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两个故事

你的OKR是什么

之前还在B站时，我这边刚成立了一个闭环业务团队，跟Leader汇报想法时，他问了一个问题：你团队的OKR是什么？

当时我还是个野路子，管理靠秀操作，没有形成系统。而之前接触OKR，多是应付HR，对其认识比较有限。

而Leader这个你的OKR是什么，显然不能随便应付，所以Leader这个你的「OKR是什么」，到底是什么呢？

评价标准是什么

去年也会做公司的「产品文化」，组织了一次长达半年的「项目竞赛」，跟CEO交流的时候他问了一些问题：

项目的「验收标准」是每个队自己设计还是由谁设计？

标准每个队自己给，组委一起确定，两个原因：

1 完全由组委帮他定就是拍脑袋；

2 完全由他们自己确定他们就怎么简单怎么来，没挑战；

项目最终由谁判断输赢？

会由公司最厉害的两个人，成为导师辅导两个队伍，是队伍的比拼，也是导师的角力；

队员比执行，导师比辅导;

然后由一级部门负责人充当专家评委。

那么这里问题就来了：

1）项目标准的难易会直接影响结果的判定；

2）如果标准的设计不具备「傻瓜判断」清晰度，那么就对评委「拨开迷雾见本质」的能力要求非常高；

综上，这次赛制本身的成败关键在于，项目标准有没有足够的「公允度」与「清晰度」，评委有没有足够能力去弥合「标准的缺失」。

前松后紧，还是严进宽出，取决于标准和评委这两个参数。

数据指标

前面故事无论是部门OKR还是验收标准都涉及一个关键词：「数据指标」

再之前我们探讨了要建立高管能理解的数据指标：

拿了个C，艹NM一年TM白干了！

但一来就建立全局的「数据指标系统」是很困难的，真实的情况是：

• 各个部门有一套自己的数据系统;

• 部门之间的数据能力参差不齐；

• 全局的数据建设一盘散沙；

我们期待的过程是：

「建立数据指标」——>「数据开始有指导作用」——>「数据可说话」——>「数据驱动」

但其中最难的部分反而是：「建立数据指标->数据开始有指导作用」之间，这中间要「对齐太多的认知」，「抚平太多的阻碍」！

有没有简单的方式能更快的达成一致呢，还真有......

他就是OKR！

什么是OKR

与OKR的孽缘

在B站期间，技术部（150人）OKR实践的操盘手；

而后在新产研团队（200人）持续实践半年多后，整体效果还行；

最后在公司（2000人）推行OKR，过程中有一些自己的心得；

首先OKR已经不再是一个新鲜事物，这几年在各个团队重复实践、半死不活、死灰复燃，「一腔热情」而又「效果平平」，这是为什么？

为了回答这个问题，我们问自己一个问题，OKR到底是什么？

OKR是什么

先来一段官方的回答：

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法。

是一套帮助我们明确目标，并且有一套跟踪完成情况的工具，一个基础的OKR格式是这样的：

Objective：“我们想做什么？”

• Key Result：“我们如何知道是否达成了目标的要求？”

  • Key Action：“为了达成结果，有哪些行动？”

  • Key Action：

• Key Result：

这里以Uber的OKR为例，更直观的展示：

Objective 目标：招募更多的司机

• 所有地区的司机基数提升20%

• 所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时

我们可以认识到，当前Uber的急迫点是更多的司机做服务，而不论的提升各个地区司机的基数，还是提升固定基数司机的工作时长，都能达到他们的目标。

案例很简单，这么简单的工具没理由会在各个团队反复横跳，所以「个人理解」OKR是什么呢？

OKR即大坑

我们之前探讨过什么是方法论：

我们在解决实际问题或达到一个目标的过程中，会使用很多方法、策略，这些方法、策略就是方法论

OKR其实就是一套实践方法论：

OKR是是一套非常完善的方法论，其三大主旨是：

• 强调改变，提出目标

• 构建关键步骤，设置「衡量标准」

• 构建环境，持续执行

之前提出过方法论评价模型，不可能三角：

1）足够简单，复杂的事物难以传播；

2）足够适用，他适用的场景是否足够广；

3）足够有效；

三个属性很难兼顾，多数方法论追求简单、适用两个属性。

足够简单，又要足够适用，所以方法论会被「抽象」得足够精炼，「隐藏」很多特定环境下的「细节」，那么在有效性上会打折扣。

我们在实际使用一个方法论多半会增加细节，降低适用性，以便他更有效，OKR的使用就是一个经典案例。

从OKR的示例来看，相当简单，但真实使用时却困难重重，这是因为OKR本来就是一个「大坑」

OKR为了便于推广，提供的实践案例只有结果没有过程，也没有细节，一旦使用这个工具，相当于踏入「陷阱」，你不得不持续完成以下工作：

1）搜集大量信息比如完善的SWOT分析；

2）进行大量探讨研究以便得出科学的「KR衡量指标」；

3）OKR是越多人使用威力越大的工具，所以你得卷入更多OKR使用者；

综上，OKR这个方法论事实上是为了解决以下问题：

1）提出正确的团队目标；

2）建立团队级数据指标；

3）推平部门墙；

以上随便哪个问题都不是可以简单解决的，而且OKR还顺手想解决下「项目管理」、「人才运营」、「信息通道」的工作，野心不可谓不大！

所以，只是看见OKR简单的事例，就觉得真香的同学，还是算了吧，这个坑很难填平的！

为什么追捧OKR

如果说OKR是大坑，为什么这么多团队还在追捧他，难道这些团队Leader傻吗？

这些Leader当然不傻，团队都有惰性，思考以下场景：

1）你发现各部门的黑盒越发严重，想要建立指标系统诊治，但又怕各个部门反弹太过，于是给部门负责人来一句，我们使用OKR吧，岂不顺滑？

2）你发现部门墙确实严重，部门间的目标很难拉齐，现在公司大了，靠硬推的方式显然不行，于是给部门负责人来一句，我们使用OKR吧，岂不顺滑？

所以，好的Leader善于「顺势而为」，他们只是借着OKR这个幌子去执行他们想要达到的目标，这个目标可能是「数据指标体系」、「打破部门墙」、甚至是组织结构变化......

「OKR实践好」的团队往往具备不错的「数据应用能力」和「合作共赢」文化。

反向可以认为，「数据指标建设混乱」和「部门墙高耸」的团队「很难」运用好OKR工具；

如果本身团队一团糟，以为使用OKR就能成功，看不到团队本身问题所在，那就是痴人说梦！

这也是为什么很多团队反复执行、「反复失败」的原因，要么是「决心不够」，要么的本身的「问题太大」

如果后续你去Owner团队的OKR实践，首先就要跟一号位讨论清楚一个问题：

到底要用OKR解决什么问题，团队当前最大的阻碍是什么，OKR本身其实是没有意义的！

如何使用OKR

OKR受益者

如何创建OKR这个问题不能一概而论，跟团队的规模和素质有莫大的关系，所以OKR的创建是不一致的，但不变的是OKR核心的宗旨：

OKR的意义是帮助团队培育目标导向与结果意识，并且加强跨部门合作。

进一步可以帮我们识别团队中隐藏的潜力股（人才），并且给他们塑造表现自己的舞台。

以人为本的翻译就是：

团队中核心的人才会提出帮助团队前进的目标并获取资源执行；

而比较功利的说法是：

提出好的OKR并且成功获得资源执行的人会成为团队核心人才，这里的需要我们注意的点是：

① 好的OKR需要善于思考并且真实了解团队痛点的人提出

② 团队资源是有限的，所以只有好的OKR才会获取资源并执行下去

所以OKR最终可能会演化成团队人才的培育，和团队资源的合理使用，这也是为什么说：

OKR可以作为团队人才运营的核心工具

如何创建OKR

目标Objectives要回答的是“What”的问题，所有的目标其实都是对未来的预测；

关键结果KR要回答的是“How”的问题，O要意图清晰，KR最好能遵循SMART原则，O讲究定性，KR讲究「定量」。

有了以上理论后，个人提出OKR一般是两个方向：

① 解决自身职业生涯问题，这个一般是有晋升需求——升职加薪

② 解决团队中的痛点，这个一般会涉及到产品项目的落地 or 规范制度的落地 or 组织架构的变化等「工作痛点」

目标的提出需要巨大的信息量和对行业深刻的认识，关键路径的提出需要解决故事二的疑问：

1）别人如何能读懂你的衡量指标；

2）别人如何认可你的衡量指标达成程度；

OKR案例

小蓝有手机成瘾症，每次手机脱手他都会坐立不安，他没办法不检查自己每一条传进来的信息，这已经令他非常头疼了。

小蓝经常在工作会议上偷偷读信息，这让小蓝的同事很不爽；在团队聚餐的时候小蓝也在低头回信息，根本不能把注意力用到聚餐的谈话中。

不仅如此，有一次因为他开车看信息差点撞上护栏，小蓝知道自己需要戒掉这种成瘾症，因为这已经影响他的正常生活了。

非常简单的案例，是生活中都会遇到的问题：戒除手机成瘾症，我们的目标可以是：

O：摆脱信息焦虑感，还我一个正常的生活

有了目标后，便可以设置KR，首先可能想要设置一个激进的KR：

KR：不合适的时间使用手机的次数降为0次

不到20个字，却有不少问题，首先什么是「不合适」需要定义，没有明确的定义就执行不下去。

所以需要定义什么是不合适的时间，并且为不合适的时间进行分级：

1. 睡觉前-不合时宜指标5分

2. 与人聊天时-不合时宜指标6分

3. 开车时-不合时宜指标10分

这里有个疑问，我们为什么不直接设定再也不使用手机这种KR？

那是因为这种决定，肯定彻底解决了手机成瘾的问题，但是这个不科学，只要感性部分觉得一件事不科学。

比如并不会让我的生活更快乐，不使用手机反而会让我们的生活更不正常，那么这种KR是正确但不可执行的。

要让这个OKR可执行，需要让他深刻的意识到手机的不当使用对生活造成了多大的困扰，所以可以提出这个KR：

KR：梳理总结手机使用不当的场景100例

同样需要对什么是不当使用场景做定义，比如是：

① 回顾过去在不当场合阅读10条信息，对自己真有用的是概率是多少

② 与同事交流，搜集大家对在聊天时候对方使用手机的感受10例

③ 在网上搜集资料，整理因使用手机发生的悲惨交通事故10例

有了以上的KR后，我们会清晰的认识到，之前使用手机的场景是多么的不合适，再辅以第一条KR制定的规则，便可以轻易的戒除手机成瘾症，至少再也不会开车时候使用了。

这是一个简单的案例，可以帮助我们快速了解OKR，可以看到OKR的核心是：

1）找到正确的KR；

2）清晰的定义KR，让他满足SMART原则；

执行时候有个点要注意：

KR一定要跟目标相关，并且可能随着目标有所变化。

否则开始是「目标牵引」，做着做着又演变成「指标牵引」，最后哪里错了都不知道

如何对齐OKR

OKR的对齐会涉及到不同的团队，多数团队直接在这里就「失败」了，最常见的软性死亡是多数人「应付交差」。

如果没有奖惩辅助和「尚方宝剑」是相当困难的，当然就算有以上东西对于Owner的「心智」和「坚韧度」要求也极高。

以百人团队为例，这个规模的团队会提出100-150个OKR，一个简单的事情一旦涉及的人足够的多，那么就会很复杂，这里可以的执行方式（每个团队这里实施有差异，不能生搬硬套）是：

一、「提出OKR」所有人（包括一级部门负责人和二级部门负责人）的OKR在一个时间点提出来

将所有的OKR在一个地方公布出来，引导形成OKR域

二、制定「顶级OKR」

之前说过，好的OKR一定会包含两个特质解决团队痛点，那种可以解决实际问题、或者格局高远令人振奋的OKR本身就会像一个黑洞一样自带吸力。

根据五维能力模型，“leader”的OKR大概率会更加的高远，所以其他OKR DRI（OKR直接负责人）会以“抱大腿”的方式朝他靠拢。

注意：OKR实际也是一种整合资源的工具，强调的是执行，如果不能获取资源被执行的OKR是没有意义的

三、「精炼顶级OKR」

一旦确定顶级OKR以及其子OKR后，便需要进行一次OKR精炼，将各个KR分散下去，由此形成一个成组织有层次性的OKR集

四、「刷新」后形成「OKR层级」

但是也一定会有一部分OKR是与顶级OKR没关系的，里面的OKR会有以下特点：

① 能解决团队的问题，令人惊奇小而美的OKR，是“大腿”们没考虑到而确实存在的“特定问题”解决方案

这种OKR就算团队没有人的OKR与他关联，但是会自发的吸引一些同学形成组织，如果没有形成组织，需要团队给予其一定资源形成组织，作为部门二级OKR甚至提升为顶级进行支持

② 团队可能遇到的问题，需要解决但不紧迫的OKR，“大腿们”能想到，但是觉得不是现阶段团队的痛点的OKR

这类OKR由团队小伙伴自发联合，形成二级乃至三级OKR

③ 个人成长类OKR

④ 个人爱好类OKR

⑤ 其他OKR

上面三类OKR直接使用OKR域的方式进行连接，每周OKR同步会，哪里有进展便由对应DRI出来同步情况

形成的OKR集合是这样的一个过程：

一些问题

对于刚开始实践OKR的团队来说，多数同学对OKR的理解比较浅，无论是提出OKR还是对齐OKR都是一件效率低下的事情，管理力量介入可能会「导致走偏」，但是却能有效的「提高效率」，比如这样引导：

一、以小部门为单位，部门同学先输出OKR形成OKR列表

二、小部门OKR提出自己的OKR，开始部门对齐，形成小部门一级OKR与二级OKR

初期负责人最后提出OKR是担心组员被引导全部跟着负责人的OKR走，将OKR变成了KPI

三、小部门负责人直接以部分的形式对齐OKR，形成大部门的顶级OKR与一、二级OKR

四、大部门负责人提出自己的OKR，小部门负责人开始进行对齐及「刷新」形成整个部门的OKR列表

整个对齐方式与上述的流程大同小异，但是可能会遇到一些问题：

① 一线同学工作压力大，觉得OKR是负担，提出OKR这点都成问题，整体实施会流于形式

关于这点，需要大团队系统的处理，一来是帮助一线同学认识到OKR的好处，二来是及时梳理业务，保证一线同学有10%-20%的一个空余时间

真实情况是，组织并不会期望所有人解决问题，能有20%的人成为大脑，其他人能成为很好的执行者就行了

② 部门之间的目标不一致问题

OKR鼓励自下而上，现状是一线同学是有行政归属，而OKR的落地需要实际的资源，部门之间目标如果确实不一致容易导致OKR执行不下去。

这个是一个问题，其实也不完全是一个问题。翻译过来这个问题的本质是：

我的OKR得资源不到支持，不能落地怎么办？

如果一个OKR得不到支持，未必要定位自己OKR问题在哪，而是要看顶级OKR成功的条件是什么，需要从最开始的根源思考问题：

① 你的OKR是不是振奋人心（你是不是善于思考）

② 你的OKR是不是实际解决了团队的痛点？

③ 你的OKR是否提供了清晰的解决路径

如果你的OKR有以上特质，那么他大概率会成为顶级OKR获得资源的。

关于OKR实践，还有一些其他策略，但是也是因团队而异，每个团队必须自己去切实走完OKR实践过程。

如何跟踪OKR

OKR发布结束后便进入实施阶段，需要进行三个阶段的Review：

① 每周同步会，作信息同步，OKR执行教练跟进辅导，OKR-DRI参与即可

② 每月夸夸（审查）会，月秀肌肉环节，增强OKR团队信心指数，OKR-DRI参与即可

③ 季度汇报会，季度周期最重要环节需要对OKR进行总结、评分，全员规模

周同步会

周同步会是最为频繁的Review方式，而且因为参与人数众多会非常耗费精力，所以统一的周会汇报模板是十分必要的，一般来说OKR周会Review的周报是这样的：

汇报规则为：

① 如果项目第一DRI不在，则由项目第二DRI参与汇报，尽量不让其Leader代为同步信息

② OKR会议只说OKR相关事件，不展开细节讨论，细节会后相关人进行专项讨论

③ OKR-Review周会会议标准为

【右上象限】当前OKR的总体进展？

【左上象限】这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗？团队的能力可以完成OKR吗？需要谁帮助我们？谁有能力帮助我们？

【左下象限】我们接下来打算怎么发力？技术部知道运营部马上要做什么吗？

【右下象限】我们的团队已经超负荷了吗？我们的系统是否存在什么隐患？是否有潜在风险正在酝酿？

OKR周例会主要是评估目标的进展，但是会议不太在意结果是否达成，而是更关注信息的分享和同步，识别出阻碍进展的问题和风险，同时要求团队保持聚焦，并且预测进一步的进展对于结果的影响。

OKR周例会上进行的跟踪和关注，主要以主观方式进行，不需要数据的支持（季度汇报是必须的），过程和结果也不需要太严谨。

月（审查）夸夸会

月夸夸会可以每月召开，也可以是季度中期做一次。

夸夸会周不进行OKR周同步会，月夸夸会需要各个OKR做阶段性进展描述，需要明确表现出OKR所取得的进展，如果一些OKR进展不如预期，OKR执行教练组需要帮助他们「做一轮刷新」

比如：分析这个OKR是不是目标过于“大”了，要不要放“小”点，或者在跨团队资源上有什么堵塞性的困扰，需要组织help。

月夸夸会是一次“炫耀”性的会议，可以激励团队，或者一次优化性质的会议，可以做OKR调整

需要注意的是，任何OKR的变化都要做好信息同步，确保协作方知情，如果有工具支持更好，但是这里不苛求。

季度汇报会

季度汇报会是非常重要的节点，会要求所有的OKR DRI准备好PPT，为他们准备好舞台，让他们在整个部门面前秀出自己的成绩，这样做的意义是：

① 将成功展示给所有人，让大家知道自己所处的团队这个周期做了什么

② 通过OKR汇报，大家可以知道一个OKR执行成功的经验是什么，失败的教训是什么

③ 好的OKR会成为团队的标杆，起到引导的作用

这个时候也需要对各个OKR进行评分，实践过程中对OKR进行了3个维度的评分（评分标准每个团队根据自身来，不要盲目套用）：

① KR结果得分

KR按照设定的评分规则，0.3为及格，0.7为优异很难达到，1.0为几乎不可能达到

② 目标设定得分

1 冷漠；2 平淡；3 还行；4 小激动；5 很受鼓舞

③ 执行难度

1 很简单；2 容易达成；3 有难度；4 比较难；5 很困难

这里由组织出三组评委，依次对目标以及执行难度、KR做评分；

所有的结果无外乎两种：比预期好的和比预期差的，没什么大不了的。

OKR得分过低，说明可能是因为热衷于突破的同学，过于乐观，目标过高；

OKR得分过高，都逼近1.0分，意味着目标设置过低，可能并不是我们追求的；

最佳得分是0.6~0.7之间，有一定挑战，能达成或逼近达成，得分是其次，最重要的是基于得分的沟通和交流。

最后的话

今天介绍了OKR的本质和一些OKR实践的具体动作，本质部分是个人认知，未必全面；动作部分是团队实践，不能生搬硬套。

其实OKR是一套完善的管理体系，真的实践得宜，公司有几件重要的事情，公司不同的事情占据多少资源，都是可以算出来的。

进一步来说，还可以测算OKR ROI，一套完善的考核体系也可以出来，比如飞书整个一套OKR工具，因为全员使用，以上数据是很容易拿到的。

好了，今天的分享就到这，希望对各位有用。「原创不易，多多分享」

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