能层次、行为层次、反思层次。

本能层次的设计：产品外观、风格，给人的第一感觉

行为层次：泛指交互。也就是说一款产品用户用着感觉是否爽？还是阻碍重重

反思层次（提升用户粘度的关键）：情感联系。一款好的产品能够和用户建立起情感联系，能让人产生共鸣。

总之，用户很精明也很专一，当用户真正在使用产品的场景中找到了共鸣，其实产品就成了。

额外聊聊几点共鸣：