员工跳槽，你怎么办？

由于劳动力市场日趋完善，在价值规律的作用下，员工跳槽已成为时下职场中一道眩目的风景线，不少企业高层及人力资源经理如临大敌，设置重重障碍防范员工跳槽。根据多年人力资源从业经验，笔者认为：在完全充分的劳动力市场下，员工跳槽应该是人才流动的必然规律，竞争对手挖角不能成为人力资源经理诉苦的理由。HR要从专业角度出发，从企业自身管理着手，反思人力资源管理体系、流程和制度执行方面的不足，寻求防范员工跳槽的应对良策。

　　员工跳槽，企业责任更大

　　关于人力资源市场的流动状况，最近的一项调查显示，虽然中国企业在管理人才储备方面存在危机，比如91%的企业认为 “今后三年不具备足够的管理人才储备以应对入世后的挑战”，但“在人才是最大问题的情况下，企业却没有看住他们的管理人才”。一边是企业老总苦叹“人才短缺”，另一边是员工“暗自盘算，打点行囊”，甚至那些默默无闻的“B角”人才也在频频向东家挥手道别。

　　国内外大量的跳槽案例证明，员工跳槽不外乎以下几个原因：

　　● 外部因素：如宏观的就业机会和政策、失业率、行业景气等；

　　● 组织因素：如组织成员的融合度、薪酬及分配的公正公平性、上司及同僚的支持等；

　　● 与工作有关的因素：如工作条件、工作与自我期望的一致性、工作的重复性、工作负荷、工作的自主性等；

　　● 心理因素：如工作满意度、组织承诺、工作投入度、安全感等；

　　● 员工个人特质：如年龄、性别、工作时间、教育水平等。

　　上述因素虽是企业自身无法规避的，但笔者认为员工跳槽的根源主要在企业自身。对此，笔者曾经做过调查，表1和表2是调查的结果反馈（部分）：

　　员工跳槽的四个心理状态

　　K君是H公司在大规模校园招聘时期引进的一名法学硕士生，集团组建法务部时，因人手较少，专业功底深厚的K君立即被公司委以重任，两年后即升任法务部常务副总经理，成了当年大学生员工中唯一职位冠“总”的主管。后来由于集团业务扩张，K君被董事长点名委派到集团一独立子公司任职，一跃成为子公司法人董事长。

　　正当K君事业蒸蒸日上之时，集团发现其手下财务经理涉嫌挪用公款。K君亦被调离原职，重新回到法务部担任某地产法务室经理，此时已是他进入公司的第六个年头。K君发现，现在他的上司是原来他在任时招聘来的，于是心理渐渐失了平衡。K君时不时地在公司小会上或私下里发些牢骚，流露出对公司的不满，日常工作也开始敷衍。而此时法务部总经理及人力资源部并未同K君进行任何沟通或接触。由于年终考评时K君奖金只发放了50%，他找到部门总经理，希望能够谈谈，但部门总经理以没有时间为由简单说了几句“业绩排名靠后，影响部门整体绩效”的话就打发了他。随后，K君又在人力资源部吃了闭门羹。

　　最后，K君终于忍无可忍地向公司提交了辞呈。此时，人力资源部亦未及时处理，一个月后K君未办理完离职手续就回安徽老家探亲去了。事后其爱人帮他办理离职手续时不经意地和人力资源部的负责人聊起这事，说如果公司主管能提早介入并及时沟通， K君是不会离开公司而转投竞争对手门下的。

　　通常HR仅仅在员工跳槽后，才去考虑应对之道，其实管理员工跳槽必须植根于员工跳槽过程的心理分析。无论什么原因促成跳槽，员工都会经历抱怨、倦怠、抗拒和莫名四个心理状态（见图1）。
　　不同阶段，员工的离职心态是不一样的，从萌芽阶段开始，陆续暴露出来的抱怨、倦怠、抗拒心理其实只是员工整个心态的冰山一角，内心深处还是渴望有留任的机会。如图1所示，只有在离职阶段，心志才可能完全转变为失望或失落。从整个过程看，在每一阶段，人力资源管理者如能及时介入，并采取适当措施，就会有更多的机会留住人才；即使是人才已经离职，仍还有回流的希望。

　　 萌芽阶段——抱怨

　　员工在滋生抱怨之初，最突出的表现是在公开或者私下场合，时有时无地流露出对某事、某人的不满，这种抱怨，主要以发牢骚、提意见、赌气或者打抱不平的形式表现出来。虽然员工会像往常一样工作，但注意力却集中在抱怨上，精神也处于紧张状态，工作的积极性和创造性自然会受到影响。

　　对于企业来说，此阶段的管理重点是及时沟通，多渠道了解情况，找出导致员工抱怨的原因。对当事人的态度和情绪予以充分理解，及时找当事人面谈，澄清误解，解释政策，纠正管理失误。

　　 潜伏阶段——倦怠

　　处于职业倦怠状态的员工，一般都会表现出丧失工作热情、上班得过且过、不再追求上进、消极否定他人、工作态度恶劣等特征，当累积的怨气没有机会发泄时，可能会通过这些方式来保持心理上的平衡。此时的员工虽未打算跳槽，但情绪低落，心情不佳，甚至抑郁和自闭。

　　此阶段的管理要点是激发员工的工作活力，与其共同分析职业倦怠的后果，展望职业发展前景，为其提供发挥能力的机会。

　 　爆发阶段——抗拒

　　这一阶段，员工已经对管理者丧失了信心，表现出强烈的反对情绪，多会利用各种机会批评现有管理制度与措施，且容易与管理者产生公开的冲突。甚至会有一定程度的破坏行为，如损坏损害组织形象，出卖组织机密，等等。

　　不难看出，爆发阶段的员工已经做出了跳槽的准备，因此相应的管理重点是缓和矛盾，转变态度。可以请他的朋友、师长等亲近和信任的人进行劝说，分析利弊得失；或者提高领导干预的层次，必要时由高层领导找其面谈；如果此员工是公司的骨干人才，还可征得其本人同意，实行内部流动，或提供学习的机会，让他暂时脱离不愉快的环境，尽量避免骨干员工与企业的公开冲突，维护其继续留任的良好环境。当然，对其破坏行为产生的后果，事后要明确责任，按章处罚。

　　 离职阶段——莫名

　　此时员工去意已决，会频频与有关领导接触，表示离职的意愿和办理离职手续。但许多人在心灵深处仍对现组织存在一定的依恋，例如依恋朝夕相处的同事和自己辛勤劳动的成果等。

　　这一阶段的管理重点是善待并尽可能挽留人才。对于那些留不住的人才，也不要设关立卡，阻止或刁难其离职；要维持员工的依恋之情，为今后的回流、协作做铺垫。如麦肯锡公司将离职员工看成“校友”，花巨资培育遍布各行各业的“毕业生网络”，摩托罗拉建立不计前嫌的“回聘”制度等做法都很值得借鉴。

　　在员工跳槽过程管理的各个阶段，都应注意要为员工提供发泄不满的渠道并及时反馈，以缓和其紧张的精神状态；同时，不要与员工形成对立，以朋友身份平等交流，多听少说，不争论，讲究说服的艺术；最后，充分重视员工意见，并以此为契机，发现管理漏洞，完善管理流程，提高管理水平。

　　 骨干跳槽应急四法

　　企业中的骨干员工跳槽会引发严重的危机，如表3所示。
　　因此，一旦骨干员工跳槽必不可免，如何减少跳槽事件带来的震荡刻不容缓。可从以下四个方面着手：

　　● 不论是主动离职还是被动离职，企业都要了解和调查原因，以避免因一人跳槽而引发集体离职。针对“集体出走”的挑战，企业应积极部署“反跳槽”战略。当然，并不是所有人的职业发展、个人目标，企业都能够满足。也就是说，到了一定阶段，有些人想做的事，企业是做不到的。所以，企业并不需要留住所有人才，重要的是既要知道留谁，又要知道在留不住的时候，他什么时候会走，企业该怎么办？怕就怕没有缓冲期和任何前兆，这正是需要企业管理者思考的地方。

　　● 分析骨干跳槽对竞争对手的影响。如果该骨干真的加盟竞争对手，竞争对手就可能会得到本公司发展的核心机密，因此要提醒离职者遵循已经签署的竞业避止协议，同时要将这一信息传递给竞争对手。如掌握着大洋公司商业秘密的原副总经理C君离职后，又当上了竞争对手公司的副总。因此C君和竞争对手被告上了法庭。法院认为，作为大洋公司曾经的高层管理人员，C君违反了章程的规定和保密保证书的承诺，竞争对手与C君因此必须对其不诚信的行为承担共同的侵权责任。

　　● 评估骨干跳槽对客户的影响。鉴于高管或骨干通常都就任企业的重要岗位，往往有着高超的营运能力和亲自建立的营业网络，一旦离去可能会影响客户的信心，如果正式加盟竞争对手，甚至不排除个别客户转随而去的可能。不过，企业完全可以从管理上降低甚至避免跳槽所产生的损失。如，为了避免业务骨干跳槽带走客户，应尽量避免业务员与客户之间的单线联系，建立企业与客户的多管道联络方式；为了避免业务骨干跳槽带走档案资源，可以采取档案资源的多重备份、多地存档的管理方式；为了避免业务骨干跳槽带走现金和货物，应尽量避免业务员收取现金和通过业务骨干配送货物，货款宜采取银行转账方式，货物宜由厂家直接发送到客户，或由专职配送物流送货等。

　　● 从内部选拔继任骨干或高管，或者外部聘用时，要尽快宣布新的任命。当这一切措施尽快实施时，员工议论虽然难以一时平息，但局面明朗，人人各司其职，业务仍然会良性延续，随着新局势的确认和时间作用，人心也会逐渐安定下来。

　　 把核心资源掌握在组织手中

　　最后，笔者认为要想防范员工跳槽，以下五个问题还得好好反思一下：

　　评估是谁在推动“地球”

　　大家常说的一句话就是：“地球离了谁都照样转!”而在企业被内定为核心员工的，无论是企业还是个人，都会觉得企业缺了他“地球就转得慢了”，因而对所谓的核心骨干赋予相当的资源和责、权、利，把他们捧为企业明星，甚至搞个人崇拜。

　　因此，企业防范核心骨干跳槽的终极解密是让所谓的“核心骨干员工”在公司消失。

　　个人能力，还是组织能力

　　管理最重要的作用，就是将个人的能力转化为组织的能力。人才的价值主要由两部分组成：一是个人自身的能力，二是企业或组织赋予他的资源。企业往往更担心的是人才流失，却忽视了对人才因企业而获得的资源的保护和积累。要知道，真正的知识其实都留在那些业务精英的脑袋里。一旦人走了，知识也就跟着走了。如海尔的张瑞敏就曾经派专人去各个店统计每天顾客对店员提出的问题。然后，把其中最普遍的问题归纳出来，让所有的员工都学会应对，这样就把一个人的能力复制到了组织身上。

　　因此，怎样把隐性知识变成显性知识，把资源“文字化”是很重要的一个问题。

　　知识管理，从“小”做起

　　组织即使再小，也需要知识管理，等组织达到一定规模后再进行知识管理就很困难了。而中小企业常常有一个误区，就是认为知识管理就是花重金上软件，这只是大企业的事。殊不知，IT技术的应用只是知识管理的高级阶段，而在此之前，可作为之处也很多，比如，惠普的知识管理起点，就是一个不准缺页的记录本——“管理平台”。

　　因此，企业必须主动在内部创造一个分享文化的氛围。一般员工当他刚开始冒时，想法往往还很单纯，只想得到公司的认可。如果企业在这时让他介绍自己的经验与大家分享，他是很愿意讲的，继而会逐渐营造出一种学习与分享的文化。但等员工翅膀硬后，就必然会为了自我保护，而拒绝分享了。所以要从最基层做起，在员工心理防线还不是很强的时候，让他养成分享的习惯和享受分享的喜悦。

　　除了分享，企业还要保证他的劳动被尊重，知识不被窃取。比如，这个资源是你开发的，那么别人在分享后就不应绕开你去做。公司只是掌握这个资源，而不能轻易侵犯它。

　　别忘签订竞业禁止合同

　　企业招聘员工时，除了正常的劳动合同、聘任合约外，对关键岗位的员工还要考虑签订竞业禁止协议。比如说，离开公司半年内不得到其它同行业公司工作，在这半年内每月支付60%到80%的工资，以补偿关键岗位员工对于进入新企业的“成本”补偿；如果一定要加入竞争对手，合同也可以规定，竞争对手要给跳槽员工前公司一定数量的赔偿，相当于运动员的转会费等。

　　这样可以最大程度地避免同业竞争，否则企业会经常出现重要人力资源的漂移和企业竞争力的流失。尤其对那些企业核心竞争力主要附着在核心人才身上的公司，影响可能是致命的。所以，企业在日常管理当中要做好本分，使员工竞业禁止合同制度化、规范化。

　　总之，企业要切记：时刻把核心资源牢牢掌握在组织手中。