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在这个充满不确定性的时代，你或许会被不再奏效的旧习惯和老思路缚住手脚，寸步难行。提出三个简单的问题，能够帮助你把握看似无法解决的难题。向着积极的方向前进。

不确定性和混乱已成为新常态，迫使领导者又一次思考其工作的大部分内容。

忘掉5年计划周期吧。就连5个月的计划周期也没用了。在这个世界上，来自四面八方的各股不同力量都会影响你制定的决策和採取的行动，所以。你就别指望能从根本上解决挑战了。今天的结果取决于昨天的行动，并且会带来意想不到的后果。

新视角和新工具

要应对这些挑战。我们须要寻找新的视角和工具。过去，3-5年的战略规划经常能将大家凝聚在一起，讨论共同承担的工作中存在哪些现实问题和未来的可能性。这些计划帮助他们确定措施和活动，从而找到控制感。但现在。你别想再制定出足以依靠的战略。採取有意义的措施，描绘出一幅恒久不变的未来图景。

你试着更努力地工作。

你把原来的战略新瓶装旧酒。变个花样。

但这些全都无济于事。

你碰壁了，并且发现自己无路可走。

你陷入了绝境。

顺势而为

那么，你该怎样专注于自己的工作。继续条理清晰、富有成效地前进呢？观察、分析和行动组成了一个个的周期，这些周期能够短至一次心跳，也能够长至整整一年。是纵贯一生的活动。在这些周期中。顺势而为的行动会高速为你提供反馈。

这样的行动简便易行。人人都可用来解决这个问题。规划未来，在应对日常现实和不确定性时做出更加有效的决策。

仅仅要顺势而为，你就能够发现和了解自己面对的挑战中蕴含着哪些模式，构想出创造性的应对之策。抛弃头痛医头脚痛医脚的权宜之计，以对当前形势的洞见为根据，大胆行动。

三个简单的问题

这个过程的核心是三个看似简单的问题：什么？那又如何？如今如何？这些问题能帮你摆脱麻痹状态，採取明智的行动。

在我们思考变革时。提问和规划都是自然而然的本能行为，而通过顺势而为，你不仅能够实现观察整个系统的0基础目的，还能深入洞悉决策、互动和行为的动态，从而确定最有效、最明智的行动。

■第一问：什么？

在“什么”的阶段。參与解决这个问题的人仅仅需描写叙述当前现状。系统中发生了什么？广大世界上发生了什么？人们看到、感觉和体验到了什么？在这个阶段。大家会尽可能详尽地命名和描写叙述现状，主要关注自己须要应对的挑战。

你不应局限于人们平常所见、所讲的内容，要透过表层的描写叙述，去探索你的世界由哪些潜在的模式构成。

提出下面问题，研究你的互动和沟通中所蕴含的深层动态：关于沟通的内容和方式，有哪些是我能够确知的？在部分、总体和更大的总体中。我观察到哪些模式？人们如何在个人、小组和团队层面上分享、收集和使用信息？当员工分享信息或知晓新的信息时，我在他们身上看到了如何的情绪或反应？有哪些分享信息的需求或眼下沟通方式的结果是近在眼前的？关于信息流动、数据应用，以及人们在何时、何地及何种情形下会声称自己无法获得所需的信息，我有哪些数据？关于收集信息之难或引人倾听和回应之难。我听说过哪些故事？又是从谁那里听说的？相对于这项挑战来说，哪些情况随着时间的推移有所改变？我对这项挑战或相关情况的了解还有哪些不足？

■第二问：那又如何？

在这个阶段，你要问的是“那么这一切意味着什么？”你探索工作的影响，确定当前的工作根据、新的研究方向，以及哪些新兴力量可能会影响你的世界。

你思考与形势的不确定性相伴的风险和收益。研究挑战的潜在动态，应用人类系统动力学（humansystemsdynamics，HSD）工具来了解和识别新的行动选项。在这个阶段。你能够提出下面问题：那么，就我们希望看到的信息和须要发生的事情来说。人们寻找、使用和分享信息的方式有哪些不适合我——和我们？在分享和使用信息方面，我/我们所期望和拥有的内容之间有何差别？是什么将我们引至此处？它会带着我们走出困境吗？我们要怎样改变对寻找和分享信息的期望？我们怎样让人们换一种方式。负责任地去了解自己须要了解的信息？我要遵守哪些约束？哪些因素会限制/支持有效的信息流动？哪些因素会限制/支持信息的使用？哪些因素会限制/支持建立信息共享责任制？那么。最重要的边界有哪些？信息在何处畅通无阻？在哪里受到阻碍？在哪里接收？在哪里得到有效使用？最重要的差异是什么？是人们寻找和发送信息的方式吗？是他们使用或忽略信息的方式吗？是在于人们须要或使用哪些信息吗？最重要的联系有哪些？将人们召集到一起的联系？让他们掌握的信息富有意义的联系？延伸到组织其它部分的联系？延伸到大形势中的联系？新联系？旧联系？那么，要改变人们寻找、收集、生成和使用手头信息的方式，我有哪些行动方案可供选择？

■第三问：如今怎样？

在这个阶段，人们採取行动，并评估其对当前挑战的影响。形势有变化吗？怎样改变的？可能出现哪些意想不到的后果？如今发生了什么？如今我对哪些事有把握？假设大家留意的话。会发现自己回到了下一个“什么”的阶段。描写叙述採取行动之后的模式。这就是顺势而为的迭代性质——人们最后总会回到还有一个循环的起点。

在“如今怎样”阶段，你须要提出下面问题：如今我要怎样做，才干帮助大家分享、收集和使用有助于工作的数据和信息？如今，我要把哪些人包含在行动中？谁能承担哪些工作？谁已经參与当中？谁须要參与？如今，我将看到哪些系统变化？哪些行为能表明系统发生了变化？哪些运营系统和职能会发生变化？怎样变化？

如今。可能会出现哪些意想不到的后果？大家在接受或忽略我们採取的行动时，我应该注意些什么？如今，成功或失败的标志是什么？我怎样才干知道这些行动是否奏效？在系统层面上。我会看到什么？在我的团队中。我会看到什么？我将在每一个人身上看到哪些变化？如今，我须要向别人传达些什么？谁须要了解这些问题、挑战和变化的哪些方面？

顺势而为的优点

通过顺势而为，你能够从新的角度去思考传统规划方式中的局限：你能够指出和探究系统中的不确定性。行动和反馈周期的缩短。使你能够更迅速地对意外事件做出反应，採取补救措施；你能够深入洞悉自己面对的挑战，获得很多其它可供选择的行动方案，从而改变自己身处的世界。

当你从新的视角去了解挑战时，你就会有更大的机会构想出新的应对之策。你的基本心态应该是：“全部这些不确定性谈不上是好是坏。

现实就是如此……这里有几个简单的问题，能够帮我渡过难关。”这样的心态的转变会令你大感轻松。

仅仅要你能採取上述做法，你就做好了向可持续创新和高生产率之路进发的准备。

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