ERP咨询顾问应该具备的基本素质

ERP咨询顾问应该具备的基本素质

ERP顾问是企业实施ERP系统的一股强大的外部推动力，企业在实施ERP项目的过程中，顾问起到了相当重要的作用。对于企业而言，在信息化的过程中依靠有实务经验的顾问指引方向或提供建议，可以省掉许多不必要的摸索或错误，让信息化的成功得到最起码的保障。

　　ERP软件不是一套简单的通用化软件，尽管产品手册上会有详细的功能说明，但是如何将软件功能与企业业务结合起来，如何使用适合企业的上线实施方法，就不是一件容易的事
情了。就算一些企业原来已实施过MIS系统，再实施ERP软件时也离不开顾问，因为每套ERP软件的设计特点及功能分布是有较大的差异的。神州数码作为国内知名的IT公司，在其实施ERP的过程中，同样借助了SAP和德勤顾问公司的实施方法论、战略咨询顾问和项目管理经验，才获得了项目的全面成功。

　　既然顾问在ERP实施过程中具有这么重要的作用，那么究竟什么样的顾问才算是合格的顾问呢？一个合格的ERP顾问是怎么培养出来的呢？

　　让我们先来看看神州数码的明星ERP顾问——阿吉，他在上大学时就开始在制造业公司的计算机中心实习；毕业后到一家工厂做MIS人员一年多；之后在一家流通业公司开发公司自身的应用软件；其后在电子行业工作了三年，负责集团整体ERP系统的策划及实施。三年间，阿吉曾到深圳、香港等地驻厂上线，积累了初步的ERP实施经验。98年他来到公司，从普通顾问到程序主管再到顾问主管。从初涉IT行业，一路走来，10年的时间，阿吉已经成长为一名合格、出色的ERP顾问，先后参与了30多个ERP项目。这期间的失败、成功、痛苦、喜悦，不足为外人道，恐怕只有自己最清楚了。

　　在讲到顾问的工作时，阿吉总是会强调“标准化”三个字。公司制定了一整套标准化的实施步骤，每一个新顾问都会在老顾问的指导下熟悉这一套流程，并在对企业用户提供顾问咨询的时候严格按照标准的辅导流程来进行工作，这样有利于整个ERP项目的控管。标准化的流程也有利于快速复制顾问，通过寻找有在制造业从事MIS经验的人员，教给他们整套的流程，可以缩短顾问培训时间。

　　企业客户熟悉他们自己的业务流程，顾问熟悉自己公司的ERP产品。在面对客户的时候，顾问需要在明确客户对ERP需求的情况下，依据丰富的行业经验、管理经验和对ERP产品的熟悉，将客户的想法在系统中实现出来。这其间的沟通技巧是很重要的。阿吉对他的第一个项目记忆犹新。那是他第一次自己单独做顾问，当时的感受就是恐惧加无助。当他准备了一堆资料去到客户那里，客户对他的表现不甚满意。他垂头丧气，产生了不想做的念头。在回去请教了老顾问之后，经过跟客户的多方沟通，了解了客户的需求，这个项目才得以进行下去。

　　有时候，5、6个项目同时进行，顾问要在5、6个企业之间来回跑是相当辛苦的，每天从客户那里回到公司已经是晚上了。碰到系统不能完全满足客户需求的时候，就得进行二次开发。二次开发是相当复杂的事情，也由顾问负责，这期间还得不断跟客户沟通，这个时候顾问的经验就非常重要了。

　　在跟阿吉的谈话中，他还反复强调团队精神。他说虽然在一个项目中，顾问看似单独在工作，但在他身后有一个整体在支持他。当他在项目中遇到什么问题，他可以回去向这个团队寻求支持。

　　究竟一个合格的ERP顾问应该具备哪些条件呢？阿吉说首先要熟悉我们的ERP系统，要会融会贯通，特别是在二次开发的时候，要能表现出相当的专业知识；其次对于一些行业要有一定的了解，要具备一定的行业知识，起码要懂得这些行业的专业术语；第三，要积累相当的经验，而这些经验是在长期的项目实践中获得的。阿吉强调，理论与实际相差太远。学校里培养出来的学生只是具备了基本的专业知识，只有通过实际的锻炼，只有参与一个个项目的实施，才能积累经验，成为一名合格的ERP顾问。

　　目前国内专业实施顾问的数量相对ERP市场的发展显得太少，远不能满足企业信息化快速发展的需求。但是合格的ERP顾问，绝不是来自课堂或者短期培训班，任何拔苗助长的行为都将会给ERP项目带来很大的隐患。从阿吉的成长经历我们可以看到，一个合格的ERP顾问不是短期之内通过教学可以培养出来的，而是需要相当长时间的实践经历。

　　顾问价值是ERP产生的附加价值，也就是说只有ERP项目实施成功了，那么顾问的价值才能得以体现。而顾问作为ERP项目实施成功的关键因素之一，只有帮助企业选择了最适合的上线实施方法，并按照公司制定的一套标准和培训教材对客户进行了必要的培训，ERP项目的成功才有保障，二者是相辅相成的。因此企业客户在选择ERP厂商的时候，一定要把厂商是否拥有一批合格的顾问作为考虑的重要因素。

谈ERP实施中咨询顾问的作用

1、咨询顾问在ERP实施中越来越重要

现代企业的管理咨询是一个广泛的概念，本文所谈的是指企业信息化领域ERP类软件实施过程中的咨询，包括可行性分析、系统总体规划、企业诊断和业务重组、系统分析、软件选择和模块选择、软件实施、二次开发需求、应用效果评价、使用培训等等多方面内容，比一般的管理咨询更有针对性和专业性。

在信息化的专业领域中，企业自身要全面了解有关知识很困难，需要较高成本，咨询顾问能够提供科学指导和完整的方案，使企业能借助“外脑”的丰富知识和经验来顺利实施系统，提高自身的管理水平和竞争能力。尤其在中国加入WTO的今天，企业面临更加严峻的竞争，管理咨询的意义和作用正在被越来越多的企业家认识和接受，并随着企业信息化进程的深入越来越重要。

管理咨询的重要性要由咨询的效果验证，保证咨询效果的主要因素是咨询顾问本身。在我国咨询顾问有多种形式，包括个人、高校和科研单位、中介机构、软件公司和专业咨询公司。值得指出的是，大多数情况下，由ERP软件公司的咨询人员做咨询顾问，他们熟悉自己的产品，有技术方面的优势，但严格地说只能属于售前咨询和售后服务，有一定局限性。专业性的咨询顾问公司在我国是一个新兴产业，近两年，尤其是今年上半年有了快速发展。相比较而言，专业咨询公司的体制更能保证咨询的水平、规范和中立性，应该是今后发展的趋势。可以肯定地说，企业信息化需要并且越来越需要管理咨询公司。
2、用户企业和软件厂商都需要咨询顾问的介入

象ERP这样的大型管理软件，其咨询和实施要求比一般信息系统更高，范围更广，时间更长，往往要持续到软件生命周期的最后。尤其是项目设施之前一系列的重要工作需要用户和厂商双方完成，如项目计划书、系统总体规划、需求分析、企业诊断和业务重组、系统分析等。这对用户企业有较高要求，需要有专业人员，既熟悉企业管理现状，又了解信息系统技术，才能提出全面的需求；对软件厂商的人员的素质要求更高，必须拥有熟悉行业情况的高级系统分析员和一支售前咨询队伍。在这两方面要求都不尽如人意的情况下，作为第三方的咨询顾问介入是顺理成章的。

(1) 用户企业与咨询顾问

在笔者熟悉的纺织企业，有些企业有信息管理部门，可以自己组织业务人员、管理人员和IT人员进行需求调研、方案设计、软件选型，甚至自行开发软件，自行实施。他们对于企业具体问题和需求比较了解，但在实施中遇到的阻力是相当大的。企业有许多自身根本无法克服的问题。现实情况是国有大中型企业经过多年的信息化建设，培育了自己的专业队伍，有一些技术骨干可以胜任以上工作，但最近几年这部分人才流失严重；而大部分中小企业，很难有这样的IT专业人员，这是企业实施ERP的致命伤。需要培养和引进人才，全面提高职工素质，也需要借助外部咨询顾问的力量，这是必然的，也是必需的。所谓“旁观者清”，外部咨询顾问有丰富的管理经验，深厚的行业背景，熟悉同类企业系统实施的过程，又置身企业管理圈子之外，往往容易发现一些问题，更有利于推动问题的解决。“外来的和尚好念经”主要指这方面的有利因素。

企业可以和咨询顾问就具体的项目签定合同，如明确需求分析、技术培训、项目实施等条款，完成之后解除合同；也可以作为企业的长期顾问或战略合作伙伴，不断管理新思想和IT新技术咨询。

(2) 软件厂商与咨询顾问公司

一般的国内软件厂商很少有自己专门的咨询部门，更缺乏有关的专家，这对企业的整体把握和系统的实施效果都产生严重的影响。因此有必要加强自身的咨询服务力量，提高咨询服务水平。对于某些大型软件企业，咨询会逐步独立于软硬件产品，向企业的经营管理咨询拓展，本身就成为产品，成为品牌，成为新的盈利点。同样，与专业咨询顾问公司合作也可以达到较好效果，而且成本更低。

与咨询顾问公司合作的，目前绝大多数是国外大型软件公司。到底这些工作由软件厂商自己做？还是由咨询顾问公司做？业内专家认为，像ERP这样大规模企业管理软件，软件开发商一般完成软件开发和经销工作，而像软件实施、技术支持与运行维护则可以交给一支专业化咨询服务队伍，来为企业的应用提供专业咨询服务。为什么这么说？对国内许多应用软件开发企业来说，他们现在在市场中是直接面对用户或者通过代理公司面向用户，软件开发商不仅要做销售，销售完成后，还要做售后服务，往往是开发跟着销售走，销售跟着客户走，客户如何要求软件，开发就要满足用户的所有要求，结果是软件版本越来越多，附加功能越来越复杂，商品化程度却降低了。与咨询顾问公司合作，可以把主要精力集中在产品开发和升级上，完善软件的核心功能，提高商品化水平。

专业咨询顾问公司应具有相对的中立性，即与多家软件厂商保持分销代理关系或战略合作伙伴关系。能根据用户的需求，帮助其选择合适的产品。这有一点象医生看病和药房供药。现在都是医院一家，既看病又卖药，许多矛盾无法解决，医疗体制改革就是要“医药分家”，才能给患者提供满意的服务。当然，这只是理想的格局，实际上大多数咨询公司只管抓药，不管开药方，只负责一两家软件公司产品的实施。国内用户也大致认可这一现实状况。

3、企业要充分认识咨询顾问公司的价值

国外公司在实施企业管理信息系统项目时聘请咨询顾问由来已久。十几年前，我接触了一家德国咨询公司----奥伽系统(Orga System)公司，专门给纺织企业做MRP软件的实施顾问，在欧洲的纺织厂很有影响。它的顾问大多数不是计算机或软件技术人员，而是纺织工艺工程师、经济管理人员，积累有丰富的相关企业项目实施的经验。而且相当部分不是公司的正式雇员，而是公司固定联系、临时聘用的专家。公司根据项目的行业、规模和不同要求，聘用不同的人员，达到专业咨询的目的。他们在欧洲实施了几十个企业，我曾参观过两个，效果很好

国内企业的情况不同。如纺织行业，实施ERP的企业有的请了高校教授、业内专家做顾问，参与的程度不同，主要起项目前期推动和协调作用；大部分由软件厂家的技术人员承担咨询工作；只有少数采用国外ERP软件的企业与专业咨询顾问公司签了合同，如厦门翔鹭化纤公司与欧雅公司、黑龙江龙涤集团与汉普公司、顺美制衣公司和志杰科技公司等。咨询顾问还远远没有发挥应有的作用。

从企业这方面，应该从观念上充分认识到咨询顾问的价值，当然这是循序渐进的。我国的实际情况是：企业先认识到了计算机和网络的价值，然后是软件、管理软件的价值，再是咨询顾问的价值，这需要一个过程的。现在许多企业已经认识到了软件的重要作用，相信通过咨询顾问公司成功项目的增多，他们会逐渐和这些公司合作的。

企业选择咨询公司，除了考察公司的资质和信用外，有两点值得注意：一是公司过去实施的案例，尤其是同行业企业的案例，最近两年的案例，最好能做实地考察，听取用户企业的反映；二是了解这些案例的参与顾问和负责人，了解他们的资历、水平、对软件产品的熟悉程度，以及他们是否还在公司工作。对于人员流动频繁的咨询业，后一点非常重要。

企业与咨询顾问公司合作，首先要把握住以我为主的原则，以企业的发展战略为中心，明确要求咨询顾问在项目实施过程中解决的问题。要既信任又不依赖，调动企业内部方方面面的积极性，配合顾问的工作。其次，要让咨询顾问的工作，贯穿ERP的整个实施过程，既参与前期的规划和系统分析阶段，也要参与到后面的运行维护阶段，保持工作的完整性，有问题才好解决。

4、咨询顾问公司要提高综合素质

据一些用户企业反映，与有些咨询顾问公司接触，张口是全新管理理念，闭口是完整的解决方案，全是一些放之四海而皆准的理论，却没有几个成功实施的案例，与用户的认识和想法有很大差距。关键是切实了解企业的真正需求，有一套解决问题的思路和办法，知道如何通过合理的步骤，拉近与用户的距离。

咨询顾问公司最重要的是人员结构和人员素质问题。国内知名公司往往就是靠几个骨干支撑，一个项目是否成功更取决于具体顾问人员。有的公司介绍有多少博士，甚至博士后，可是个人经历中主持实施的项目数量不多，类型单一，不能说服用户。大多数咨询顾问公司的人员很年轻，他们对新技术掌握比较多，对软件产品熟悉是优势，但往往对行业、对企业管理、对具体问题的解决缺乏了解和经验，下到企业来，还要用户花很多时间来介绍情况，对他们进行行业培训。因此对于咨询顾问公司，一是人员结构应该改善，象奥伽系统公司一样，聘请资深的管理专家和行业专家。他们应该了解计算机和软件，却不一定是专业计算机人员；可以是专职人员，也可以是固定联系的兼职人员。根据不同行业、项目请不同的人员进行咨询，效果很好；二是人员素质要提高，不仅仅是高学历，还要注重技术经历、行业背景，甚至基本的表达能力、与人沟通的能力等职业素质。

5、咨询业需要规范化

今年初以来，管理咨询在我国春潮涌动，大有成为热门行业之势。许多国内外大公司纷纷介入管理咨询业，一些知名咨询顾问公司成为收购兼并的对象。这无疑是对我国企业信息化的有力推动，也要清醒地认识到，市场不会在几个月突然变大。中国企业ERP等管理软件的应用有一个过程，对管理咨询的认识更有一个过程。众多公司介入分食本来不大的蛋糕，势必造成过度竞争，难免对项目信誉、咨询质量造成不利影响。管理咨询业应该是一个门槛比较高的行业，不能出现做过两个项目就开咨询公司、干过ERP就挂顾问头衔的局面。

咨询业的规范化需要引起各界的重视。咨询业是个新兴产业，本身急需规范和完善。如成立行业组织，逐步建立行规行约；对咨询顾问公司进行资质认证；对咨询顾问进行必要的资格审查；建立项目评估和监理机制等。管理咨询中信用是最重要的，安达信事件就是例证，咨询业巨头因信用危机而一蹶不振。而规范化有利于增强咨询顾问公司在用户心目中的信用，有利于咨询业的长期稳定发展。

一个erp顾问的成长历程

andrew两年内从dba转变目前优秀的oracle 应用顾问，月薪从两年前5000变成现在的15000，在一家外资企业实施大型oracle应用项目，并承担核心职位。以下是andrew自述：

98年刚从学校毕业，选择了一个算计较稳定的单位，到了某省邮政局，主要搞软件开发，大概是2年的时间，可能邮政局技术人员比较少的原因，在这2年中，接触到了各种小型机系统以及相关的unix操作系统，当然还有oracle数据库。这也是我在邮政局的最大收获。但是之后的工作就是单纯的最开发，对自己的职业生涯非常的困惑。就在这段时间，觉的当dba(数据库管理员)还不错，都说dba的技能随这年龄的增长而增长，就花时间考了ocp,那还是在2001，找dba的工作计较容易。很快，就从邮政局辞职了。
2001年来到了北京，找到一份还算可以的工作，主要从事dba和一些软件开发的支持工作，大概做了1年半的时间，又开始感觉困惑了，为什么呢？因为类似oracle这样的数据库也一直在推出新的版本，并且可管理性方面越来越强，感觉dba也不是先前想像的那样，就在这个时间，公司接到一个实施oracle erp的单子，因为我有oracle方面的知识，所以就把我分配到那个项目组，开始了oracle顾问的生涯。在那段时间，是一个非常痛苦的学习过程，也是因为有那个过程，我才有今天。项目一开始，需要安装oracle 11i系统，虽然以前在各种平台上安装过各种oracle版本的数据库，但是安装oracle 11i绝对不是像安装数据库那么简单，在安装之前需要做很多的系统规划，包括文件系统，双节点单节点选择，端口配置等等。当然这些还不是最复杂的，后面还要安装oracle的n多个patch，包括汉化（nls）patch.大概安装了一周，系统终于安装完成。接下去你开始钻研oracle application系统，刚开始你根本不知道oracle application是什么样的系统，包括弹性域，职责等等最基础的概念都没有，大概通过3周的时间，自我感觉还是一点也不懂oracle系统，当时我们是做oracle hrms系统，连oracle hrms的职责都没有进去（后来想想，真实可悲），后来公司一看我们的进度，给我们找到一位oracle hrms的资深顾问（今后大家可以见到，也是我的启蒙老师）给我们辅导，总算入门了，接下去，我们自己开始一点一点的啃oracle user guide，当然，还需要发tar，请求oracle开发部门的支持，终于做完oracle hrms的大部分模块（core hr,sshr,payroll,ota,ilearning），还有掌握了oracle forms，report，workflow,discoverer等工具，还学到了很多hrms方面的业务知识。
后来，我有来到现在的公司，但是现在我不做dba的工作了，现在我改为做oracle hrms的功能顾问，主要负责oracle hrms的实施和客户化工作。
说实话，没有那个机会成为顾问，我可能一直在作dba和系统维护，今天成为顾问，我感到很幸运，并且珍惜这个机会。