本文根据朱志老师在〖2019 DAMS中国数据智能管理峰会〗现场演讲内容整理而成。

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讲师介绍

朱志，建信金融科技有限公司架构团队技术总监，2001年加入中国建设银行，曾任中国建设银行厦门开发中心技术管理处处长。长期从事信息技术规划、架构管理、大数据分析平台研发、数据及技术标准化等工作；参与了建设银行科技应用规划与项目群实施、“新一代”核心系统建设以及金融科技战略规划，主持了ODSB、管理会计和数据分析平台等多项重大工程的实施工作。

分享概要

1、从银行到金融科技公司

2、银行转型中的困惑与思考

3、转型中关于人的思考

大家好，我今天要讲的是金融科技，不从架构视角，而是从企业乃至行业的发展视角来讲。今天要分享的，其实是我去年和今年看到的一些变化，以及感想，更多是建设银行的经验教训，以及基于行业的一些思考，并且主要是我们接下来要做的事情，而不是已经做的事情。

一、从银行到金融科技公司

我们为什么会从银行走到金融科技公司？其实是因为我们看到这个行业一直在变化，这促使我们决定做金融科技战略规划。不知道多少人有读过《消失的银行》？建设银行可是全体员工都在读。

这本书讲的是：如果不做任何努力，国外的银行这个行业会如何被金融科技公司或互联网肢解直至消失，随后作者提出了贝塔银行的概念，以此来应对挑战。

• 消失的第一个阶段是取代银行网点；

• 第二阶段是逐渐减少银行网点的功能，即越来越多人不再去银行网点；

• 到最后实际上是对银行造成了降维打击。

实际发展这么夸张，金融和科技最终进一步融合，从前几年BBVA提倡的开放银行一直到更潮的Marcus，银行最终要把科技融进去，完成最终的进化。进化是什么？不是你主动选择这个变化，而是你不变就将被淘汰，这是一个行业在进化，而不是个体。

去年我去了波士顿（9月份），在纽约和波士顿街头看到了不太一样的Capital One，跟它相似还有一家星展银行，就是传说中的咖啡银行。银行功能就是一台ATM摆在门口，看不到传统的柜台，主体更像是一个星巴克。金融界的人或者客户在这边聊天，二楼还有很多面向学生甚至职场人士开放的会议室工位。

这种引流模式完全是倒逼出来的。今年5月份的时候我去西班牙参加麦肯锡金融创新大会，也看到了全球非常多银行正在把金融科技或者数字化转型业务从银行主体业务中独立出来。在中国，这个事情最早不是建设银行，而是兴业银行。从国有银行来说，建设银行是第一个去做的这件事，力度也非常大，就是看到外部变化而做出的主动反应。

我们还看到了很多业内报告。这是波士顿咨询报告，描述的是银行和金融科技公司的发展趋势，过去金融科技公司在国内其实是以互联网金融为代表的一些公司，未来银行和金融科技公司通过API将融为一体。

大家知道建设银行有三大战略，除了金融科技，还有蓝海战略和普惠金融战略。下一阶段银行做金融科技，随着业态改变，等到看不出什么是银行，什么是金融科技公司的时候怎么办？那我们就要找到结构漏洞，结构漏洞的机会可能不在To C市场，而是在To G和To B市场，越多机会也意味着越多的陷阱。

下图是国外一家银行，这个银行在线上的所有功能都可以找到一个互联网公司替代它。这个银行叫富国银行，它的任何一个功能都可以在美国线上找到一个公司跟它对应，也就是说消失的银行不是为人耸听了，其实已经发生了。

比尔盖茨在1997年的时候就说了“我们需要银行业但我们不需要银行”，这句话是《消失的银行》这本书开篇。在2017年的时候我们就对这个话题进行了深度的讨论。什么叫我们需要银行业，但是不一定需要银行？银行业的本质是什么？

所有的发展其实都是基于它的本质，如果大家有都读过《银行4.0》这本书，如果你要去改变一个行业或者改变一个企业，一定要应用第一定律抓住本质。类似于马斯克造火箭，他不是按照NASA路往下造，而是回到火箭最开始的设计——为什么要这么造，从这方面开始重构。

二、银行转型中的困惑与思考

我们看银行业发展，它的功能可以概括为存贷汇。在过去都是靠人工来维系，银行客户经理经常干两件事情，拉存款，放贷款。如果有新兴业务发展，我们会把贷款利润转化为中间业务收入，其实都是跟客户在整个过程中靠人来完成的。

但是银行买钱卖钱，从存款到贷款的基本逻辑现在已经发生了变化。存款就是互联网金融经常做的事，它把大量的高息存款收进来以后出现了什么问题？找不到合适的资产端。

其实过去银行的核心能力在资产端的分析，忽略了上图左边很多东西，忽略了最重要的客户体验。但是互联网金融科技用新的科技方法，用“更好”的价格在资金端进行创新，但是最后找不到资产端的时候却崩溃了，这是银行业本质逻辑。在整个金融科技发展中一定要抓住本质逻辑，两手都要抓，两手都要硬，然后看用技术怎样才能把本质逻辑做得更好。

我们有这么多思考，但很多事情往往不是思考透了才能去改变。压力到了，很多时候其实没有做好准备。下图是临时前两天刚看到的一个文件，它就在讲银行转型要从四个支柱出发。在这个过程中，银行业的人特别喜欢把这个事情思考清楚再开始干，但是很多互联网或者小B没有想清楚为了抓住机会说干就干，这就是思维上最大冲突。

这四个支柱讲的都是银行业现在在想但做得很慢的事情，包括找到客户价值，找到客户的触达点，类似于金融敏捷性、数据分析等，但是我们银行始终在原地踏步，停留不前，为什么呢？就是很多科技人员在金融体系里面，做金融的人用钱赚钱已经习惯了，但是做科技的人其实是要不断打磨一个产品或者打磨一类应用，两个耐心程度是不一样的，这在银行体系内部是产生巨大思维冲突。

这个困惑来自于哪里呢？我们来看一下，这个困惑我找到一些答案。就是一个To B和To C思维，一个企业要做大，一定要在两个点中找到一个最佳平衡点，一种是复杂系统，一是规模化运营系统。很多To C和互联网企业是在规模化运营里面找到最佳平衡点。如果一个企业在这两边来回飘动，这个企业是做不大的。大家如果有兴趣可以去看一本《公司进化论》，这里面讲的道理，就是说在复杂系统它的决策逻辑是不一样的。这里决策逻辑很简单，客户一看价格低或者是体验好，马上过来了。但是在复杂系统里面，它的决策因素和决策流程特别多。

如果银行在今天去做To B业务或者To G业务转型的时候，用这个思维是做不成的，所以一定要回到复杂系统里面做，在复杂系统适用企业社会项目以及小企业，小企业就是这里面灰色的地带。我们银行转型，觉得互联网很好，结果一学就失败了，互联网觉得银行这个钱好赚，他一学也没做成。为什么？他在用这个逻辑干那边的事，我们在干那边的事又想着这边的逻辑，这是我们经常会陷入的陷阱。银行业里很多人不服，他不会去考虑这件事情。

那我们该怎么做？最好的做法就是抄。

我们话题是“抄”越技术，国内很多创新都是抄的。我们看到很多报告，往往我们会看两种报告，一种是新兴的技术报告，另外一种是银行业数字化转型的报告，它都是一个学习曲线。那超越这个时代，金融科技走左边路线？还是走右边的路线？其实我也没有答案。

我们经常会被高层抓过去问，区块链很好，你给我回答一下区块链在哪？我们比较一下下图，右边技术图是在上升阶段，还是泡沫破裂阶段，还是走到了稳定阶段。再结合看一下，这边有一个类似区块链数字钱包，在这个业务上看它死了没有，这两个图要结合去看。每个创新业务开始从低点到顶点再掉下来，最后活下来的人。在这个图上技术实在太新了，还没有走到最右边，但是在业务上是可以走的。本质上来说超越技术首先是业务，但只有业务是远远不够的，那是什么？如果这个标题叫“始于技术，终于信任”的话，信任一定是从技术到业务，从业务到人，所有的东西都要回到人这个事情上。

转型中关于人的思考

最后讲一下建设银行做金融科技战略转型关于人的思考，这里有十六个字——选对方向、摆正位置、找准道路、调好心态。

 ① 选对方向

大银行在做To C业务是跟随，更多跟银联、微信、支付宝合作。但在To B业务上它的逻辑是什么呢？我们叫BCGF，这是左边的形态。我们要做的是右边的事情，资金端创新其实是处于劣势的。出发点是从F端出发，就是做资产端包括资金上一些合作。

从G端突围，是因为阿里巴巴在浙江、腾讯在广东，都在做，名头很好，但都没有想清楚政府做事情怎么变现？但是银行做很容易变现。从同业合作角度看，我们会跟很多政策性银行进行合作，因为政策性银行没有To C业务，我们有。当G+F的时候，我不认为C端突围能够打翻，但有可能牵出一个互联网行业的发展。因为我们的盈利逻辑是B端，GFC都是为B端服务。

 ② 摆正位置

我们在服务同类业务的时候，以前是甲方，今天变成乙方的时候位置往往摆不正。我们做乙方给一些钱做补偿，服务好甲方，一定在这个过程中要想清楚，摆正姿态。这些都是我们的客户，很多互联网公司做不了的，但是我们可以做。

 ③ 找准道路

银行过去做事情，2010年前银行科技在业界还是比较超前的。以前干什么呢？只要跟微软、IBM合作是不会出问题，今天这个逻辑就变了。我们用一个新技术的时候，有三个方式能改变这个逻辑，第一个是建，第二个是借，第三个是买。很多生态在第三步完成的，无论哪一步都有很大的不确定性，这就是金融科技公司需要探索的。这三个也是我们现在尝试科技发展的道路，这有别于过去银行，过去银行以买为主。

 ④ 调好心态

银行是典型科层次架构。在银行做事情的时候我们会看，这个金字塔，左边是内部，右边是市场，要做一件事情从左边发起到右边，向上走，如果这个事情不是自上而下的，向上走有很多隔热层，从左到右有很多部门墙。在互联网大家都知道，有一个概念叫中台很火，我们建设银行在做新一代的时候本质就是数据标准化，通过数据共享和标准协议服务打通所有的部门墙和隔热层。但是并不是所有的事情都一定这个最好，那个最差，这是根据每一个企业的状况所决定的。

不遇到困难马上能走到这里，是非常难的。我们在内部也在团队制的改造，这些都是谁发起的？肯定是人力资源部或者有的地方叫组织部，在这个过程中经常会丧失信心掉到这底下，引入混乱，然后你会怀疑自己做的是不是对。

我们每次做转型都要做好心理准备，在这个过程中，我们看到了整个业界发展的方向。看到了自己的强项和弱项，我们在不断摸索，所以在去年做完科技规划，我再到这个公司以后，我的身份已经转变了——

我现在是金融科技HR的头，我管的是HR，这是我今天来的最后一个梗，其实我们跟业界融合，需要银行、需要有更多信心和敏捷思维的人加入我们。什么东西在超越技术？其实就是人和组织在超越技术，最终都要落到不同技能、不同思维、不同文化的人，是人在新的组织状态下对这个模式做出改变。

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Q&A

Q1：我想问一下，因为传统金融行业现在大部分企业科技人力还是在公司内部，您能不能具体谈一下，应该要达到一个什么样的规模更适合把技术力量剥离出去？剥离出去以后，到底为企业带来怎样一种提升？

A1：我自己看了很多企业，为什么要去剥离技术，可能不是规模决定的。原来我不知道，最近这一年跟行业还有甲方交流的时候，才知道甲方跟乙方心态变化有多大。举个例子数据治理，业务部门说赶快上线，数据很乱，科技部门给他的回复是什么？我们开的花很多，我别不在乎你这一朵。我们看到很多外资银行，都有一个科技公司在，规模并不大，可以了解一下，在上海很多，谢谢。

Q2：刚才朱老师说有很多外资银行，我知道的汇丰银行，把很多科技和业务分开来。为什么要分开？很简单，现在有很多需求，现在是业务部门提给IT，但是IT从安全角度考虑，项目一个优先级考虑，往往会导致一个需求。比方说拼多多出了一个拼团，业务我有可也需要出一个，但可能一个月要上线，很多流程下来三个月都不一定上线。

A2：还是我刚才说的那句话，并不是所有事情都是敏捷最好。做新的事情，选择什么样人，就决定了你用什么样的方法，所以后来发现超越技术一定是人，做HR很重要这件事情。

Q3：在实际工作中，刚才您讲的道路是自建，租借，购买。我们现在处在决策当中，我经常跟老大吵架，我想听听您觉得各自有什么好处和不好的地方，或者适合在什么样情况下去采用什么样的决策？

A3：这个我之前在做架构的时候，经常要做的一件事情。很难说，当你做个体选择的时候，你是业务公司还是科技公司？

Q4：保险，体量小。

A4：通常情况下，因为保险业务，我们在做金融科技公司也在接触保险业，通常情况下保险业的特点，大部分的保险会落后一些，这要根据人和规模决定的。但是保险公司IT队伍一般比银行小很多，第二钱更少，所以在这个时候，如果决定速度要赶快上去，可能很多时候要买是更快的，但是未来会不会有变化，什么时候变成租或者是合作，就是看你业务缺什么东西。

要重构这个逻辑的时候可能要出现新的方法，租或者是合作。这个技术很好，但是掏不起这个钱，我有一个很好业务方法怎么办？一些金融业务可能在内部很多是因为有隐私的一些要求，数据安全要求，这时候可能买是更合适，复杂性系统，决策因素不是单一，很快看到业界。我大概五六年前，很早在做的时候，看到微服务发展的时候，我提出要用微服务，买，搞不定，因为位置太低。

Q5：谢谢朱老师，刚才您提到现在转到建信金融负责HR，包括也提到人的问题。我想请教一下，怎么快速识别一个有创造力的领导者，包括在面试当中怎么快速发掘，谢谢。

A5：这个很难说，我自己在最近面试中，要看技术创造和业务创造力，技术创造会看一些学历背景，更多要发现他的欲望。很多人等着你跟他讲需求，比如说经常有一个小题目，梯度下降这个东西，一般工程师讲，怎么推出这个值？还有一种就是告诉你干嘛用，一句话结束了。

Q6：您刚刚讲的都是企业转型，您现在在做HR，想问一下，因为我们从工作者的角度上来说，怎么从思想上作为一个转变，能跟上企业转型的角度，这样也方便我们哪个地方充电或者怎样。

A6：这个确实是一个很难的事情，但是很简单。个人来说，不管中国企业还是外国企业流程是残酷的，但是跟对人是最重要的。你要看你跟的人有没有远见，读的书籍和所构想的东西是不是在未来行业方向上。我会更看重一个人，未来是不是做这个技术的领导者，会看领导力和洞察。洞察来自于哪里很重要，会去看一个人平时阅读哪些文章和书籍，如果只看中文书籍是远远不够的，你要寻找这样的人指导你。自己看书很难，如果你今天没有那这个位置，你是看不到远处的分界岭。

Q7：我是来自东方证券，我想问一个偏技术方向转型问题。因为现在大家都在构建金融科技中台，其实金融公司构建自己的中台和互联网公司构建差异很大，我想问一下：建行这样一个体量金融机构，在构建自己的能力中心、共享服务中心，主要关注和思考的点是哪些？跟互联网公司比，你们最关注的点。

A7：在2017年我们花了六年时间去做新一代，因为我们有很多遗留系统，最难的是很多系统原来是合作伙伴或者买回来的，落地完全不一样知道，这时候怎么来构建系统，如何打通。

在过去我们会做新一代建模，就是流程建模加数据建模，这是自顶向下的一种设计逻辑，它的本质目的和我们现在谈的中台是一模一样，只是因为在那个时候我们碰到的合作伙伴是IBM，可能在技术上选的不是最新，但是在方向上是对的，就是在2012年开始决定打通所有系统，用流程建模和数据建模的方式，我自己认为数据建模甚至比流程建模开始的时候更重要。因为很多时候部门墙是由数据造成的，数据搞清楚了，标准就搞清楚，标准搞清楚了协议就容易出来了，这个事情是要有高层持之以恒的坚持，这个跟互联网是不一样。

一是方法论，第二是在这个方法论底下能够持之以恒干这个事情，不一定很完美，但是坚持做下去，这个是最重要的。互联网企业跟我们不一样，没有历史包袱，一上来就能用最炫最酷的技术，但最难的事情就是怎么样在这个过程中形成一个持续的迭代发展。

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