[有明信息]科目导向，精耕细作 ——浅谈房地产开发成本管理

题记：

2014年7月3日，世茂集团宣布，作为中国地产行业首家采用SAP ERP一体化信息平台的企业，世茂集团ERP系统已成功上线并取得卓越成效：自2013年全面运行以来，世茂集团成功采用这一“横向集成、纵向贯通”的信息化平台，实现了业务财务一体化、以及覆盖项目开发全生命周期的协同管理，并打造了全面的战略经营管控模式。

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世茂集团ERP系统从2012年6月启动以来，经历了试点和多批推广，最终于2014年1月中旬全面上线；目前系统运行稳定、数据基本准确，总体来说项目建设成功。系统已实现了房地产开发业务全景的如下业务模块：财务、资金（含融资）、成本、费用、预算、项目结构、设计管理、进度、招标、合约、采购、运营、综管、人资、员工自助、销售、客服、维保、佣金、企划、合并报表、会议决策管理、授权审批等业务的集成。该系统建设的难点在于将所有条线的业务在一个平台一个系统上全面打通并联动。

作为全程参与该项目的实施方有明信息的咨询顾问，浅谈一下项目上关于成本管理的获益和想法。

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成本科目是成本管理的基础，地产开发企业均基于成本科目编制目标成本，但由于科目较细，且缺少有效的管理平台（或有平台，但应用效果不佳），成本管理往往采用“重合同，轻成本”（以合同金额为中心，弱化科目和成本发生主体的拆分）的管理方式，一旦目标成本测算确定后，即作为成本池约束合同成本的发生，成本管理软件最终往往都沦为合同记录工具。

那么，如果企业有较高的管理精细化诉求以及较好的管理水平，成本管控过程，是否可以改变为：以科目导向的成本控制？

一、科目导向的成本控制方法

科目为导向的成本管控，总体来说可以概括为：“精校成本源头，探究成本过程，深化成本分析”。

Ø 精校成本源头

重视并加强成本测算过程，提炼并沉淀企业成本测算指标；

规范跨期成本分摊方法，梳理建造成本与权责成本之别；

明确目标成本调整条件与流程，准确树立成本基线。

Ø 探究成本过程

合约规划根据合约规划模板自动生成，并根据模板与成本科目的映射关系，自动带出规划金额（同时与成本发生主体如业态相匹配），降低规划调整难度，前置成本管控；

以目标成本指标信息指导招标过程、合同签订；

合同签订时，将成本落到实际成本科目和成本发生主体，形成合同发生的成本指标从而与目标成本进行对比与分析，及时优化并总结成本经验，前置成本分析；

可以自动实时生成科目和合约规划两个维度的动态成本报表，并按照设定的比例进行关键业务环节的预警或强控，保证成本发生过程的可预见性和可控性。

Ø 深化成本分析

加强项目后评估管理，沉淀项目实际成本指标，指导新项目运作；

总结成本经验，梳理成本教训。

二、科目导向的成本控制的价值体现

与合同为中心的成本管控过程，一方面成本控制的前提必须是目标成本测算的准确，成本池不准，成本控制便无从谈起。另外，目标成本的测算是基于成本科目、成本范围（如业态）等费用来源进行的测算，而成本执行过程仅落在合同主体本身（不拆分至具体科目和发生主体本身），虽然简化了业务操作，但过程缺少了对成本发生主体、发生的源头的分析，难以在成本发生过程中进行有效的成本分析及成本优化，由于地产开发项目的周期较长，缺少了最为重要的过程分析环节，成本管控本身也缺失了其核心意义所在。

与上述方法相比，以科目为导向的成本管控过程，要求业务处理过程始终围绕成本科目及成本发生源头，从始至终专注于成本发生的主体，保证了成本管理过程的连续性与持续性，实现成本测算、执行、分析、经验积累与经验重用口径的统一。此种管理模式，一般要求公司的管理较为精细化，且有非常强的执行能力，虽收益明显，但在一定程度上会增加基层业务操作人员的工作量。

世茂成本管理犹如世茂企业本身，以稳健的身姿，深耕细节，在追求至臻至善中不断实现自我的超越。当然，不同企业的成本合约管理既有相通之处、也有点滴之别，只有结合企业本身的特点，与管理环境相匹配，才能打造适用自己的管理方法。

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