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长寿企业之所以能历经多次危机，却能逢凶化吉，屹立不倒，关键在于管理好了企业发展中的四大风险。

作者  /  后藤俊夫

来源 /  正和岛（ID：zhenghedao）

全球最古老的企业金刚组成立于公元578年，至今已经1440年，但它也一度遭遇业绩不佳、经营者自杀离世、企业陷入无以为继的困局。

1910年成立的泡泡玉肥皂，因放弃主营产品进行业务转型，曾连续17年亏损。

五岛轩在创业的140年里5次经历火灾，西川产业经历了4次火灾数次地震，卖遍全球的不二家曾被咨询公司爆出使用过期牛奶陷入丑闻风波……

在危难关头，这些企业是如何决策，如何渡过难关的？又是如何积累经验、控制风险、传承创新，屹立不倒的？

后藤俊夫长达22年深入研究25321家日本长寿企业，并调研全球长寿企业，总结了抵抗风险的具体策略，揭示了成为长寿企业的独家秘密。

以下内容来自后藤俊夫口述及《工匠精神：日本家族企业的长寿基因》一书。

长寿企业可以长久生存，不是由于盈利能力强，而是因为企业认识到了时代要求的社会责任，并致力于推行自身的改革。

松下幸之助有句名言：“如果有人问松下电器是生产什么的，请回答：是生产人的。”

22年的长期研究，更让我深刻认识到所谓长寿企业的基因，最主要体现在戒掉私利私欲，拥有一颗“利他心”。企业通过桩桩小事形成的信用，才是商家最大的财富。

尤为珍贵的是，这些存活百年、甚至上千年的企业，在实践中积累了大量应对危机的管理策略。

下面，我就以实际的案例来为大家解读长寿企业是如何管理四大风险的，又是如何逆势生长的。其中，也会涉及中国代际传承最关键的问题，希望对大家有所帮助。

1

人事风险管理

金刚组创办于578年，主要进行神社、寺院建筑的修建工作。

在技艺方面，金刚组的匠人精益求精，哪怕是一根木材，也要亲自去到山上挑选，树干阴阳朝向、运输方式、干燥方式和程度、铇的使用、卯榫结构、百年后弯曲程度等都要了如指掌，匠人们以百年乃至更长远的视角读取树木、建造寺庙。

在内部的组织机制方面，金刚组引入竞争意识，把十人编成一个小组，共计十组，它们之间的竞争存在于工匠精神的方方面面，最终胜出的小组的技艺和精神将代代传承。

但是，金刚组的第三十七代经营者金刚治一因业绩不佳自杀离世，失去当家人的匠人们不知所措，企业生存受到威胁。

金刚治一的妻子佳惠自愿决定接替丈夫职务，率领金刚组员工战胜危机: “不能让员工们流落街头。” （参见《工匠精神》案例7）。

与此类似的是，创业长达1300年的法师旅馆，在推进关于第四十七代继承人的准备工作时，原定继承人突然身故；山本海苔店的创始人没有孩子，又在44岁年纪早早离开了人世（分别参见《工匠精神》案例2、案例1）。

这给我们的启发是，对一个公司而言，人才最为重要，因为他左右着公司命运。

为最大限度降低业务风险，平时就应当进行战略性储备计划，以便灾害导致业务活动中断时，企业可以迅速恢复主要业务的正常与持续运作。

从现代经营管理角度而言，首先在代际传承问题上，长期视角和长远规划尤为重要。

比如，山本海苔店创始人虽没有自己的孩子，但他在34岁时招来了一名11岁少年，早早定下了继承他一手创办的家族事业的继承人。

其次，管理者人才不应局限于家族内部人员，广泛运用外部人才能更好地回避风险。

由于中小企业的经营管理者老龄化现象不断加重，缺乏继承人的比例较高。要想延续家族业务，养子、女婿、婿养子、番头都是很好的继承人人选。

最后，女性能挑大梁，大显身手。

金刚组在第三十六代经营者自杀离世之后，全然是外行的妻子继承家族业务，在阵前指挥突破了企业难关。法师旅馆原定继承人突然身故之后，他们明确方向，由战胜悲剧的次女继承了第四十七代当家人身份。

以上我就日本家族企业在面临代际传承时，遇到的部分人事风险情况以及采取的相应对策做了简单说明。

反观中国国内，改革开放已经经历了40年，民营化目前迎来了代际传承的关键时刻，我想借此宝贵机会跟大家分享两点内容：

第一点是代际传承需要一个长周期，至少要以十年期为考虑，也就是说代际传承绝对不是更换CEO的那个瞬间。

首先它需要漫长的准备过程；其次进行交接之后的很长一段时间内，也决不能懈怠，因为它可能会对企业价值或企业股价（上市企业的场合）造成巨大打击。

但我个人认为，可能的危机也是转机，如果企业代际传承顺利，将为企业带来下一轮飞跃式发展。因此，关键在于企业的思想认识要到位。

第二点是家族企业治理，换句话说是如何加强整个家族企业凝聚力的问题。

关于加强家族企业凝聚力，首先是思想的凝聚，从一代经营者向下一代继承人传承时，如何共享价值观、谋求双方的沟通是根本所在；其次是资产的凝聚，是指如何避免资产的过度分散。

每一次代际传承，都面临一次资产的继承，因此继承人越多代表越多的资产将被分散。应该建立一种机制，有效避免资产分散。

人事风险管理应对总结

2

业务风险管理

泡泡玉肥皂属于地方中小企业，原名森田商事，主营商品是合成洗涤剂，而这种化学成分对人体有害。

预测到品质重要性的泡泡玉肥皂，决心用心做真品，让顾客用得放心、安全，故于1974年公司放弃了合成洗涤剂这一主营商品，转为开展无添加肥皂业务。结果，业绩狂降98%，员工人数也一度从100人减少至5人，并且连续亏损了17年。

普通企业连5年亏损也顶不住，但泡泡玉肥皂却不妥协、始终做好物。

这期间，泡泡玉肥皂做出1万件样品在繁华街市分发介绍、出版热销书《自然流肥皂读本》、设立“泡泡玉友会”做启蒙推广活动、组织工厂教学参观……

直到1992年，业绩才终于快速复苏。只有在家族企业，家族成员是大股东时，才可能实现这种选择。

老板、经营管理层以外的人员，假设预料到无添加肥皂的市场预期，也不能指望他能担着如此大的风险进行经营，这是因为他既没有权限让公司一直不盈利，也不具备承担风险的能力。

特别值得一提的是，泡泡玉肥皂工人们的工匠精神。普通肥皂一般采用“中和法”，生产所需时间约为4小时。与此相对，泡泡玉肥皂坚持沿用传统“铁锅制法”，仅天然油脂的熬煮这一项工作所需要的时间就高达1小时。

工人们用多年培养来的感觉和灵敏度，对肥皂生产过程进行周密的检测，不仅望，还要听音、闻味，时而还要用舌头舔，充分运用五种感官分辨肥皂的细微差别。

这种近乎顽固的执念，流淌在匠人的血液里，可以说是公司工匠精神的绝佳体现。

用一句话概括来说，解决结构性变化所带来的业务风险，需要经营者的强烈意愿以及对其加以支撑的强有力的经营基础。

业务风险管理应对总结

3

自然灾害风险管理

五岛轩在创业的140年里，经历了5次地震灾害，屡次遭受火灾，因此他们千方百计回避延烧带来的损害。

更引人注目的是，当西餐厅受灾后，他们以开设临时店铺为契机，培养了关于销售秘诀的“自助努力”。还投入力量做商品开发，热门的加热即食食品“函馆咖喱”就是在这种情况下成为地区知名品牌的。每次火灾，他们都能做到进一步强化经营基础。

旅馆佐勘遇上东日本大地震，在灾后的业务开展中表现得尤为突出。

一方面，他们免费向避难人员开放客房；另一方面，为了实现复兴，佐勘代表秋保温泉地区，四处奔走以便承办七国财长和央行行长会议。

会议召开的结果，不仅对佐勘，甚至对整个秋保温泉地区的酒店、旅馆都产生了经济溢出效应。

能够跨越各种灾害，存活至今的长寿企业都与周围（利益相关者）建立起了长期关系、构筑起可信赖的网络，并且做到相互支援。

长寿企业一个最常见的特征是在困难时彼此相互帮助的精神。一旦处于非常时期，整个行业包括竞争公司在内会彼此相互支持、共谋复兴。

自然灾害风险管理应对总结

4

伦理风险管理

创办于1910年的不二家始终站在业界的最前列，但是2007年，不二家公司丑闻曝光，总经理引咎辞职，公司陷入经营危机。

事情源起于2006年藤井林太郎总经理将管理结构改革外包给咨询公司。

在不二家的内部会议上，咨询公司指出琦玉工厂使用了过期牛奶，并且存在卫生问题。藤井林太郎总经理指示核实事实，下达命令不要使用过期原料。同年12月，这些内部资料传到了加盟店，但公司并没有采取任何特殊措施。

到2007年1月，“不二家使用过期牛奶做原料”被媒体曝光。虽然当月不二家就召开了两次记者会。

但是不二家仍然没有对各种质疑进行充分回应，再次遭到各界的批判。媒体甚至指出家族经营具有危害，公司的对策异常混乱。2008年，不二家沦为了山崎面包制作公司的子公司。

对于上述问题，“不二家恢复信任对策会议”指出不二家至少存在三个错误：对社会环境变化的应对过于迟钝；选择了错误的指导其业务变革的咨询公司；危机应对错误。

也有人指出，背后原因是创业家族不透明的人事制度。

山崎面包公司接手后，不二家导入了AIB标准、ISO9001，建立了安全卫生管理组织，对员工进行了深入的食品安全教育。

从2008年起不二家将每年的1月11日定为“不二家食品安全日”，下大力气狠抓食品安全。

对食品生产企业来说，质量管理是生命线。

企业高层必须时时把握生产一线的实际情况，不仅要适应时代要求进行改革，而且要具备敏锐的洞察力和问题出现时的危机管理能力。不二家不能死守家族经营不放，需要建立能力优先的人事制度。

伦理风险管理应对总结

如上所言，家族企业要想成为长寿企业，需要处理好人事风险、业务风险、自然灾害风险、伦理风险。

企业还必须铭记，先义后利、顾客导向、共生精神才是健全经营的基本条件，企业成为具有良好伦理观的自律组织十分重要。

（本文部分内容摘编自人民大学出版社后藤俊夫著《工匠精神：日本家族企业的长寿基因》一书）

你认为一家企业想要长久发展，应该怎样控制风险？

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