互联网产品的商业模式

本文属于分析整理后的结果，主要还是参考知乎牛人的指点，然后准备看下面的书，先Mark一下，等我把我的《失控》看完先：

《商业模式新生代》
《商业模式新生代（个人版）》
《价值主张设计》
《发现商业模式》
《重构商业模式》
《商业模式的经济解释》
《商业模式的经济解释Ⅱ》

首先提一下BP（Business Plan），商业计划书，一般创业公司想去拉投资的时候，VC&天使都会要求讲一下BP（PPT形式较好），这个和商业模式BM（Business Model）是不一样的。

我参考的知乎链接

商业模式是一种描述一家公司如何为顾客创造价值（value creation)、传递价值、并从中捕捉价值（value capture)的理论模型。
传递价值就是各种sales & marketing 渠道让目标消费知道产品的价值，对应下文“ sponsorship model“
Value capture是尽可能地从为客户创造的价值中获取最大的回报。对应下文“razor-blade model”。
接下来谈谈几个典型的商业模式：
1）Containerisation model: 通过流程简化，提升效率，从节省时间和人力成本。而主要起源于美国 “ Sealand Industry”海运公司，发明了可升降的运输R机，减少了在码头人工卸货和装货的时间，大大提高了效率，节约了人力成本并Increase revenue streams.
2）Razor-blade model: 讲某产品以接近成本价格卖出，通过销售该产品必需的配套产品谋取利益。Razor-blade model由卖剃须刀的Gillette先生创造，他家的剃须刀不贵，但是需替换的刀片卖得贵，从中获取了大把利益。相同的例子还有雀巢的胶囊咖啡，咖啡机不贵，但是胶囊咖啡就贵了。。
3）Sponsorship Model: 为某些名星赞助衣服或客流量大的平台赞助钱，是很好的利用明星和某些平台的隐形资源–影响力。就如同Nike赞助体育明星，Chanel赞助电影明星走红地毯，999感冒灵少儿感冒药赞助”爸爸去哪儿“。。通过赞助，这些品牌都成功有效地吸引到了目标消费群的注意力。
4）Freemium Model: 现在网络信息服务行业主要商业模式，向公众开放产品部分性能的使用权，但是向渴望更高级、全面性能的用户收费。比如优酷等视频网站免费提供在线视频观看，但是Vip用户通过月费可享受免除广告干扰、免费看高清电影等服务；又比如亦水果忍者为代表的手机游戏，免费试用，但是付费获取全部有戏。该模式结合了Value creation和 value capture.

最后要讲的是 @辜伏逸提到的9个Business model canvas(商业模式画布理论），是用了描述、可视化、评估和改进商业模式的。
Containerisation model的核心部分在于Key activities和Key resources。
Razor-blade的核心部分在于Revenue stream和Cost Structure
Freemium则几乎9个都体现到了，就不一一列举了。。。总之每个企业都能找到一定的商业模式，再根据自身的实际情况对9个模块的安排方式进行适当地更改。

而商业模式画布则由以下九个要素组成：
用户细分：用户细分指一个企业想要接触和服务的不同目标用户群或组织结构。因为互联网产品是以用户为中心的，所以必须做用户细分，基于用户细分，我们需要考虑我们的产品为谁创造价值以及谁是我们最重要的客户。
价值主张：价值主张指用来描绘这些创造价值的系列产品和服务的，即我们该向客户传递什么样的价值？我们正在帮助他解决什么难题？我们满足了哪些客户的需求？我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务？用户群体对产品有一个预期，我们提供给她的是实际存在的，这之间存在差异，这些差异就是我们未来可以在产品中增或者减的功能点。
渠道通道：渠道通道是指公司是如何沟通接触用户而传递价值主张的。即通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？我们如何接触到他们？我们的渠道如何整合？例如我们经常收到的传单。除此之外，我们还要衡量渠道的效果，哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序产生效果？
用户关系：用户关系是指公司与特定用户群体建立的关系类型。我们每个用户细分群体希望我们与其建立和保持什么关系？例如小米就有米粉的论坛；哪些关系我们已经建立了？例如锤子手机在售卖之前已经和罗永浩产生了一定的关系；这些关系的成本如何？如何把他们与商业模式的其余部分进行整合？
收入来源：收入来源是指公司从每个用户群体中获取的现金收入。我们需要思考什么样的价值能让用户付费？他们现在付费买了什么？他们是如何支付费用的(线上or线下）？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？
核心资源：核心资源是指商业模式有效运转所必须的最重要的因素。这是产品经理在统筹一个项目时最需要考虑的因素。你需要思考我们的价值主张需要什么样的核心资源？我们的渠道需要什么样的核心资源？我们的用户关系需要什么样的核心资源？收入来源需要什么样的核心资源？
关键业务：关键业务是指为了确保商业模式可行，企业必须要做的事情。我们的价值主张需要哪些关键业务？我们的渠道需要哪些关键业务？用户关系呢？收入来源呢？
重要合作：重要合作是指让商业模式有效运作所需的供应商和合作伙伴的网络。例如百度的网盟就非常需要这种合作。你需要考虑谁是我们的重要伙伴？谁是我们重要的供应商？我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？合作伙伴都执行哪些关键业务？
成本结构：成本结构是指运营一个商业模式所引发的所有成本，包括时间成本，人力，技术等。产品经理需要考虑什么是我们商业模式最重要的固有成本？哪些核心资源花费最多？哪些关键业务花费最多？

注解：
公司的价值主张通过渠道通道接触到用户，用户和公司的价值主张产生关系，这是一个小的闭环，基于此，我们就可以产生收入来源了。除此之外，我们需要考虑我们手上的资源，资源在手后，就要去做关键业务，可能有些业务我们自己是做不到的，所以这时候就要去找合作伙伴了，这些都是需要成本的，最后我们需要去平衡我们的ROI（投入产出比）。
由上面的图可以看出，价值主张是核心，价值主张的一边是成本结构，一边是收入来源。

Skype的商业模式画布

分析

用户细分：全世界的想用互联网进行呼叫的用户；愿意通过更便宜的方式进行全球通话的公司；耳机等硬件制造商。

价值主张：通过Skype进行文件和信息的传送，核心产品就是打电话的功能

渠道：Skype自己的网站，应用

用户关系：用户通过付费成为他的会员，Skype不断升级自己的软件，并且Skype拥有自己的客户服务，用来维护他的客户关系。

用户付费：基础服务是免费的，扩展功能需要付费

核心资源：专业的开发人员，高门槛的软件服务，Skype的品牌

关键业务：软件开发，客户服务

合作伙伴：微软，电信公司，硬件供应商，支付平台

成本：人力成本，软件开发，市场活动费用，客服费用，合作费用，电信成本

如果能够把这个产品的布局做的比较完善，就可以很好的推介这个产品，去协调资源。另一方面，也能够为后续的发展打好基础。

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