书籍分享——《创新者的窘境》

书籍分享——《创新者的窘境》

作者简介

克莱顿•克里斯坦森：哈佛商学院教授，1942年出生于美国盐湖城，2020年1月病逝于美国波士顿。1975年在杨百翰大学以优异表现获得经济学荣誉学士，并获“最佳毕业生”称号；1979年在哈佛商学院以优异成绩获得MBA学位；1984年，他与几位麻省理工学院教授共同创办了一家高科技制造公司，并出任董事长兼总裁；1992年重返哈佛商学院任教授一职。因其在企业创新方面的深入研究和独到见解，被尊称为“创新大师”。1997年，当《创新者的窘境》英文版出版时，克莱顿•克里斯坦森只是哈佛商学院的助理教授。而此书一出，就确立了他在创新技术管理领域的权威地位；他教过的课程包括科技与运营管理、工商管理学及运营策略，创新管理这门学科更是他的首创，教学中克里斯滕森发现"颠覆性技术"这一理念，并成为其首创者，他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓、市场等方面，代表作包括《创新者的窘境》、《创新者的解答》、《创新者的基因》等。

克里斯坦森教授曾经获得各种学术大奖，包括美国生产与运营管理学会颁发的1991年度技术管理最佳论文奖“威廉·阿伯内西奖”，美国管理科学研究院颁发的1992年度“最佳学术论文奖”，1993年度最佳管理史学论文奖“纽科门特别奖”，《哈佛商业评论》颁发的1995年度最佳论文奖“麦卡锡奖”等。

内容简介

一本书，让志在必得者战战兢兢，让犹豫不前者胸有成竹，掀起激荡决策者的脑力风暴，尝试给自己的思维来一次升级。

有些公司，但不是一般的公司，而是那些以精于管理著称的公司，它们是大多数经理羡慕并尽力效仿的对象，以很强的创新和执行能力闻名，但是在面对某些市场或技术的变化时，却无法保持其领头羊的地位。一家成功的公司，如何保证它的产品不会被新的技术挤出市场？如何成功利用创新取得优势？

在这本书中，作者向我们展示了多个成功运用新技术，取得竞争优势的公司。这些新技术都在他们各自的领域重新定义了竞争的含义。作者指出就算经营得再好的公司，尽管他们十分注意顾客需求和不断地投资开发新技术，都可能被某一新产业所影响而导致失败。

何为“创新者的窘境”？随着时代的发展，为何会经常出现诸多曾经优秀的企业最终没能逃避衰败灭亡的命运。“颠覆性技术”的创立者克里斯坦森教授在其巨著《创新者的窘境》一书中，深刻向读者揭示了“破坏性技术”这一专有名词。告诉读者何时该放弃看似正确的市场，何时不听客户的反馈倒是正确的做法；为什么看似无懈可击的完美管理反倒会让大企业走向衰败之路；如何发现未来企业赖以生存的市场并取得先机；应对来势汹汹的新技术浪潮，企业又该如何扭转颓势。

在书中教授通过不断分析计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式，告诉读者两种创新模式，即延续性创新与破环性创新。前者指那些延续了行业对产品性能改善幅度的技术创新；后者指那些重新定义了产品性能的技术创新。面对市场发展，两种不同创新模式彰显出两种完全不同战略方向。在书中教授指出，优质企业在研发和采用延续性创新技术方面总是处于领先地位，但却没有任何一家因开发延续性技术的新兴企业进而抢占了更大的市场份额。所以教授告诉读者，面对延续性技术，我们可以做追随者；而面对破坏性创新，我们一定要做领先者。二者主要区别在于“价值体系的变化”，即人们用以评价产品的标准变化，而没有预测到这种变化的竞争者失败的未来路径。

1、后来者如何居上---实现破坏性技术创新5原则

那么破坏性技术创新如何取代旧有技术，并成为行业领先者。教授通过分析计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式，一针见血地告诫读者，企业跨越到全新曲线，实现破坏性技术创新过程，重点需要遵从五个原则。

原则一，企业依赖客户和投资者以获得资源。让企业开辟一个新兴市场，创建一个自主的组织，让它的成本结构适合于在多数以低收益为特征的突破性技术中获利。

原则二，小市场无法满足大公司成长的需要。教授引用大小钢厂的案例，告诉读者，唯一途径是建立一个专门围绕破坏性技术创新的独立部门，不受主流客户的左右，而把自己融入那些需要破坏性技术的产品的客户手中。

原则三，无法分析尚未存在的市场。既有固化思维束缚住我们对于破坏性技术创新市场的判断，经常会出现错误的预估，只有不断去学习了解，才可以不断掌握破坏性技术创新市场。

原则四，一个组织的潜在能力也决定了它的缺陷所在。我们必须在失败和成功的过程中去创造一种新的潜能，当现有组织中的工作程序和价值判断无力成功解决新的问题时，新的潜能可以弥补这种缺陷。

原则五，技术供给可能与市场需求不一致。书中介绍，小钢厂最初只能做一些大钢厂废弃的材料，后来逐渐成为可以与大钢厂共同分得市场一杯羹的企业。其实小钢厂就是利用破坏性技术的竞争者进入市场创造了一个低价位的真空地带，密切关注市场趋势，并了解它们的主流客户是如何使用它们的产品的企业，才能在它们所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。

2、创新的长期战略与当下企业短期利润追求要保持平衡

尽管有些破坏性技术创新成功取代了旧有技术，却依然很难长期保持优势地位。教授告诉读者，资源分配导致破坏性技术创新永无出头之日。大部分企业即便看到破坏性技术创新，也不敢轻易舍弃尚处于盈利阶段的主营业务产品，久而久之，让企业破坏性技术创新越走越远。成熟企业并不是仅仅受到客户需求的制约，还受到它们所固有的财务结构和企业文化的制约，这个制约因素能够湮没任何及时投资下一轮破坏性技术浪潮的理性声音。

另外新兴企业发展到一定阶段总会进入高端市场，但成熟企业进入低端市场很难。新兴企业会利用每一代新产品全力进军高端市场，直到所生产的产品足以吸引更髙价值的客户。正是这种不断向上的流动性使得破坏性技术严重威胁到了成熟企业的地位。这一向高端市场移动的理性模式会在低端市场形成一个竞争真空，形成一种向上迁移的吸引力，吸引技术和成本结构更加匹配的新兴企业参与竞争。为什么领先企业总是能够很快进入高端市场，而进入低端市场却如此艰难？价值网络内总是存在一股力量，推动企业向上发展，进入区别于先前的新价值网络。价值网络的这种异常强大的影响力，体现在阻碍企业向低端市场移动。在优秀企业，凝聚人力物力的总是那些计划提高产品性能，迈向高端市场，并且能给企业带来更高利润率的提案。（阿里推出的天猫，滴滴的专车）

企业的发展流量往往都是寻找利润更高的或者规模更大的市场，对于创新企业，一定要找小众或者利润率低的市场切入。

全书提出了一个理论性强、具有广泛适用性、并在管理上有实际意义的分析框架，便于解释企业发展中遇到的破坏性技术以及这类技术如何促使一些历史上管理最好的企业失去在行业中的领导地位。全书中教授重点向读者传达这样一个信念，创新并不是企业核心能力，更不是提高竞争力的关键。这是一种创新是经过创新大潮后，创新者又面临新的困境，即如何在促进创新文化和建造一种持久业务的文化之间达到平衡。

3、延续性技术和破坏性技术

延续性技术和破坏性技术这两个概念是理解创新者窘境的关键。“延续性技术”对应的英文是sustaining technology，强调新技术是在原有技术轨迹的延长线上进行的创新。“破坏性技术”对应的英文是“disruptive technology”，“disruptive”是打破传统的意思。因此破坏性技术有两层意思。第一层意思是指，破坏性技术不是在原有技术轨迹延长线上发展的；第二层意思是指，破坏性技术甚至会打破原有技术发展的轨迹。

颠覆性创新理论里所说的破坏性技术，往往是那些不怎么先进，甚至是在主要性能方面比原有技术还差的技术。以硬盘行业为例，在硬盘行业发展中，每次技术革命都是由新企业主导的，主流技术和主流企业好像被施了魔咒一样，难逃被颠覆的命运。

在硬盘驱动器行业的案例里，发生了两个层面上的颠覆，一个是技术层面，另一个是企业层面。在技术层面，是一项刚开始看着比较“low”的新技术对一项传统技术的颠覆，这也就是“破坏性技术”的概念。在企业层面，是一批采用破坏性技术的新企业对采用传统技术的主流企业的颠覆，这就是“颠覆性创新”的概念。

4、价值网和颠覆性创新

要深入理解破坏性技术能够给强大的主流企业带来颠覆性影响的原因，我们得先了解一下价值网。简单来说，价值网就是企业在创造价值、传递价值和获取价值过程中形成的价值网络。这个价值网络里的利益相关方，不仅仅有企业自己，还包括供应商、用户、竞争者、合作者等。这个价值网络也不仅仅只包括技术，还包括企业的组织结构、资源、政策等要素。

对于原有主流企业而言，要想采用新技术，必须考虑新技术对企业价值网的影响，以及价值网对企业的约束。促使主流企业采取延续性技术创新最主要的原因是：延续性创新能够保障它们价值网内利益相关者的利益。而破坏性技术，往往会反之。

价值网内的相关要素主要包括客户、产品、技术和组织四个方面。从用户的角度看，企业价值网内存在一个用户网络。从产品的角度看，企业价值网内存在一个产品网络。从技术的角度看，企业价值网内存在一个技术网络。从组织角度看，企业的内部组织也是一个网络。

价值网的存在，约束了主流企业采用破坏性技术的积极性和可能性，使得它们更倾向于采用延续性技术。随着产业的发展，它们最终被采用了破坏性技术的新企业所颠覆。

5、主流企业为何会面临“创新者的窘境”

主流企业被颠覆的原因可以总结成“五所不能”：看不见用户、看不起需求、看不懂模式、学不会组织、跟不上市场。“看不见用户”说的是，主流企业有自己积累的客户，“让客户满意”是这些企业的信条，但这些主流企业很可能忽视了“非客户”的存在。所谓“非客户”，就是那些过去不是企业的客户，但未来可能成为客户，甚至可能成为主要客户的企业或个人。

“看不起需求”说的是，刚刚出现的小市场往往不能解决大企业的增长需求。“看不懂模式”说的是，基于破坏性技术的新商业模式往往是主流企业看不懂的。“学不会组织”说的是，主流企业已有的机构、惯性和流程等因素会制约它适应新形势，采用破坏性技术的能力。“跟不上市场”说的是主流企业在错失采用破坏性技术的最佳时机后，会因为没能够及时积累市场转型需要的能力而一再错过机会。

主流企业之所以会面临“创新者的窘境”，不是因为它们的传统业务本身出了问题，而是因为其价值网限制了管理者的思维方式。

6、管理决策过程和破坏性技术变革

管理者只做对企业有意义的事情，而什么是有意义的事情，则由企业所处的价值网络来决定。在成熟企业里，为什么延续性技术项目总是能战胜破坏性技术项目，得到更多的资源呢？看看成熟企业的决策模式。

步骤1：破坏性技术首先由成熟企业研制成功

这个和我们的认知完全不同，都以为是由新企业研制成了破坏性技术，但实际上很多都是成熟企业研制了破坏性技术，但没有应用到合适的市场，因为破坏性技术在主流市场不受欢迎。

比如，计算机的图形可视化界面其实是施乐公司研制的，但却被苹果和微软拿到了另外一个市场中，发挥了巨大的作用。

步骤2：市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈

主要客户往往不接受破坏性技术或产品，以为它们不完善，主要特性不符合主流客户的要求。然后市场营销人员会否定破坏性技术，然后推动管理层也否定破坏性技术。有时候即使管理者同意利用企业的各种资源来开发具有市场破坏性的产品，但在做出如何实际分配时间和资金的日常决策过程中，工程师和营销人员会以确保企业的最大利益为出发点，他们自觉或不自觉地剥夺了及时启动破坏性创新项目所必须的各种资源。

步骤3：成熟企业加快对延续性技术的开发步伐

为了满足当前客户的需求，企业会加大对延续性技术的投入，因为这意味着更多的销售额和利润。而且相对于投资破坏性技术的风险要小得多，因为客户是现成的，客户需求也是已知的。

而且成熟企业会更关注成熟企业之间的竞争，因为如果失败将意味着失去领先地位，所以往往会忽视对新兴企业从低端市场发起的攻击做好防御。

步骤4：新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形

使用破坏性技术的新企业难以吸引成熟的客户，不得不去寻找新客户。就是在没有明确的市场营销战略的情况下推出其产品的——实际上就是单纯地卖给任何愿意购买其产品的人。在不断的反复尝试中，这些产品的主要市场应用领域终于出现了。

步骤5：新兴企业向高端市场转移

成熟企业对低端市场和新兴企业对高端市场的看法并不对称。成熟企业在审视新出现的，结构更简单的硬盘市场时，会认为这些市场的利润率和市场规模都不具有吸引力；与之相反，新兴企业则认为，更加高端的高性能市场的潜在销售额和利润率极具吸引力。成熟市场的客户最终接受了他们曾经拒绝过的新产品。

破坏性创新并不一定是从低端市场发起，特斯拉相对是从高端市场发起，然后逐步完善后再进入成熟、庞大的低端市场。

7、管理者创新战略和发现新机会

尚不存在的市场时无法分析的，因此，管理者为应对破坏性技术变革而采取的战略和计划应该是有关学习和发现的计划，而不是事关执行的计划。

首先，对延续性技术和破坏性技术市场的预测。在推动破坏性创新产品的过程中，常犯的错误就是，想当然地认为对市场的预测是正确的，而不是假定预测是错误的。对于新的市场，谁都无法确定客户想要什么，或者产品销售量能达到多少。这种策略将推动企业采取更具探索性、更加灵活的产品设计和生产能力投资方法；在市场上摸着石头过河，预留足够的资源，以备在必要时根据他们已经了解到的情况重新调整项目的发展方向。

本田公司对北美摩托车行业的冲击，也是源自一次偶然的机会，才让本田确定了小型摩托车的市场定位；英特尔如何从硬盘存储器市场落败后，成为全球最大的微处理器制造商。是因为硬盘存储业务受到冲击，只有微处理器业务还有比较好的毛利，所以在停摆期间只能将资源倾斜到微处理器上。

本田和英特尔都不是提前做好了市场调研，做好的产品规划，都是无意中找到了一个新的市场，开创了一个新的价值网络。在所有有关破坏性技术的不确定因素中，管理者总是可以遵循这样一条法则，即专家的预测总是错误的。

其次，失败的理念与失败的业务之间的比较。成功企业与失败企业的主要差别通常并不在于它们最初的战略有多么完美。在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源（或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系），这样，新业务项目便能在第2次或第3次尝试中找到正确的方向。那些在能够调转航向，转而采用可行的战略之前便用尽了资源或信用度的项目，就是失败的项目。

另外，失败的理念与失败的管理者之间的比较。由于失败是为破坏性技术寻找新市场的必经之路，管理者不能或者不愿拿他们的个人职业生涯来做赌注的事实，也构成了一股强大的阻力，妨碍了成熟企业进入由这些技术创造的价值网络。

还有，学习计划与实施计划的比较。由于对市场需求或市场规模知之甚少，计划必须服务于一个非常不同的目的，它们必须是学习计划，而不是实施计划。在开展破坏性业务时，管理者需要时刻铭记市场应用领域是不可知的，如此就能判断出哪些是寻找新市场的最重要的信息，并能对信息的重要性进行排序。项目和业务计划应反映出这些优先顺序，这样，在需要投入大量资本、时间和资金时，就能拼凑出关键的信息片断，或解决重要的不确定因素。

我将这种发现破坏性技术新兴市场的方法命名为“不可知营销”。根据这种方法进行市场营销，必须遵循这样一个明确的假设，即：没有人——不论是我们，还是我们的客户——能够在真正使用之前了解破坏性产品是否能够投入使用，怎样使用，或者使用量有多大。

8、金句与感悟：

一、面对新技术和新市场，往往导致失败的恰恰是完美无瑕的管理。

二、价值网是企业在创造价值、传递价值和获取价值过程中形成的价值网络。企业往往深陷网中，难以自拔。

三、大企业不是“无所不能”的，它们通常有“五所不能”，即，看不见用户、看不起需求、看不懂模式、学不会组织、跟不上市场。

四、大企业之所以会面临“创新者的窘境”，不是因为它们的传统业务本身出了问题，而是因为企业所在的价值网限制了管理者的思维方式。

五、放下自己的傲慢无知，时刻承认“我错了”，反求诸己，向内求，探寻自我内心本质。

六、始终怀着一颗好奇心，不断提问，敢于质疑，打破传统。

七、破“从众效应”，切记人云亦云，不断刻意练习，多与高手过招，多和不同领域的成功人士碰撞。

八、多去发现事物背后的底层逻辑，学会系统思考，不拘于现实与局部，深度思考。

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