瑞幸咖啡贵不贵？咖啡不贵，商业却很贵
瑞幸咖啡周一向美国SEC提交了更新后的IPO招股书，将其IPO定价区间设定在每股美国存托股票15美元到17美元，拟最高筹资5.87亿美元。
星巴克股票售价77.96美元，其中近60美元的价值到底差在哪里？
另一则消息，瑞幸咖啡放弃选用顺丰配送改用外卖骑手配送，并传顺丰曾经的配送价格是10元每单。
无论未来瑞幸咖啡与饿了么还是美团任何一家合作，我们都有理由相信，如果当下骑手每日的接单量大于单家瑞幸咖啡每日接单量，那么配送将不可能比当下外卖平台的配送费低，甚至当下外卖平台的配送费将是瑞幸咖啡最低配送费。
那么，承担配送费的还是消费者。
为了股票 咖啡会涨价吗？
毋庸置疑，快销品的最终战略都会走向低成本战略，而不是差异化战略。因为面向的用户过于庞大，不能针对每位用户采取不同的销售方式或销售内容。
瑞幸咖啡也不例外，瑞幸咖啡在确定每杯咖啡的价格之初就已经埋下了低成本战略的种子。
用户在每次下单之后，期待咖啡拿到手之前，从来不会对质量有太大期待，他们内心OS是“有这么便宜的咖啡喝，别那么多要求”。
但，用户总是口是心非。
他们也在想，同样是咖啡，星巴克的定价那么高，我们支付这么少的费用，瑞幸咖啡还能活多久？而本能认为，瑞幸咖啡的低价格就是它的核心竞争力。
会涨价吗？
在瑞幸咖啡的招股书中我们了解到，瑞幸咖啡商业一栏中，瑞幸咖啡基于移动应用程序和商店网络进行咖啡和其他商品出售。这其中，瑞幸咖啡陈述以移动应用程序进行销售的方式以及强大的技术能力成为了他们的颠覆式创新。
简单介绍一下颠覆式创新，是利用技术手段、运营手段来打破原有商业模式，创造一种新的商业模式，这种模式改变了原有商业模式中高成本的状态，从而以一个不可能再低的价格销售给用户，并且自身仍然盈利的创新模式。
显然，如果瑞幸咖啡希望做颠覆式创新，技术手段使它将成本降到最低，才能给用户一个却有其表的价格，并且永远不会涨价。
那瑞幸咖啡的技术手段是什么？降低的是哪些成本？
移动应用改变了收银流程，用户可以在路上、家里、办公室里任何一个地点购买咖啡，所以，在瑞幸咖啡的购买站中收银员是可以省掉的角色。
除去收银，瑞幸咖啡之后的流程与现有连锁咖啡厅和奶茶店几乎没有差别，即接单后按需制作，打包，等待客人到达店内或配送员接单配送。
我们有理由相信，瑞幸咖啡希望用技术代替人力，瑞幸咖啡如果不断扩大技术力量，能否替代更多的人力甚至所有店内运营人员？
那么就现有流程，起码还需要一台打包机，一台制作机，或者可以让购买者自行制作。对于上游，需要一个与供应商自动接洽的系统，好在招股书上已经披露了，同时需要一个强如京东的配送系统来控制人员成本。
如果收银这一步，不是瑞幸咖啡的主要成本，那么它迟早会因为商业和资本压力而选择涨价。那个时候，瑞幸咖啡丧失的根本不是核心竞争力，丧失的是它在用户心中的认知。
那么在面对涨价以后的瑞幸咖啡，他们内心的OS可能是“都那么贵了，怎么没有这个，怎么产品那么差，咖啡怎么那么难喝”等等质疑，但实际上可能瑞幸咖啡仍然没有星巴克贵，只是用户对于它的认知已经苛刻了。
为什么赔钱还要不断扩张？
低价从来不是一个企业的核心竞争力，放眼望去，宜家的杯子、美国西南航空、丰田、360杀毒软件等以价格甚至免费颠覆行业的公司，并不是赔本赚吆喝。
他们的核心竞争力与其说是低价，不如说是维持低价的运营手段。
举个例子，美国西南航空的飞行行程属于国内的短途飞行，在确保安全的情况下，利用取消飞机餐、取消免费托运行李等来降低票价。并且对于机长的绩效管理也与其他航空公司不同，实行多飞多赚的原则，在成本上尽可能地压缩，以换取高额利润。
显然，美国西南航空的低价格是有运营手段的，他们的付出就在于努力减少成本创造更低的价格。
那么，瑞幸咖啡如果想维持低价格占领市场，它需要在确保咖啡质量的前提下，尽可能的压缩其他成本，比如店铺、比如包装，也有可能是它口中的大力发展技术。
维持低价是它的竞争优势，换句话说，如果无限扩大它现有发力点，能否在维持低价的情况下赚钱？
招股书中提到，他们希望提供高质量、高便利性、更频繁地为更多用户服务。
也就是说，为了达到更广的覆盖率，瑞幸咖啡需要建立更多的购买站，其中包括像星巴克一样的商店、瑞幸咖啡送货厨房和接送店。因为要不断扩张商店数量，所以在短期内，瑞幸咖啡仍然是赔钱状态。
要知道在低成本战略中，大规模是首要前提，而瑞幸咖啡招股的主要目的是发展技术，所以，它既没有完成技术上的优势，也没有完成大规模。
在明确表述发展技术和扩大规模的目的之后，瑞幸咖啡必须继续保持低价的状态才不会丧失用户的忠诚度。
那么问题来了，用户在选择外卖咖啡的时候并非只选择了咖啡服务，还选择了配送服务。这两项加起来，是否还是用户心中满意的价格，配送服务的客单价高低完全取决于瑞幸咖啡的配送数量。
那么，瑞幸咖啡在这商业循环中的突破口，是否真的只能用资本来撕开呢？
咖啡不贵 却希望自己更值钱的逻辑
有了核心竞争力的分析，还要看用户是否真的买账。
我们曾经思考过一个问题，中国在没有引进牛奶的时候我们依靠什么来获取蛋白质，答案是豆浆。同一个问题，我们在没有引进咖啡的时候依靠什么来提神醒脑，答案是茶。
过去我们认为国人不喝咖啡，不喝可乐，就是不和世界接轨，那么，在飞速发展的现在，我们对西方文化的态度有了质的转变，我们不认为我们是落后的，而只是单纯的文化差异。
那么这就是问题，星巴克进入中国的方式是年轻人的生活态度，让国人变相认为喝咖啡代表的是享受生活，代表年轻，代表与众不同。年轻人产生逻辑上的误区，认为喝茶就是老，就是慢，就是跟不上时代，其实只是文化差异。
那么中国本土咖啡品牌打开局面依靠什么？它曾经依靠的是外卖，但我并不认为这可以打开用户的心扉。
没有哪家公司希望自己上市之后不值钱，瑞幸想必也是一样。瑞幸的筹码是技术，手段是外卖，但在用户看来却是别的。在瑞幸的“蓝海”里，认为只要打开外卖咖啡的市场，就是打开了一片蓝海，能够顺风顺水。
在竞争还不算激烈的咖啡市场中，竞争的战场是咖啡本身和购买环境，用星巴克为例，星巴克要确保每次烘培出的咖啡豆味道相同，只有过度烘培才能让星巴克的每个批次的咖啡味道都一样，我们在喝星巴克的时候味道有点苦，很浓，但是不香。
在一些独立咖啡店中，只考虑咖啡的味道并不够，还要讲究咖啡的产地，因为人的口味不同，不能只将咖啡分为拿铁、美式、玛奇朵，还需要分产地，每个地域的咖啡味道不尽相同，这也决定了咖啡的油脂和气味。
除此以外，都是咖啡以外的竞技，比如店内装潢、咖啡包装，甚至店内的氛围。
对于后者，瑞幸咖啡的休闲店铺以简单明亮为主，这虽然很节省成本，但喝咖啡的仪式感和氛围就少了一半，追求仪式感的“观众”就会离它而去。
这样看来，瑞幸咖啡打开了外卖的市场，但是却不能满足国人喝咖啡特有的仪式感。况且，一些店铺因为疏于管理，而产生的咖啡制作流程不洁、操作台不洁等问题而给用户产生的距离感，可能致使他们永远告别瑞幸。
瑞幸咖啡是希望更多人来购买的，在招股书中提到“中国咖啡业处于初期阶段，并有巨大的增长机会。
根据Frost＆Sullivan报告，2018年中国人均咖啡消费量仅为6.2杯，而德国为867.4杯，美国为388.3杯，日本为279.0杯。”，用这样的说法，来表达中国市场会有更多的可能性。
但是它忽略了两个问题，一个是文化差异的问题，另一个是因文化差异产生的仪式感的问题，所以瑞幸咖啡眼中的国人咖啡世界可能不会那么美好。
瑞幸咖啡的着力点仍处于利用技术以降低成本，而不是咖啡本身。
这让人心头一颤，低价格是有风险的，瑞幸咖啡专注于技术与扩张，很有可能忽略了咖啡本身的质量，与其选择有风险的低价咖啡，不如选择星巴克或者一杯茶。
中国人均咖啡消费量上升并非一家咖啡公司的贡献，但是如果一家公司想贡献中国人均咖啡消费量，会有千万家公司阻挡他。行业上升空间，从来都不是一家企业的上升空间，但却很有可能是这家公司的天花板。
胡同口卖冰棍的也就只能卖给这个胡同，胡同里住的人虽然不少，吃冰棍的人也不一定那么多。
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