原文：Why Good People Leave Large Tech Companies 
作者：steve blank 
翻译：雁惊寒

摘要：本文讲述了一家大型热门科技公司由于在其发展过程中企业文化的僵化，而导致人员流失的案例。以下是译文

我拜访了我以前的一位学生，他现在是一家大型上市科技公司的CFO（首席财务官）。该公司是当前科技界求职者最向往的工作地之一。他们主要的业务方向是嵌入式软件和服务方面的创新。

CFO让我留下来，因为有一位工程负责人员要来参加一个会议。

我真希望当时我没有留下来……

这位负责人在那里抗议他那整个70人的队伍不得不从帕洛阿尔托搬到东湾。 “现在，我团队中的大部分人都是走路或者坐火车去上班。而这次搬迁会让他们在上下班的路上多花45分钟。我们很可能因此而会失去很多员工。“

这位负责人曾向他的上司，也就是工程副总裁抱怨过，但副总裁承认他自己也没有办法，因为这是“设施问题”，接着副总裁又向CFO做了汇报。所以这次是有关这件事的最后一次会议了，工程负责人最后一次恳求CFO让他的团队留在城里。

这家科技公司的员工有很大一部分是属于制造业的，而这个负责人的团队则是由经验丰富的软件工程师组成。只要他们能在当地的咖啡店露面，就能找到新的工作。CFO的答复让我惊呆了：“没办法，我们需要更大的办公空间。他们应该为能在这里工作而感到幸运。至少在他们离开的时候，简历上会有我们公司的名字。”

&^#^%#@ 搞什么呀！太让人震惊了，不管是负责人还是我。

在负责人离开后，CFO解释道：“我们有成千上万的员工，而且随着人员的增长，我们几乎不可能满足海湾地区办公空间的要求。“爱我们，或者离开我们”是我们CEO从一开始就制定好的政策。”（巧合的是，在二十多年前，这位CEO是我一家创业公司的实习生）我问：“既然公司已经上市了，并且规模也发展到如此之大，政策是否应该要变一下了呢？”CFO回答说：“不，CEO认为我们的使命是改变世界，而你要么就在这里工作，要么就离开。而且，求职人的简历堆积成山，他看不到改变的理由。”

我不知道哪个更加发人深省，是这个适用于创业公司但如今却在一家拥有上万名员工的大公司使用的政策，还是“……我们的使命是改变世界，而你要么就在这里工作，要么就离开……”这句现在这个CEO曾经是我实习生的时候我所说的话。

成人监管

在Unicorns（一家估值超过十亿美元的创业公司）迅速崛起之前，董事会对公司仍然具有掌控力，他们会“鼓励”创始人在找到产品和市场的契合度之后，进行“成人监管”的招聘（译者注：即聘请有经验的职业经理人担任公司重要职位，例如CEO、CFO等等）。

一般人认为大多数的创始人都没有足够的人力资源、财务、销售和董事会管理技能来促进公司发展，所以他们得聘请职业经理人。这些新的CEO也会对创始人的越轨行为起到防范作用。

在过去十年中，技术投资者们意识到，这些职业CEO能够最大限度地发挥产品周期的作用，但无法找到新的产品周期。然而，技术周期已经成为一个不断前行的跑步机，而创业公司需要不断创新才能生存下去。要做到这一点，需要公司多年保持刚刚创立时的企业文化。谁来做这个最好呢？当然是创始人！

创业者并不会在混乱和无序中感到不适。而职业经理人在试图给公司引入秩序的同时常常会扼杀创业文化。创业公司意识到，教创始人CEO如何发展公司比教职业CEO如何在下一个产品周期中找到新的创新点更容易。他们是对的，我拜访的这家公司也是如此。在过去五年中，出现了超过200个像Unicorns这样的公司，而且大多数公司仍然是创始人在掌舵。

因此，对于一个有着“对创始人友好”董事会的创业公司来说，他们会认为如果让创始人CEO继续经营公司，公司就能以更高的速度来发展。创始人的“现实扭曲场”会吸引大批与他有共同愿景的员工。这非常得吸引人，每个人工作都兢兢业业，每天工作很长时间，工资不多但有一些股票。他们是幸运的，他们抓住了机会，在度过了痛苦的几年找到了产品和市场的契合度之后，公司上市了。那些早期员工得到了回报，他们的股票变成了现金。

但问题出现了，在员工人数超过1000人的某个时候，巨大的回报会随着IPO抬高股价而逐渐消失。但CEO却没有注意到公司另外95％的收益已经没有了。他自己带着那些如今已经身价数千万美元的早期员工乘坐私人飞机飞到偏远的办公场所，而“你要么就在这里工作，要么就离开”这句口头禅对新员工来说实在是太空洞了。

该公司目前吸引了很多的实习生，他们都想在自己的简历上出现这家热门公司的名字。但由于离职补偿金低于平均水平，为了能找到一家薪水更高的公司（通常是创业公司），他们只能在这里熬出一定的资历来增加简历的分量。

由于大部分的高级工程师都认为这个工作场地比较差，所以公司最初的技术优势已经逐渐开始消失。

警钟敲响

对于经营一家大公司的创始人来说，他们根本没有成文的最佳实践、没有培训课程、也没有标准的模型，因为过去的创业者们很少会负责将创业公司发展成为一家大公司。

把通过敏捷、无情、坚韧、进取、甚至非理性的方式来发展业务的创业者改造成为一个能够推动企业整体发展的CEO是非常困难的。

这意味着创始人应该快速学习新的技能以提升自己、在控制范围不再包含整个公司的时候与直接下属一起工作，以及建立起可推广可复制的流程。有的时候，这种情况只有在危机过后才会敲响警钟。随着创业公司规模的扩大，公司创始人和董事会需要认识到，最需要进行转变的不是系统、建筑或硬件，而应该是公司最宝贵的资产：员工。

伟大公司的创始人懂得如何保持激情，但不懂得以人为本。

后记

现在我可以继续讲那个故事了。那位负责人离开了公司，并建立了自己的创业公司。在接下来的六个月里，他原来团队的70名员工有55人被要求搬迁，其中有25人加入了他的新公司。还有剩下的30人呢？成立了六家新公司。

吸取的教训

• 在成长的过程中要小心意想不到的后果。
• 根据公司规模的变化而进行转变。
• 驱动小公司创新文化发展的因素可能并不适用于大公司。