治理 V20 领导应如何支持
治理 V20 领导应如何支持
高级评估师宋世杰
领导的支持很重要
大家都听过高层领导的重视对过程改进很重要。优秀的领导应该如何支持过程改进？
先以一位集团的IT总监,于总 ,的实例，让我们体会领导应怎样做，才能推动有效的过程改进。
然后回顾我们这些过程改进从业者实际可如何帮助公司改进。
启动会发言
第一次接触于总是听他在启动会的半个小时讲话：
他问：我们现在做CMMI过程改进，你们有哪位看过模型？
没有人回答。
他说：CMMI本来是美国给国防部用来选择供应商的一个软件成熟度模型，对于那些翻译自英文的东西，我不仅是看中文的翻译，也要看英文原文。记得有一次，为了明白一份英文的规格文件，我花了两天时间读完那份英文材料。你们有哪位也看过英文CMMI模型？
其他人都没反应，我很不好意思的举手说：我读过。
接下来于总提出他希望的改进点：
他问：你知道微软平均一个员工一年产值(MS Revenue per Employee)是多少吗？
19年底已超过一百一十万美金，你们这些IT人员可否告诉我，我们每员工一年平均产值是多少？
也没回应。
他说：“我们可能不到微软二十分之一。你们可能说：‘我们是中国，不是美国，我们也不是做产品，所以不应该直接跟微软比。’但就算我让大家打五折，甚至2折，产值还是差很远。除了产值以外，现在我们很多项目都是外包的。请问不同供应商的表现如何比较？有数据支撑吗？尤其是我们这些客户对软件都非常有要求。如何评价不同供应商的质量也很重要。”
就这样，他让大家了解了自己对IT的总体希望，和对这次CMMI过程改进的目标和期望。
差距分析
在于总多年不断的推动下，使整个IT中心已经做了不少改进。例如为了减少投产时出问题，他们已经是自动化投产，不再靠手工。大概是两周做一次投产，每次投产前都做很多准备工作，确保各应用系统都能成功投产。
也制定了相关的“作业卡”，像工厂一样，减少人为错误。
并会对一些重要的问题进行回顾，对整个过程出现的失效点来做根因分析。
过去一年，把那些发布成功率。从18年的百分之九十七左右升到现在的百分之九十九。
但因他们大部分的IT项目都是外包，依赖承包商开发，开发过程中的质量就很难保证。我们发现这些现象：
因不少项目缺乏单元测试、代码评审，测试用例也没有做评审，致使过程中的缺陷较多，从而导致在投产前IT中心必须做抽查测试，做投产前的最后把关。
虽然IT中心有代码管理的规定，但各项目的代码配置管理差距很大，有些代码管理不规范。
我跟他们中层经理简单报告了这些发现，他就很希望我作为一个客观的第三方，直接跟于总做一小时的汇报，以便能更好获得他的理解和支持。
与于总汇报
我们先讲我们差距分析的发现。用帕累拖图把发现的问题的类型从高到低排给他看—— 最高是验证（测试）、然后需求、还有技术方案（就是设计编码）。
仔细看过之后，他说：我也觉得这些是有问题。
但是他到图右面配置管理便问：为什么配置管理问题这么少？从我的观察，配置管理还是有很多问题。很多时候，我问一些配置管理的问题，项目组都没有答案。
我就解释说：我们只有不到一周时间做差距分析，时间不足，所以这个只是个初步的发现，没有那么准。
于总表示理解。
接下来本以为他会听我们讲相关的一些建议和发现。
他立马打断我们说：具体的发现不是我这个层次关注的。我只想知道，上次那一个差距分析后有什么计划？改进？
所有那些中层经理没想到他会这样问，一时无言以对。
看到这种状况，我便把上次差距分析用的幻灯片投影出来。
说：我在差距分析的时候，也建议了过程改进组，依据现状与希望目标的差距，立马定一个针对差距的改进计划，具体到人、活动，但是时间太短，他们没来得及去做。
（我在上次与他们汇报时说，如想要持久的改进，必须从目标出发，一层一层定计划，执行，才会有改进。）
我心里非常感谢于总，这么有洞察说出这一点。接触过很多有经验的领导，比较好的是会在评估后要求项目组或者过程改进组依据发现做一些改进。但实际上因为评估已经结束，过程改进小组缺少动力和精力，就把这件事搁下来。如果领导能像于总，都要求做对应问题的具体计划，才可以保证差距分析的发现可以落地。因为他们集团的资源比较丰富，很多中层经理都很有经验。于总也知道他不可能是每个方面的专家，他只是从领导的视角去提出较高的要求，希望有些实际的改进，并很开放的让我们自己去定具体的改进目标和计划，而不是事事都听命于他。
以数据说话
改进小组一时没有具体的改进计划，我就给于总看之前差距分析的一个表：
我们抽看了三个项目，右面是项目的缺陷数，左边是这个项目的功能点数。
然后我问于总：您觉得哪个算是比较好？
与中层经理看法不同，他认为是缺陷率最高的一个项目，觉得发现这么多缺陷他比较放心。
然后我再展示不同项目的测试用例数，说：上次我们跟经理也分享了这个案例。虽然表面上看来好像是第一个项目缺陷率最低，但是如果我们再看它的测试用例的比例，就明显发现它测试的力度不够，才导致缺陷这么低。缺少了左面的功能点数规模大小的作为分母，自然无法比较项目好坏，也变成公司累计不了公司基线（标杆）。有些公司很注重项目的结算，尤其是银行类，需要用比较客观的功能点估算来判断如何收费，不然的话只能依赖甲乙方的讨价还价，没有一些客观的参考依据。
于总表示也正在寻找一些供应商帮公司做好这一点。
我说：功能点计算已经提出好几年了，但好像一直都没有在行业里面很广泛利用，其中一个原因就是计算靠人手，太复杂耗时，不过今年开始我们就在一些项目已经推广了一种方式，可以从需求算出一个简化功能点数，让项目之间可以比较，开始真正的以数据说话，把度量可以深入到开发项目中。
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我会后第一件事是查看差距分析报告，发现在配置管理这个领域过程（总共7条SP），确实只写了一条弱项，但是实际是其他6个 SP（特定实践）都写了等待提供，原因是在预评估时，我们跟配置管理员的查看时间很短，且配置管理员也只是管文档，不管项目代码方面，所以我们没看到真正的东西，我就不好直接写弱项。所以于总说自己不参与细节，但是他对项目哪些是弱项心里有数，并聪明的借用第三方即CMMI评估将自己的期望传达给下面的经理。
不求高分，只要及格
帮另一客户做差距分析，也建议这客户把过程改进当成成一项目来管理/监控，用项目管理的方式（如工作任务分解WBS）进行管理，类似上面回应于总的例子；过了两周，我请他们改进组长发我他们的改进计划：
我问：好像看不懂您们的改进计划，好像只是个清单?
客户：这次改进还是按表格的形式来做计划和跟进
我问：为什么所有改进项都只有一个日期 4.5 ？都是那天结束 ? 我是否看错了?
客户：我们按周做的任务分解，大家第一周集中都完成改进了
以上对话令我想起另外一家政府机构的IT部门经理。他经常对他下属经理 和 我们服务商强调他的想法：“我不要求高分，及格通过就可以了。” 如领导有这种只要通过不求高分的心态，会影响公司的长远过程改进。
大家可以想象，如果公司没有像于总这种高度要求的领导，我们过一年两年后再来评估的时候，公司会有什么改进吗？我估计是零。也正是我们每一次跟客户介绍过程改进时，都会举大野耐一先生（五十年代丰田的高管）的实例 ：如何对下面质量有高度要求，不断去引导下面的工程师找出根因，持续改进，才可以有我们今天看到的丰田。
回应另一北京高级经理
刚刚跟一家北京老客户公司做复评，我发现他们公司基本上过去三年都没有什么改进，发布会也直接跟发起人说了。
发起人会后就问我：为什么没有做到一些具体的改进？怎么可以做好？
我就把于总这故事与他分享。讲完就跟他说：
过程改进老板的推动至关重要。所以这个不是你们高层经理单独就可以解决的问题。如果最高领导没有高度的要求，也不知道现在公司的问题在哪里，整个公司是很难有改进。因最高领导才是最清楚市场的变化，更需要他要像创业者一样，不断的寻找市场上的商机。然后对团队有要求。尽快的提升变化，做出一些创新，迎合客户的需要才有用。我就打开了一张我培训用已故Humphrey先生的幻灯片说CMMI 就好像是一种地图。如果你都不知道自己要去哪里，地图是帮不了你。
应如何帮助公司改进
问：如果企业没有按照过程改进的原理去推行，我们是否应该跟他们指出他们的不足，要求他们去改进。本来我一直都是这样想，但最近读了两千三百年前的庄子，才明白这样做不一定好。
春秋年代，孔子弟子颜回想去卫国辅助卫君治国，孔子劝他千万不能去：“比干的心脏被纣王挖出，都因只注重修心，仁爱百姓，违背了君主的意志；如果自己未达到“心斋”状态，去了也没有用”。（详见 附件1）
让我们回到现代场景，很多领导基于很多原因，未必想做改进，他可能知道,大领导不一定想做一些革新的改变，因这可能影响了身边人的利益，领导必须不满意现状，觉得必须改革，过程改进才有可能成功，而能够有这样的洞察和魄力还是少数，所以一般公司要做彻底的改善，确实很难。
记得战后，戴明博士被派到日本，推动的过程改进。他第一件事是想要找日本财阀的大领导，他深知只有他们都赞同后面才有可能推动日本过程改进，本来在美国本土是没有企业听他的。
以前一直以为要尽量为客户找出不足，希望它改进，现在回看，这不一定对。
如果估计客户做不到，就不应该提。因提了也不一定对公司有帮助。
从事CMMI过程改进近二十年，跟很多咨询老师合作过。很多老师觉得我识别出的问题太多，很多都说客户现在这种做法就可以了。咨询老师都很理解一般公司要做彻底的改善还是少数。评估中发现问题越多，客户都只会把问题转给他， 他们也很熟识CMMI模型，很理解问题在那，但不希望增加客户的工作量，影响客户满意度。
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一咨询老师心声
我在06年还没做咨询之前，是为一家公司专门做过程改进，我准备了很多很好的模板帮他们做改善。但做了几个月发现，没有什么作用，他们都不使用，我心里觉得这么好的东西为什么他们不用，后面发现公司上有政策，下有对策，所以改进不会有效果，我就不干了。直到我后面成为专职顾问，开始明白我当时的思路还未成熟，理解到很多公司，基于多种原因，很难作彻底的改进，不是一个人可以做到的事，所以我从咨询的角度，东西我都会教，但是你用不用得上，我就管不到了。 "所以你（主任评估师）应该理解，如果您提的问题越多，客户会觉得很烦；我要面对客户，最后问题解决不了，还是到我头上，让我帮客户解决。" |
我越来越认同以上咨询老师的观点 – 咨询老师比我更清楚客户的现状/需要，多提一些客户未来做不到的差距，不如不提；如果客户觉得有兴趣/有用，便尽力帮助。
问：你这样说好像不是很悲观吗？整个社会就不会有进步了吗？
答：如果我们回看庄子时代春秋战国的历史，春秋时期共有一百多国，战国时代主要剩下七雄，最终秦统一天下
IT行业也类似:
20年前，印度有很多的小公司，靠维护客户关系生存。而5年前，我再去印度，发现以前那些小公司好像都消失了，剩下都是几千人规模的大公司，尤其是做外包的公司，没有规模、名气，确实很难，如公司不求进步，就会被市场的”物竞天择，适者生存”原理淘汰。
附件1 节录 《庄子》人间世 （白话版）
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颜回拜会老师，孔子向他辞行。 孔子问：你打算去哪里。 颜回回答，打算去卫国。 孔子问：为什么要去？ 颜回说：我听你说卫国国君年轻气盛，行为独断专行，国事草率处理，看不到自己的错误。轻率用兵却不爱惜百姓生命，百姓流离失所。老师你曾经说过，离开社会安定的国家，去拯救救咱们的国家，就像医生门前病人多一样，我想按照你的教诲，寻找治国安邦的方法去拯救卫国。 孔子说：哎呀，如果你去问卫国会受到刑罚的。一个人虽然德高望重，但别人不理解他，人民也并不知道。如果你故意在暴君前面推行仁义和规范来炫耀自己，这是害人，害人的人反过来也一定会被人所害，你恐怕就要被人害了。再说。如果卫君喜欢贤人，而厌恶奸诈之徒，你去了有何用？这样做就像是用火救火，用水救水。刚开始就顺从他，以后就会一直顺从他的旨意。如果你在还没有取得他信任的情况下进言，就一定会死在这位残暴的国君跟前。以前夏桀砍了关龙逢的 头颅，比干的心脏被纣王挖出。都因他们注重修心，仁爱百姓，违背了君主的意志，所以暴君要伤害他们，这就是想出名的下场。 颜回说：希望老师能指点一二。 孔子说：只要你能达到心无杂念，我便告诉你。 我便告诉你心怀杂念去做善事，难道走那么容易吗？ 如果你还觉得容易，就是与自然不相适宜。 颜回说：我家很穷几个月没喝酒没起肉，这算是心无杂念吗？ 孔子说：这只是所谓斋戒， 不是心斋。你必须心态专一，不可道听途说，是用心去领悟，只有虚幻的心境，才能对应宇宙万物虚无空明的心境，就是叫心斋。如果你能在追名逐利的环境中遨游，而又不为名利所打动。卫君能听进去的话就说。听不进去的话就不说。不主动进入仕途也不向世人宣布，自己想要得到的。全无杂念地把自己寄托于无可奈何的境域并差不多合心斋的要求。
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后记：最近再读
宫本武藏《五轮书》五卷：
一直不太理解最后“空之卷“，说最终“空”的境界。现在越来越懂，不要谨从自己的想法做事，更应顺应自然，虽然自己很了解应如何真正做好过程改进，但不去推他们来跟，如果他们不听，也不介意，才可不会受某个客户影响，内心一片清明。 |
部分群里反馈
一位很熟悉金融IT产品的总监：
过程改进首要是需要得到高层领导的认同和支持。如何得到高层领导的认同，需要基于业务视角去设计过程改进的组织与活动，持续的、高效的创造业务价值。
一电力行业资深管理层:
我觉得不止是公司，放眼全国各个单位，工作中做任何一件事情，领导的支持最重要，而领导怎么去支持，这篇文章很重要，可以让领导不再是嘴上说说支持，而是有一套方法论可以借鉴和学习
一质量经理：
领导支持对改进及企业未来的重要性举足轻重，现在的高层基本都经过管理类学习或培训，同时又了解企业自身的业务情况，可很好结合，并发现问题，纠结在于问题是否是最迫切解决的，当下经营收入要求是否要跟改进让路，这些矛盾始终长期存在，集中精力管质量的技术高层与保收益的营销高层的矛盾。所以确定问题点并不难，难得是如何坚持来做。
一资深IT总工：
过程改进确实需要领导支持，没有领导的支持，改进寸步难行。我们很早以前就发现开发需求存在较大的问题，为此专门准备了模板、进行了外部的需求开发培训、在内部研发流程中特别强调了需求的重要性，但是，由于各种各样的原因，需求开发一直没有真正做起来，基本处于无需求文档、开发人员自己控制需求的状态。后来，还是领导下了决心要真正把需求做起来，为此设立了业务管理部门，专门负责需求开发，同时配备了专职的QA来负责跟踪需求，这样需求开发才逐步规范起来。
一北京资深项目管理与QA总监：
关于过程改进，难以在很多企业推进，个人认为存在两大障碍，第一，企业缺乏规范，或者有限的规范也难以认真执行和落地，其根本原因是 社 会经济发展的急躁病，或者这个经济发展阶段不可避免的一种激进现象，企业的力量集中在发展，而不习惯打基础和追求长期 经济和社会效益。这是社会提倡GDP第一，以经济为中心几十年的遗产，也许还需要几十年才能扭转。第二，个人也不可避免的换上类似的病，不断换岗，追求短期经济收入，不注重自身能力建设，缺乏工匠精神。还好，这几年，国家举办工匠大赛，注重企业文化培养， 逐渐在扭转。
过程改进需要脚踏实地，直面问题，从细节入手，持之以恒，这是上述两个现象场景中，难以实现和接受的。所以，过程改进很难。
一位北京总监：
好多人不知道要治理什么，治理到什么程度。每一次治理活动，不需要太久时间，也不需要多大范围。领导的作用很大，体现在对治理目标及效果的期许，这样每一次治理活动才不至于半途而废。多次治理活动连结起来，治理效果是逐渐显现，指望吃一片药片就能药到病除多数情况下病还会复发。
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