什么是项目管理43210法？

大企业如何做项目管理（一）？

在整个项目的生命周期的过程中，项目经理要不断的回顾和思考两个问题：重点1：谁才是项目的真正发起者？他和你有没有建立一个信任授权和支持的关系？
重点2：项目的初心就是要明确项目本身的意义，最终给客户带来什么价值？给公司带来什么价值？给团队成员带来什么价值？

带着这两个问题，我们来回顾项目管理的知识，走进《43210项目管理方法》。

1、了解项目的定义和特征
1）定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作（PMI®）。
2）特征：独特性、临时性
2、 IT公司的7大项目：营销、销售、研发、交付、基建、变革及其他等七类
3、什么是项目管理
1）定义：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
2）五大过程组：启动、规划、执行、收尾及全程的监控
3）十大知识领域：整合管理、范围管理、时间（进度）管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理
4）三重制约：项目的范围、进度和成本之间相互制约的关系构成了项目管理的三重制约。只有合理的进度、合理的成本，合理的范围，满足符合要求的质量，才是真正的项目管理。
4、如何评价一个项目是否成功
六个关键要素：范围可行、进度可测、经营达成、风险可控、客户满意、团队高效
5、PMI人才能力新三角：技术项目管理能力、领导力、战略和商务管理能力
6、如何做好项目管理：项目管理43210法

启动过程组：四步开好头！
第一步：识别价值
1、为什么要关注价值
1）价值是做任何事情的出发点（分析好项目对公司、部门、干系人的价值）
2）项目经理的三重境界：做事（任务驱动）、行路（目标驱动）、问道（价值驱动）
3）常见项目价值类别：战略价值、商业价值、团队或个人提升价值等。（附：价值识别九宫图）

2、如何识别价值
1）找到真正的关键客户：做了谁受益，不做谁痛；
2）识别真实需求：原始声音并不等于真实需求，能够解决客户痛点问题的才是真实需求；

3）价值评估及排序：评估满足各个真实需求之后带来的价值，并对价值进行排序，识别项目价值。

3、价值在各个阶段的作用：价值管理贯穿项目管理始终
1）项目立项时，项目目标要对准价值；
2）与干系人沟通时，要基于价值，确定沟通的要点和关注点，获得干系人对项目的支持和理解；（干系人管理策略，四个维度分析）
3）做项目关键决策时，要以价值为重要的判断依据；
4）变更时，要分析对价值的影响；
5）项目关闭时，审视项目价值是否达成。

4、常见问题
1）直接把原始声音当需求；2）没有和关键干系人做沟通；3）未识别关键需求，导致资源投入分散。
5、要点：价值管理是项目管理的原点和核心，贯穿项目管理的始终。

第二步：明确目标
1、什么是项目目标
1）定义：是项目目的和使命的具体化，就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。包含经营、费用、进度、技术和质量等目标。
2）特征：分层（战略性目标、策略性目标和具体目标）、多样（成果性目标和约束性目标）、协同（项目目标、子目标、组织目标的协同）

2、 SMART原则
1） Specific（具体的），指用具体的数据来描述项目希望达到的业绩，不用形容词，多一些数学，少一些语文；
2） Measurable（可衡量的），用什么量纲，参照物是什么？如何能客观评价？定性和定量都需要可比；
3） Attainable（可达到的），一是通过努力能够实现的目标，二是目标要有挑战性，能激励员工更进一步；
4） Relevant（相关的），目标的设定与项目希望达成的结果是强关联的；
5） Time-bound（有时限的），明确的完成时间限定。

3、常见问题
1）目标能不能有效支撑价值实现；
2）目标制定过程中有没有充分沟通，对目标达成共识；
3）目标制定是否做到SMART化。
4、要点：需求千万条，价值第一条。目标不明确，价值难实现。
经验分享：项目经理需要面对目标的之间的矛盾和冲突，做好排序管理，与关键干系人做好对标沟通，确定优先级！3-5个目标最为合适，做好动态管理。

第三步：识别干系人
1、什么是干系人
可能会影响到项目，或者可能受到项目影响的人。就是在一个项目中，涉及到那些需要你去沟通的人。
2、项目中常见的干系人：项目团队、资源经理、功能经理、发起人、供应商、客户等。

3、干系人管理策略：
1）重点管理：利益相关性高且影响力大；
2）随时告知：利益相关性大但影响力不大；
3）令其满意：利益相关性不大但影响力比较大；
4）监督：利益相关性不大且影响力不大。

4、干系人管理常用工具
1）三方集成业务视图：客户、公司、第三方；
2）干系人管理表

5、常见问题
1）干系人识别错误；
2）干系人识别不全；
3）未识别出关键干系人；
4）未定期审视并刷新关键干系人。

6、要点：团结一切可以团结的力量。

第四步：建立团队
1、什么是团队
由一定数量的成员组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。

2、常见的项目团队阵型
1)研发团队:以PDT经理为核心，开发代表、市场代表、技服代表、采购代表等组成核心团队及外围的拓展组;
2)销售项目团队: CC3，也就是由AR、SR和FR构成;
3)交付项目团队:八大员的协同;
4)变革项目团队: PMO、变革经理、流程经理等;
5)敏捷团队: TWO-披萨团队。

3、团队形成期建设要点
1)选择互补型团队成员(性格互补、能力互补、人脉互补) ;
2)澄清团队共同目标;
3)明确角色，合理分工;
4)建立团体运作规则
5)开好开工会:会前充分沟通，达成共识;会中控制氛围和议程;会后发布纪要和规则。
思考：项目经理要把开工会当做自己的就职典礼来对待，会前达成共识争取关键干系人支持，开会节奏把握清晰，会后发布纪要和规则

4、团队磨合期建设要点
1)处理冲突;
2)发现并解决问题;
3)充分收集信息与idea;
4)聚焦绩效，正向牵引。

5、团队规范期建设要点
1)规范工作流程和沟通机制;
2)做好授权和激励;
3)调整阵型，提升技能。

6、团队表现期建设要点
1)深化知识/技能; 2)激发团队。

7、常见问题
1)缺乏核心资源;
2)团队能力互补性差;
3) 目标和运作规则不清晰;
4)重要角色分工不明确等问题。
思考：团队要边打边建，边作战边成长。
8、要点:兄弟齐心，其利断金。

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