上周某天下班时，测试负责人让我留一下，说要给我讲个东西，我走过去，他给我打开一个XMind文件，文件里面梳理了我们当前的业务目标、产品应该做的事情、以及我们该如何做。

我看了以后，感觉他写得比较片面，很多地方没考虑到，但是觉得有这种主动思考产品和业务的思维，还是很好的，不是每个技术相关的人员，都愿意去想这些东西。

这个事情本来应该是产品给他们分享的，但是我们这条线的产品经理，这方面的意识比较弱，总是陷入具体的功能和细节，缺乏统筹的思考，有点像功能经理而不是产品经理。

主要的表现就是，老板或者业务不提需求，就没有需求可做，下个迭代迟迟不开，技术团队等需求，当某个需求突然发过来时候，又手忙脚乱，压迭代的工期，希望快速交付。

这让技术那边觉得节奏特别乱，有时候闲得在公司看书，有时候忙得加班到很晚。他们不清楚产品的整体规划，从而出现了上面那一幕，测试负责人梳理了关于产品的想法。

出现这种情况的主要原因，我觉得是产品经理缺乏主人翁意识和规划意识。

作为创业公司，有时确实会存在上面的领导没想清楚的情况，但这绝对不能成为产品经理不去主动思考的借口。

高层给产品经理传达的通常是一个大的战略方向，产品经理要基于这战略方向，去规划出具体的战术执行方案，这个方案，会起到承上启下的作用，对上，是跟领导确认，我们要做这些事情，是否认可，对下，是给技术团队分享方案，让他们知道可能会用到什么技术，未来会做什么事情。

这个承上启下的方案很重要，产品经理要往上发展，必须具备制定这种方案的能力。如果不具备这种能力，大概率会停留在功能经理、人肉原型机的层面。

这种主动规划的产品方案，对产品经理来说，有两方面的作用。

一是提升自己的成就感，有机会获得更多的驱动力，来把产品做得更好，看着自己规划的目标，一个一个的被完成，是非常有成就感的事情；

二是提升信任度，对领导来说，能将大的战略方向拆解成可落地的方案，会觉得更可靠一些，对于技术团队来说，知道未来的方向，会更放心，至少产品经理对产品是思考过的，而不是一会一个想法，变来变去。

后来我找到这条线的产品经理，跟他一起梳理了产品规划的方案，这份产品规划的方案，我把他分成三个部分：1、产品架构图；2、产品路线图；3全景功能图。

1、产品架构图。产品架构图是从产品和业务的视角，去看产品的全貌，包括产品形态，如移动端、PC端；产品的终端，如用户端、商家端；产品的业务，如外卖业务、机票业务等；产品的支持系统，如权限系统、日志系统、通知系统等；产品外联的三方服务，如短信、电子签章、支付等。

2、产品路径图。在产品架构图中，有一些模块是已经实现了的，有一些模块还没有实现，没有实现的模块，应该先做哪个后做哪个，判断优先级，并梳理实现对应模块的价值，以及对应模块的核心功能，以时间线的形式呈现。

3、功能全景图。把对应模块要做功能，做进一步的细分，细分后的功能，可以按照迭代去开发。这里提供一个分解思路，把核心模块理解为史诗故事，需要较长的开发周期，子模块理解为用户故事，需要更低的开发周期，每个用户故事，都可以作为一个设计单元，都是相对独立，可以单独交付的。

我把这三个图，叫做产品规划三件套，这个三件套，有高度、能落地还可执行，有了这三个图，就可以跟领导去沟通，看架构方面，哪些业务还没考虑到，领导可以基于战略考虑，做一些补充。实现路径方面，优先级是否合适，领导可以给一些意见。这两个图，是领导是最关心的。

另外一张功能全景图，拆分得更细，可以作为迭代的依据，领导可能不一定关心，技术团队可能会更关心一些。

有了这个三件套，明显感觉我们这条线的产品经理更有底气了一些，准备拿着这个三件套去跟领导汇报。

有人可能会说，产品规划这种事，不是应该产品总监做的事吗，对，也不对。要看你怎么想，如果你仅仅是想做一些执行，画画原型写写需求，做做设计就够了，可以不用去做规划，只管接任务就可以了。如果你想晋升，提升产品综合能力，做规划百益无一害，哪怕是很短的规划。

产品规划能力，是初级和高阶的分水岭，懂规划的产品经理，才能走得更高、更远。

本来想放一些三件套的图片，鉴于有一些公司信息，不太好公开，如果有兴趣的话，加我微信，我分享给你看看吧，也欢迎和刀哥讨论你对于产品规划的一些想法。

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