学习ZARA模式要从老板观念转变开始
 
国内的男装需要引入零售管理理念，这个理念需要从设计到终端的一套系统的管理

在我们引入这个理念之前，绝大多数的品牌都会碰要这样的障碍：

1、  人员的素质不支持

2、  终端状况不支持

3、  系统无法修改

4、  资金不足

5、  众多高层不理解意见不等

6、  产品设计跟不上

7、  加盟商不配合

8、  ………

9、  我们可以找到上万种理由去抹煞一个新生事物……

我们一同来回顾一下当前大多数的男装品牌的产品管理模式吧：

国内的男装品牌负责产品研制的部门多数为“开发部”，而引入的职员的岗位称作设计师，众多的开发人员与设计师所作的基本工作是在季前回顾一下上一季产品的 销售状况，感性的评估一翻“好卖与不好卖”之后开始出差到各类产品供应商的工厂，开始各类规模的选版，当然选好样板后还会有一些娱乐的机会。

这样大概经过两个月作有的时间，开始会收到来自全国各地的产品样衣，然后开始召集公司上下相关人等，对样衣加以一番“经验之谈”的评论，最后开发人员按照某些“权威人士”的意见，将产品筛选几遍，挂上吊牌，准备订货。

订货的过程中，有些经验丰富的“设计师”还会“隆重推出”某些新元素，新概念，新的流行趋势，对订货的人加以“指导”，最后在一片杯盘交错中完成一大笔订单。与其说是开发部，尚不如说这是一个采购部的职能：采者，选择也，购者，买也。

众多的品牌的竞争，当前从产品上已经找不到太多的差异点了，不如说是供应链竞争，谁有强大的供应网络，谁就享受更多的优秀资源；

将来在终端，产品的是否具备系列感，产品是否具有品牌个性，产品概念是否真正符合品牌文化与定位，是否会遇到陈列障碍，销售卖点的提炼与传播，及时的促销的决策等必要的环节的掌控都将在一团混乱中进行；

考虑的周密的会亡羊补牢，考虑不周密的索性事不关己，这样的结果又是大家在季末的时候望着存货“一声叹息”……

一、上述所描述的情形，或多或少会是当前男装设计管理与营运管理状态的一个缩影。

我们经常听到很多老板对这下属大喊：“我们要快速反应”，“细节决定成败”，“思路决定出路”，“决胜终端”…… 没错，我们都会认识到这样的观点是正确的，可是当全国服装人士高唱如此激昂的口号的时候，为什么品牌的产品仍然不系统？

为什么商品的实际的销售状况与计划相差+/-200%以上，为什么在终端的店铺里面看到的产品“陈列”跟散货批发没有什么差别？ 为什么舍得花钱却被商场拒之门外或者扫地出门？为什么在别的公司工作的经营到了这家公司却本的像个蠢蛋？

二、我并不像吹捧“执行力”这一“学说”，我只是认为，这样的状况首先跟经营者本身的思维/性格/人格/有直接关系，然后的决定因素就是经营者认清目标的程度，然后就是对实现这个目标有多大的决心了。

三、开篇是所说的零售管理理念在男装设计管理中的应用，是经过多个成功品牌多年实践所验证的。“zara”，Esprit，Jack&johns,eamt,G2000/U2,Tommy heilfiger CK，美特斯邦威……

四、前段时间有一位“王老师”到温州宣导关于“zara”的买手型运作模式的理念，这样的理念对温州的服装老板提出了一个新的命题但经过激烈的讨论之后，结论确很简单和明了：嘿嘿，挺好，但是我们用不上！

五、早在2000年左右在温州就听说有关于“zara”神化的传言，而且有不再少数的老板坚定不移的宣称“我们要做中国的ZARA

六、但是为什么至今为止中国的ZARA还没有出现呢？我们不是要嘲笑大家的失败，我只是要强调的是有多么远大的目标只是成功的1%，后面的99%是要探索/实践/策划/毅力的。太多的案例告诉我，99%的人都会有远大的目标，而开始迈出第一步的实践者仅仅1%。

七、我想，在我跟大家交流零售理念或者买手理念或者什么ZARA模式之前，还是应该从观念上跟大家作个交流比较切合实际。

当我们说：“嗯，挺好，就是现在还不合适的时候” ，可否换一个角度想想“嗯，挺好，如果我改变这里就能做到10%，在改变那里，就有改变了20%”呢？

进步就在我们眼前，进步也会在眼前失之交臂。