好乐买总裁李树斌：10亿，突破技术瓶颈

问题

第一次创业:3C数码商城搜易得

第二次创业：网上鞋城好乐买

为什么创业？是如何选择和做决定的？

只是觉得这个事情可以做，完全是顺势而为。

喜欢做电子商务，也恰好碰到一个做传统鞋类渠道的同伴。

创业领域感悟

在选择做一件事情时，要看自己的竞争对手是谁，自己是否掌握产品、渠道。

做电子商务，要么做规模,要么做高利润，利润至少在20%才有可能赚钱。最好还要找一个懂传统商务、有渠道的人。

创业时的个人定义

一个技术员、职业经理人。

刚开始事无巨细，全部自己亲力亲为，因为人少。

看待产品

当时3C产品并不太适合在网上销售，国美苏宁还有中关村都是不守规矩的竞争对手。

网购市场基本成熟，选择网上鞋城，不仅是因为美国有成功的先例，还有凭借正品可以很好的和其他对手区别开来。

团队建设

团队非常年轻，都没创过业，由于业务线扩展迅速而没有很好的控制，还有办公室政治之困。

追求人尽其用，刚开始创业时只有3个人，一个人负责接订单，一个人负责采购送货，而自己一个人负责设计推广。追求不该花的钱基本都不花，不该用的人也不用，在人员控制、人员成本考核都有清醒的认识，不冒进、不盲目乐观。

资金筹集

在搜易得很小的时候，爱国者就直接投钱收购了。

启动资金完全来自自己和合伙人的80万元，1年后风投进入，目前已筹集到第二轮千万美元级风投。

盈利和现金流

从创办到盈利大概花了一年时间，由于后来取消自营全部转向加盟模式，现金流还是很充裕的，高峰的时候流水达到4亿多。

由于规模起步很小，在成立三四个月的时候就盈利了，主要是投入很小，自己和合伙人又不拿工资，成本每月只有2万多。公司在小的时候盈利是比较容易的，在中间阶段盈利是比较难的。

关于运营模式

放弃自营单靠加盟的模式是致命的，渠道、产品都不是自己的，所以一旦外部环境变化，对公司的运营就形成致命威胁。

目前来自淘宝、搜索的总量控制在网站订单总量的20%以内。坚持自建渠道和自营产品。

运营管理感悟

很少从人的心里出发去思考问题，主要是老板怎么安排就怎么做，后来自己当CEO了才发现管人比做技术复杂的多。

做事情较鲁莽比较随意，冒险成分太大。

对成本、人员控制都有切身考虑，更注重发挥员工的主观能动性，会站在公司员工、客户、供应商的角度去观察、思考问题。其次在融资方面，在最开始创业的时候就计划好了，全部按照步骤来做。

竞争是否激烈

早期不激烈，几乎没有竞争，2004年竞争才激烈起来。

比较激烈，像淘宝、当当网卓越都进入这一市场了。

心态和视野

认为自己什么都能干，所以在2005年爱国者冯军找的时候就出马当上了搜易得CEO，当时觉得是个不错的机会，并未考虑自己是否适合。

找一个合伙伙伴弥补自己的不足，补齐自己的短板，互相信任。创业大家去借钱都没关系，最重要的问题是能不能互相信任、互相取长补短。

企业结局和原因

出售，卖给华旗。

上市是第一选择，但是不排除像Zappos这样找到特别合适的投资方给出售了。

创业环境

机会很多，配套的东西还不完善，草莽时代竞争门槛低。

越来越好，但是机会比以前要少，因为入行的门槛在提高。

由于资本推动，一个好的创意成功的速度和规模比以前大很多和快很多。

2004年，搜易得数码商城的营业额攀升至4亿元，这时刘强东的京东商城还仅仅是搜易得上一个不出名的加盟商。如果搜易得按照这种速度发展下去，也许风头强劲的京东商城就不会出现。

历史没有如果，搜易得从巅峰到低谷只用了一年时间。2005年后，加盟商不再交钱续约、经营团队大规模离职，并从此一蹶不振。

“我们有三错，选错了产品、竞争对手和经营模式。”2010年7月26日，时任搜易得CEO的李树斌平静的回忆5年前的种种。此刻，他新创办的网上鞋城好乐买，已经宣布拿到了第二轮融资。

2004年的搜易得经营模式很简单，他们以不到630万元的价格承包了新浪商城（约200万元/年）、搜狐商城（约250万元/年）、网易商城（约120万元/年）和TOM商城（约60万元/年）等四大门户的数码产品销售平台，并以此大规模的向那些渴求销量的中关村数码零售商招商。

这种招商加盟的好处是显而易见的，它不用投入巨大资金去进货、建库房、满世界推销自己的产品，从搜易得放弃自营改攻招商加盟起，公司的盈利就节节攀高。

但这种两头在外模式的弊端也很明显：那就是四大门户商城的数码平台必须保证在自己手里，并且这些平台能持续的产生销量，还要期望中关村那些加盟商能提供正品和良好的售后服务。

此外，还要期盼国美、大中这些零售大鳄遵守游戏规则不打价格战。

不幸的是，这三个期望悉数落空。

2005年四大门户商城的效果不断下降，买断费却反而不断高涨、少数加盟商提供的质量不合格产品破坏了公司口碑、国美大中们疯狂打价格战。

这一年，李树斌的团队未能在门户商城竞价中胜出，加盟商一哄而散，搜易得从此一蹶不振，他本人也黯然请辞。

痛定思痛，2007年再出山做电子商务的李树斌为自己定了几个原则：自己一定要掌控销售渠道和产品；所选产品至少能保证20%的利润空间；所处领域的竞争对手必须是遵守游戏规则的。

“选好商品。第一要特别方便或特别便宜，两个至少要占一样。单价要在300到500之间，超过500块钱说服客户买东西，尝试的成本太高，毛利20%是底限，不然就太困难了，连做市场推广的机会都没有。此外，产品要是全国性的品牌，方便配送到全国。市场空间要足够大，做为一个事业如果市场空间太小就没有意义了。”

在悉心研究美国Zappos后，李树斌选择了做网上鞋城好乐买，做中国的Zappos。“我就喜欢让我身边的人能够去享受服务，就觉得这个事我心里有底，可以从我身边的人影响起，所以做到最后，给我们送快递的人都在我们这买鞋，这事靠谱。刚创业时在一个小屋子，每天都要发货、拉鞋，邻居们都看见了，问我们干吗？我说卖鞋的。天天有邻居过来买鞋，觉得这事挺好的。”

目前好乐买只有20%的订单来自淘宝网和搜索引擎，鞋子的毛利也远远高于20%，更重要的是，好乐买的竞争对手主要是那些传统百货商场，显然，高成本的百货商场要比擅打价格战的国美大中们、还有那些中关村的水货商们守规矩的多。

对话李树斌：

腾讯科技：谈谈搜易得，当时是如何做推广的？

李树斌：开始做3C时是2001年，当时才3个人。以后公司从3个人变成接近200人的公司，销售额从零变成四、五个亿元的水平，又从四、五个亿变成零。我看着它从开始到壮大、鼎盛、死亡的全过程。

这个事情失败的原因在哪里？当时好几个月特别痛苦，生意做的这么好，有四、五个亿的水平，一切都没预兆突然就不行了，从巅峰到低谷还不到一年的时间。起步的时候三四年，从最高点到不行只到一年的时间。

后来总结这个原因，3C产品本身就不适合在互联网上卖。我们竞争对手是大中、国美、中关村。我们怎么打广告呢？就找一堆大学生，拿个牌子，去中关村门口举个大牌子，说别在这儿买了，去搜易得买，更方便，省钱、省心、开心。还把中关村所有的路牌都包下来了，一包六十米长，最大的大牌子，包几十个，就这么做广告，成本非常高。

2004年搜易得承包了新浪（约200万元/年）、搜狐（约250万元/年）、网易（约120万元/年）、TOM（约60万元/年）等四个门户商城的数码品类，点击这些商城的数码品类后就直接跳转到搜易得。

当时京东的刘强东只是我们的一个加盟商，还是不算大的那种。

腾讯科技：是不是自营很重要？

李树斌：放弃自营的原因是什么，就是产品不适合在网上做，竞争对手太强了，价格就降很厉害，我们不能卖水货，得卖行货，中关村是卖水货、假货。譬如他们放低价，把电池抠下来，换上假电池再卖给你。不过，放弃自营肯定是我们失败的一个重要原因。

当时我们自营只做两个品牌，索尼和佳能，能做五六千万一年，而且两个品牌只做相机和摄像机。一年要做五六千万的销售额，看起来还不错，但是我们想，要是做到五六个亿怎么办，那个时候销售部20多个人，物流部大概10几个人，库管加起来，至少有一半是为自营产品销售服务的。要销售额翻十倍人员得增加多少？当时做不了这么大，因为没钱没资金。

搜易得第一个要提出砍掉自营的是我，当时只有二三十岁，提出砍掉，理由是现在我们做五六千万，我们要做五个亿的话，公司得500人。

不过，结局从抛弃自营这件事情就已经注定了。

最早是自营占80%，后来自营和招商各占一半，到自营占20%，招商80%，到最后自营砍掉了，全部招商了，招商来钱快。但是没想明白怎么来钱快，是因为有销量才来钱快，没销量商户不会给你钱的，当时我们换了很多种模式，按点击收费、日收费、保证金，总之换了各种收费模式，实际上都在上层游走，没有抓住了核心。核心问题就是把商务只会把卖东西的一部分钱给你，作为佣金，卖不出东西不会给你钱的。但你最后流量没有了，用户消费利益没有了，再怎么收到钱也不有人给你钱了，变模式是没有用的。你是按照点击收费、保证金或按单收费，没有人会给你钱了。

腾讯科技：当时搜易得背后不是有一个华旗？

李树斌：华旗不是投资公司，它要看短期回报的，对财务是非常严格的，就算华旗也没能力去支持这么大的一家公司。

找不到风投。我们做电子商务太早了，风投投的只有当当、卓越，而且当时大家并不怎么看好。

腾讯科技：觉得搜易得出生早了？

李树斌：对，我同意。另外我们创始团队这些人也没有这些意识，觉得爱国者能投资，赶紧签了吧，也是个大公司。其实这是温床，是慢性毒药，当时有这么多的外部资源，感觉起来好像不用做什么推广，不用做内功，也卖的不错，当时就把自己内功给忽略掉了。

腾讯科技：还有哪些反思？

李树斌：搜易得最大的问题就是资金链断裂了，大家都没有想明白。资金链断裂，是因为自营部分砍掉了，然后招商，线上商城不断涨价，效果越来越差。招商的钱，效果好才会给你钱，效果不好的话，再给你一个月，试试看，第三个月就没人给你钱了。线上商城又涨价，涨价之后实在付不起，那几个资源全都砍掉了，砍掉之后就变成零了。本来销售还可以要再看一个月，现在什么都没有了，看也不用看了。拿什么跟我招商，招商是因为有新浪、搜狐的资源，现在什么都没有了，就没有人给钱了，资金链一下断裂了。

华旗是一家民营企业，不会以投资商的心态去观察一个项目，他也没想明白，老冯也没想明白这个事情该怎么办。电子商务就这样，客户一旦丢失了，再回来就很难了。

腾讯科技：现在京东也崛起了。

李树斌：现在之所以适合，前提是不是有那么大的资金量，也能坚持那么长的时间，比方刘强东说他需要干10年，赔10个亿，在2003年、2004年的时候谁敢说这句话，干10年，赔10个亿，谁有钱赔这个数量。大家知道，说现在京东也不赚钱，京东第一笔拿了1000万美金，第二笔拿了2000万美金，第三笔拿了1亿多美金。爱国者一共给我们投了那么多钱，现在来看可能都不够建一个仓库的，怎么敢去做这种事情，怎能坚持10年，坚持2年就死掉了，没法坚持。

腾讯科技：现在你做好乐买。淘宝上也有很多卖鞋子的网店，如何和他们竞争？

李树斌：要做出区别，第一要跟传统竞争对手做出区别，第二要跟淘宝做出区别，线上就有淘宝一家，现在大家的竞争对手就是淘宝。用户问我，为什么在你这儿买鞋。因为我比它便宜，款式比他多。跟淘宝比有什么区别啊，淘宝卖的都是假货啊。

腾讯科技：吸引一个用户下单的成本一般都在60到70元之间，如此高成本如何赚钱？

李树斌：甚至可能会更高，因为量大了以后，必然获得客户成本越来越高的，这个没关系。每单都要新客户的话，那这事谁也干不成，大家都希望有回头率，有成功购买率，成功购买率30%几，如果有一天我们达到50%，就可以了，我会赚钱的。我现在投入在未来可以产生回报的。

2007年，我跟合伙人凑了80万人民币，这80万支持了一年多，主要是成本非常低，我们公司所有电子部分只有我一个人，所有的技术、设计都是我来做的。

商务部分就两三个人，拍档鲁明以前做过鞋的生意，就自己去找以前的老朋友，也不进货，卖一双去拿一双，这样做。也不需要成本，公司租一个房子很小，一万块钱一个月，我们自己不拿薪水，找了自己以前公司的同事，从这拿半薪，以前4000，现在2000，公司一个月成本不超过2万块。

腾讯科技：做好乐买的时候，之前有没有听说过美国的Zappos？

李树斌：之前已经研究很长时间了，在搜易得就已经在关注它了，2005年就已经看Zappos了，觉得这个项目不错。当时就想过这个项目，也有朋友找过我做这个项目，经历差不多，都是二十四五岁，没做过实体生意，都是做互联网，大家卖鞋吧，大家凑一笔钱。当时没敢做这个项目，你不懂鞋，我也不懂鞋，只是看好这个项目，大家都不懂，也没法做。到2007年的时候，遇到过现在的合伙人，他是做过鞋的。

电子商务购物的过程全世界都差不多，全世界都是从原始人类以物易物发展，大伙的情况都是一模一样的，购物我觉得不能叫模仿或抄袭，就是自然而然的一个东西而已。就算是美国没有Zappos，在中国也一定会有卖鞋的出来，有卖服装的，卖鞋的自然而然就会出来了。

电子商务的优势只有规模，规模大了，服务自然就提高了。有钱的话就会提高，没有钱、没有资金、没有规模，想提高服务那都是扯淡，根本没有能力提高服务。你没有规模的话，进货价格就下不来，进货价格下不来就没有利润，就是你的售价也下不来，不可能亏钱做，亏钱能做多长时间。只有规模大了，才能保证自己的利润。

腾讯科技：从早先百分之七八十来自于淘宝，现在百分之八十左右来自于自己的网站，这个变化从什么时候开始出现的？

李树斌：淘宝上定单没有增长过，从2008年的4月份就是一百单，到现在还是这么多，但是自己网站的用户在不断增长，包括我们积累的回头客、新用户，拿到资金之后又做了很多投放。老会员大概有30%的回头率，老会员就变成自己的会员了，第一次通过别的地方来下单，第二次通过我们网站买，这样一点点积累下来的。现在每个月定单里面36%是回头客，有36%是老用户下的。

2011年10月18日，中国电子商务大会暨电子商务博览会在北京国家会议中心隆重召开，本次会议以“电子商务：城市影响力经济新动力”为主题，以论坛会议和展览的形式展示中国电子商务在经过十年磨砺后，以科技创新为核心，以产业链融合为支撑，以开放的心态发展电子商务的丰硕成果。

　　论坛会议针对2011年电子商务行业新模式及新热点进行展望、权威政策法规发布和解读、分析和研讨B2C、B2B各细分领域的创新发展、电子商务产业链融合、电子商务人才培训和应用等问题。大会云集国内外众多电商产业专家及行业精英，共享思维碰撞、脑力激荡、成果分享的饕餮盛宴。

　　以下是好乐买总裁李树斌在会上发表题为“10亿，突破技术瓶颈”的演讲实录：

（图为好乐买总裁李树斌）

　　李树斌：大家好，很高兴给我这样一个机会与大家探讨一些电子商务方面的话题。我本人做了12年的工程师，很不幸投入到了电子商务行业，工程师本来应该是做类似于纯互联网行业开发的，结果跑到传统行业来。我第一次讲关于技术方面的话题，大家更关注电子商务方面的营销、模式、融资，我第一次参加会议讲的是技术方面的话题。但是今天我看到这个话题是有点尴尬的，因为这两个逻辑有点问题，不是说你到了10亿就突破了技术瓶颈，也不是好乐买突破了技术瓶颈，因为随着规模的扩大，技术瓶颈在扩大。

　　我简单介绍一下好乐买，好乐买公司是成立于2007年8月份，我们是在互联网上专门销售鞋子的公司，现在大概有200个主流品牌，有100个SPO。我们今年预计销售额有300万双鞋子，我记得07年销售才几百双。在全国有7个仓储中心，分布在沈阳、北京、郑州、长沙、广州、上海、成都，今年的Q4，在这个月的15号有了自己的一个物流公司，已经开始在北上广深实现了部分配送，估计今年年底可以实现全面的配送。

　　这个标题是关于亚马逊，找一个大树好举例子，因为在中国我实在找不出一个以技术为驱动的案例，但是中国都是以亚马逊为榜样，所以看看亚马逊是怎么做的，再看看我们中国怎么做的。

　　这张图有人见过，Facebook、Google、 Apple亚马逊是在生活里面无处不在的公司。亚马逊是全世界第一个提出云计算和实施云计算的公司，而且为无数商户提供这样的服务。全世界最大在线数字视听也是属于亚马逊的。这只是亚马逊一小部分业务，其实亚马逊整个技术体系系统很复杂。亚马逊是1994年成立，2010年销售额242亿美元，到目前为止它保持40%的年增长率，一个成立17年的公司到目前为止还能保证40%的增长率，这可以说是互联网史上增长最快的公司之一，它的收入远远高于Google。

　　亚马逊是一家什么样的公司？毫无疑问，亚马逊是一家零售公司，17年来亚马逊基本拓展人们生活中所有需要的品类，家电、图书、数码、家居、服装等等，它无时不在。亚马逊是一家数据公司，亚马逊所有的研发和营销的策略都基于它用户行为数据观测与分析，亚马逊还可以预测，说服没有在线上运营业务的公司在网上开店，为他们指导未来一段时间产品会产生比较旺盛的需求。亚马逊有40多个数学博士，每天干的工作就是研究用户的行为。亚马逊是一家技术公司，亚马逊几乎没有外包的项目，除了物流这样的第三方服务之外，它在技术方面基本上都是自主研发的，亚马逊的仓储物流体系用很少的人做出高效的物流体系。像我们公司有500人，大概有一半的人在仓库里面。这样一个零售公司居然是连续4年蝉联《商业周刊》全球IT企业100强榜首。亚马逊从第一天开始就定义为自己是一家科技公司，这是我从来没有想到的事情。

　　这句话是我昨天想的，就是到底电子商务的本质是什么，我总结的是，“电子商务是用技术和数据驱动的零售体系”，首先它应该是零售体系，它的定语是用技术数据驱动，以前我们想过用产品驱动，用用户需求驱动，我个人认为电子商务应该用技术和数据驱动，因为零售的本质应该是低价、多选择和便利性，如果没有技术和数据驱动性低价根本做不到。多选择，一个正常百货商场里面很少有超过1万种商品，但是亚马逊里有上百万种商品，只有技术的极大提高才可以应付这样多的商品。便利性就更不用说了，如果没有技术不可能实现的。

　　技术的核心作用到底是什么？技术应该是通过规模化之后的标准化提高效率，没有规模化的话技术提高不了任何作用。我建议初创的公司技术上不见得要很高，只要做一个漂亮的图片、漂亮的展示也可以，一天发个十单八单的需要个强大的IT体系吗？可能不需要。所以技术应该是通过规模化、标准化提高效率。我举个例子，我们的仓库从来没有这样一个问题，就是打开页面之后，拿一个商品扫描一下出订单，以前有订单需要下拉一下，没有一个仓库员抱怨下拉一次，现在他们都抱怨能不能直接跳出来到发货按钮那去。5000单相当于2个人就干下拉工作，在5000以下不觉得这是个问题，但是5000以上就觉得天天干的工作就是下拉菜单。所以只要规模化之后，任何一个细节处理不当都可能造成你整个效率的降低。规模越大对于技术体系越依赖，技术提升效率的作用越明显。一天超过1千单或者5千单以上的话，技术体系的提升作用极其明显。

　　除了上面的总结之外，其实下面还有几个分的总结：第一，用户的行为分析，用户的行为分析靠人肉分析不出来，所以必须用技术的手段来做。第二，优化货品的供应链（决策支持和监控预警）。我一直定义我们公司第一个核心是采购，一定要把货买好，货一旦买回来强调的应该是技术，因为货买回来已经退不掉了，那我怎么应该控制哪些货应该提前促销，哪些货应该留着到明年再卖，这个时候技术的作用就体现出来了，比如我们公司会有一个预警后台，先安排商品，只要商品入库之后15天就预测这个商品是不是我要的。比如商品的数据维持15天，只要上线15天我就能够知道这个商品多少天能够售完。售得太快是不行的，因为我补货很难，那它应该给我提高毛利。卖得慢的产品，虽然也能够提毛利，但是90天如果卖不掉的话我的供应链和资金链会发现问题，所以应该在15天就告诉我这个商品卖得很快，而在15天时候我们就应该降价，而不是在90天的时候降价。所以我们应该做到15天之后预测这个商品的售卖期。所以商品预警的这个机制是技术比较集中的体系。

　　还有一项是惊喜化流程控制，比如我们第一个仓库是在我们公司里面，我们刚创业时候公司有大概10几平米放1千多件商品，这时候我们不需要流程控制。但现在我们北京一个仓库是12000多平米，如果流程控制不好一天只能取几双鞋。但是你可以设计走一条最短的线取出来，他的效率会大大提高。仓库员任何一个行为是我系统告诉他的最短路径，告诉他的指令，只要按照这个走效率一定是最高的，所以这只是特别小的一个例子。另外一个例子可以举包装的例子，包装的时候需要缠胶带，交代的缠法各种各样，可以来回缠三圈，也可以查一圈，每天超过1万单的时候每次采购交代要采购上万卷，批一次胶带的费用是几万块钱。那到底胶带缠得对不对？有的力气大就多缠几圈，有的人力气小就少缠几圈。实际上胶带的缠法也是要控制的，如果第一个人包得盒子能够运输的话那第二个人的缠法是有问题的。如果你不控制的话，你就不知道你的员工环节是否行为得当。所以通过系统监控的方法可以精细化的控制流程。最后一个是提高的营销精度，是你所有营销都要有精确的统计，知道广告放在哪里更合适。

　　下面我讲一下要建立什么样的信息技术架构。这张图总结一下是小前台，大后台，前台是一个网页，后台是一个巨大的管理系统。这是我列举比较重要的一些系统，前台部分是展示，电子商务的前台最重要的特点是分类、推荐和搜索。我想重点讲一下推荐，比如说大家买东西是列表页面，比如假设你去买鞋，点耐克是600页，据我测算，第一页浏览的数量是第二页的4倍点击量，从第2页开始到最后一页，每隔一页下降30%，所以第一页放什么产品至关重要，因为第二页机率只有第一页的25%。那么有的时候想是不是第一页卖最好的产品，但是这也不对，因为我最好卖的产品老是缺货，所以第一行卖最好卖的产品对我销售的帮助不是特别大。那么我去考核第一页商品的库存量，尺码是否齐全，然后是不是应季，然后毛利率，如果商品毛利率低我决定不会放在前面。所以第一页商品我们考虑很多种，一定要卖出去毛利率最多，对我的贡献最大。

　　那么这样做是不是就足够了？我想肯定不够。我们从10月开始就卖得不是特别好，买靴子是什么人？都是黑龙江或者再往北边的人。现在黑龙江已经快到冬天了，据说有一阵已经到零下三四度了，但是北京属于秋天，可能上海以南还属于夏天。那么首页上应该全放冬天的鞋或者冬天的鞋？那么要根据不同的地域给他不同的首页，比如黑龙江第一页应该是靴子，再往南方是夏天穿的鞋，这样放对我效率帮助最大。所以任何一个细节处理都有可能提高公司的毛利率等等等等。所以简单的看好像前台展示的是东西，但是它包含很多技术方面的特点。

　　关于业务管理，我们以前根本没有什么管理系统，但是200单之后如果没有一个闭环的系统根本处理不大，比如客户要退换，要求换货的时候需要怎么样的处理，我们的客服都记不住，到现在为止很多客户的特殊需求我们客服也记不住，说明跟仓库和库存是断层的。所以闭环处理也是影响用户特别大的一个因素。最下面有一个是控制层，业务层还包含商品管理、内容管理、服务管理、业务报表、营销管理、客户CRM、订单管理等等。我想说得最多是业务层的事情，因为早期可能需要业务层的一些功能，比如订单管理、商品的管理即可，然后内容管理仅仅是让你的编辑随便挂一些东西，让设计师设计一些图片。控制层的东西包括商品预测和预警，今年所有货品95%是期货制的，今年要预测明年卖多少货，预测各类鞋占多少，女鞋占多少，耐克占多少，阿迪达斯占多少，羽毛鞋采购多少，这些所有的采购比例都是预测的。所有这些采购预测数据系统会给出一个相对来说比较明确的标准，如果这样细化几乎不会采购错。所以我们的买手只需要在这个大框架下做一些微调就可以了。

　　还有一个是仓储管理，我刚才讲了几个细节，比如说我们仓库的铺工路线，铺工包装的过程，仓储管理的效率，就是商品检索，我们现在商品检索的方式是随机摆放，任何一个货架上的鞋都是随即拜访的，然后通过一个扫描系统能够精确计算出来每一件货在什么地方，我们仓库里放接近100万双鞋，所有的鞋都是分散管理的，这个鞋可能分布在A货架上也可能在B货架上，系统能够精确的知道每个鞋在哪个货架上。这边只要有一个包装系统，我见过亚马逊的包装系统，特别的先进，机器抓过来之后那边出来的是成品包裹，里面夹带一个赠品等等系统都会帮你打好。包装鞋的硬纸盒包装不了，中国是暴力运输，必须要硬纸壳，所以我要求那个公司给我们公司定制一套能够包装纸盒的系统，这样就可以极大的提高我们仓库的管理效率。刚才说的随机摆放听起来很简单，但是好的技术师可以用最好的办法、最少的成本实现看起来比较高难度的事情，所以技术不是越贵的技术越好，是最适当的技术最好。

　　财务管理下面有六项，采购、商品预测、决策支持、仓储、配送、财务管理，我们配送管理系统刚刚上线，15号才开始有自己的物流公司，所以我没办法总结出一些经验，只是摸索。财务我以前没学过，后来我们让投资公司帮我做了模型，这个东西特别简单，只要输入我的成本，每个月增长的幅度基本能够测出来资金使用效率、风险控制点在哪里，不是每次财务告诉我的。我特别我们的技术团队给我做一套系统，能够根据我每个月的销售情况自动给我一现报表，告诉我的资金是怎么样使用的，这样采购会不会断，如果这样销售的话这个销售幅度、销售速度是不是能够支持采购的量。所以以前财务可能要集中加班三五天告诉我这个报表对不对，那现在我希望有这样一套系统，系统只要跟我业务系统对接，就可以看到我财务状况是不是健康，未来财务状况是不是也会健康。所以财务管理不仅仅是有一套的买财务软件那么简单，应该根据业务系统对接好之后预测，这是我财务管理系统未来一段时间希望要的东西。现在我给大家讲出来，我觉得这个东西每个公司应该是需要的。

　　下面说几个我的感受。昨天跟大家讨论了面临的困难，有的说是管理问题，有的说是营销问题，其实我认为目前所有规模化公司面临的最大难题是技术跟系统问题。我曾经去过很多电商公司，大家希望我去他们公司提一些意见，但是我去完以后很惊讶，就是一个看起来规模化很好的公司但它的技术落后的让我惊讶，而且技术人员素质也不太理想。几乎所有公司抱怨最大的是技术部门，技术部门都是被投诉的部门，所以现在制约大家规模的公司里面面临最大的挑战都是技术和系统问题。为什么会造成这样的问题？对于业务逻辑深刻理解的技术人才极度匮乏。大家知道技术工程师的薪水这两年比广告营销费大大增加。所以第三点是技术系统不能一蹴而就，没有一个公司的技术系统可以在一夜间搭成，在创业阶段有一套强大技术系统的公司是不切实际的。所以公司要有这样一个准备，但是也不是说另外一个公司技术好，然后你可以通过一天或者一个月的时间把它复制起来，必须要有强大的人才储备，通过长时间的摸索和探讨才能建立起比较适合的技术系统。我的最后一句话是没有最好的系统，只有最合适的系统。刘爽以前经常给我讲一些他研究过的，但后来他自己创业去了，他跟我讲，他讲他创业时候最大的行为是不管多差的系统只要能够提高效率都是最好的系统。所有不以提高效率、不以降低成本为目的的技术都是耍流氓。

　　我今天讲的东西并没有解决所谓的技术瓶颈的问题，因为现在技术瓶颈不是突破了，而是加剧了，所以今天我没办法用这么短时间讲怎么突破的概念，我只能讲技术应该是电子商务里面最核心的驱动力，大家不要忽视技术，只要技术才是解决公司核心问题最原始的驱动力。

　　主持人：留步，我们给大家留三个提问的机会。

　　提问1：我曾经在中国企业家上看到过您一片文章，所以很感兴趣好乐买，我发现在好乐买有一个很方便的方法，就是先去淘宝搜好乐买的优惠券，然后这样就很方便。我不明白的是京东在淘宝网都有优惠券，但是在淘宝上比较难搜到，但是好乐买几乎是什么时候搜什么时候都有，这是咱们公司数据设计的营销策略，还是价格有点高的体现？

　　李树斌：相对来讲我们优惠券的发放已经在收缩了，我们经常会做一些促销活动，当然这跟公司的毛利有关系，有些产品厂商控制的价格体系是非常严格的，比如不能明确打折扣，但是能够做优惠券的促销，这张优惠券是可以买任何商品的，因为我在原始商品上已经把这个价格赚起来了。所以由于价格保护我们发优惠券，然后被用户在淘宝上卖，并不是我们在淘宝上做的营销手段。

　　提问2：今天您谈的是一个技术上的问题，我想请教您一下，如果我们这个公司的老板他不懂技术，怎么样去选拔适合我们这个电商平台的技术人才，然后留住他们，对他们的工作进行一个有效的评估？谢谢。

　　李树斌：你说你让你的老板评估技术人员的工作肯定是不能评估的，如果这样的话我只能劝你的老板找一个比较懂技术的合伙人，然后让他管这件事情，否则我没办法说服你的老板找一个懂技术的部门经理，而且监督他的工作太难了，外行不懂内行，我建议他找一个懂技术的人，而且充分的信任他，让他组建这个技术团队，不能亲自领的。

　　提问3：李总您好，我是北京商报的记者。有一个问题是现在北京比如说打折季的时候，有一些鞋比网上便宜，虽然不多，但是不是个例，加上电子商务的鞋不能试穿，那咱们怎么面对这个问题？传统的商家会做一些低价的活动，怎么解决这个问题？

　　李树斌：电子商务是一个面向全国市场的，你说的某个店品只是面对局部市场，不能以面对局部市场概念看整个全国。我们60%的顾客来自三线城市，有的商品他们是买不到，而不是方便不方便的问题。他说我能不能买上面标价的150%买这个鞋，我说我们真的没有了，不是不卖给你，他就是喜欢这个款式，但是他就是买不到。

　　不能试穿的问题是卖鞋遇到最大的一个困境，几乎所有卖鞋的公司都被别人藐视为这个鞋不能试穿，合适就穿，不合适就换，这个可以部分解决这样的问题。用我们的物流可以提供很多个性化的服务，比如同时送几双鞋，而且保证态度特别好，这是我们自己建物流方面的一个原因，就是服务的因素。

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好乐买其实是李树斌的第二次创业之旅.作为一个80后,他24岁离开公司去读研,25岁又从清华大学退学回到公司做老大,他自己说,那是一次很失败的老大经历.但没有那次经历,也就不会有今天的好乐买.因为他在2 ...
【转载】突破技术瓶颈 GIS从二维到三维有多远
在3sNews上看到了一篇文章,关于三维GIS的,写的不错,转载在这里. 突破技术瓶颈 GIS从二维到三维有多远? http://www.3snews.net/html/06/n-21706.html ...
好乐买创始人-李树斌
好乐买其实是李树斌的第二次创业之旅.作为一个80后,他24岁离开公司去读研,25岁又从清华大学退学回到公司做老大,他自己说,那是一次很失败的老大经历.但没有那次经历,也就不会有今天的好乐买.因为他在2 ...
为什么你那么努力，却很难突破技术瓶颈？
身为一名程序员,你的日常是不是这样的? 早上九点上班,刚打开电脑就有无数的需求袭来,不论问题大小,产品经理只有一句话--尽快做好: 晚上九点拖着疲惫的身躯下班,一个小时以上的通勤时间折磨得你到家倒头就 ...
PHP程序员如何突破技术瓶颈
2019独角兽企业重金招聘Python工程师标准>>> 身边有几个做PHP开发的朋友,也接触到不少的PHP工程师,他们常疑虑自己将来在技术上的成长与发展,我常给他们一些建议,希望他们 ...
WEB前端前端开发者如何突破技术瓶颈
这里再说一下自己为什么会迷茫,技术学到某个阶段就很难提升了,更多只能靠自己摸索,没有人可以指导,就像是创业公司的CEO,突然想起之前的一家公司老板当时说的话,你看我现在好像是成功了,但是每天付出的却是 ...
自动驾驶创业方向有变化？如何突破技术瓶颈？
自动驾驶无疑是截至目前,今年最受投资青睐的一个细分领域.据业内人士介绍,这是继 2014.2015 年以来,自动驾驶领域的又一次投资热潮.有专业人士认为,这次投资热潮中有明显的投资趋势转变特征出现.具 ...
张鑫旭：说说CSS学习中的瓶颈（个人觉得对突破技术瓶颈都有思想上的指导作用）...
2019独角兽企业重金招聘Python工程师标准>>> 关于作者张鑫旭,09年华中科技大学毕业,现上海,就职于阅文集团,专注web前端偏前领域,钓鱼爱好者. 本文转载自说说CSS学 ...
软件测试行业的发展前景如何？怎么突破技术瓶颈？
我们的讨论话题关于职业发展:话题:软件测试行业的职业发展路线如何?如何快速突破职业瓶颈? 话题描述:现在从事软件测试的同学心里肯定都很关心一个话题,就是自己的职业道路应该是怎么样的?某一个阶段,感觉达 ...

好乐买总裁李树斌：10亿，突破技术瓶颈

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