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挣值分析原理项目经理博客
挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。它涉及每项工作的3个关键值：项目管理者联盟
PV （计划值）在规定的时间内在工作上将要花费的获得批准的成本估算部分

AC （实际成本）在规定时间内完成工作所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）

EV （挣值）实际完成工作的价值，完成了多少预算工作完成了多少预算工作.mypm.net

BAC （基线预算成本）全部工作的预算是多少？不改变成本基准，BAC就不会发生变化

这3个值的综合使用可以提供评价工作绩效好坏的尺度。最常用的尺度是：
CV（成本偏差） = EV-AC 费用偏差 CV>0代表成本节约，好

SV（进度偏差） = EV-PV 进度偏差 SV>0代表进度提前，好项目经理博

CV和SV这两个值，可以转化为效率指示器，反映任何工作项的成本与进度计划绩效。

CPI（成本绩效指数） = EV/AC 费用指数 CPI>1代表工作价值高，好

SPI（进度绩效指数） = EV/PV 效率指数 SPI>1代表实际进度快，好项目管理论坛

CPI被广泛用于预测完工时的项目成本。SPI有时与CPI一起被用于预测项目完工估算。

ETC （完工时尚需成本估算]）：到完成时，剩余工作量还需要多少成本,ETC也就是估计完成项目的剩余工作成本

EAC （完成预估）：全部工作的成本是多少？是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测

典型偏差：

EAC= AC+(BAC-EV) =BAC/CPI

ETC=EAC-AC

非典型偏差：

ETC=BAC-EV 基线总成本-已挣得部份

EAC=ETC+AC

举例

一个信息系统集成项目有A、B、C、D、E、F共6个活动，目前是第12周末，活动信息如下：

活动A：持续时间5周，预算30万元，没有前置活动，实际成本35.5万元，已完成100%。

活动B：持续时间5周，预算70万元，前置活动为A，实际成本83万元，已完成100%。

活动C：持续时间8周，预算60万元，前置活动为B，实际成本17.5万元，已完成20%。

活动D：持续时间7周，预算135万元，前置活动为A，实际成本159万元，已完成100%。

活动E：持续时间3周，预算30万元，前置活动为D，实际成本0万元，已完成0%。

活动F：持续时间7周，预算70万元，前置活动为C和E，实际成本0万元，已完成0%。

项目在开始投入资金为220万元，第10周获得投入资金75万元，第15周获得投入资金105万元，第20周获得投入资金35万元。

【问题1】

请计算当前的成本偏差（CV）和进度偏差（SV），以及进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI），并分析项目的进展情况

信管网考友参考答案：

PV=30+70+60*2/8+135+0+0=250(万元)

AC=35.5+83+17.5+159+0+0=295(万元)

EV=30*100%+70*100%+60*20%+135*100%+30*0%+70*0%=247(万元)

SV=EV-PV=247-250=-3

CV=EV-AC=247-295=-48

SPI=EV/PV=247/250=0.988

CPI=EV/AC=247/295=0.837

因为SPI=0.988<1，CPI=0.837<1所以项目目前的进展情况是成本超支，进度落后。

【问题2】

分别按照非典型偏差和典型偏差的计算方式，计算项目在第13周末的完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC）

13周末，活动A、B、D全部完成，活动C、E进行了部分，活动F还没开始，因此，13周的周末预算为：

BAC=30+70+60*3/8+135+30*1/3=267.5万元

典型偏差：

EAC=BAC/CPI=267.5*295/247=319.48万元

ETC=EAC-AC=319.48-295=24.48万元

非典型偏差：

ETC=BAC-EV=267.5-247=20.5万元

EAC=ETC+AC=20.5+295=315.5万元

【问题3】

在不影响项目完工时间的前提下，同时考虑资金平衡的要求，在第13周开始应该如何调整项目进度计划？

可以通过赶工或并行做法，关注和监控风险，缩短工期，并对成本进行考核，节省成本，也可使用有经验开发人员替换现在开发人员，提高工作效率及资源利用率。

【例子2】：某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元。参见图一talent.mypm.net

1、建立成本基准计划（即确定计划值PV）项目管理者联盟

成本基准计划是一种按时间分段的预算。按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。项目管理者联盟

【例子】中
工作包1的任务发生在第1、2周
工作包2的任务发生在第3-9周
工作包3的任务发生在第10周
首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算
合计和截止到某周前的累计预算值（计划值PV）。见表一项目管理者联盟

计划值（PV）的计算情况如下：项目管理者联盟

第1周结束前的计划值就是合计值1万。第2周结束前的计划值是第一周结束前的计划值加上第2周的预算合计值。同样，第3周结束前的计划值是第2周结束前的计划值加上第3周的预算合计值。依次类推，可得出第8周结束前的计划值是11万，第10周结束前计划值是13万项目管理者联盟

2、记录和计算实际成本项目管理者联盟

在每周结束前记录每个工作包发生的实际成本，再计算这一周发生的实际成本的合计值，进而计算出截止到本周前发生的实际成本（AC）。见表二
实际成本（AC）计算情况如下：
第1周结束前发生的实际成本就是合计值(0.5万)。第2周结束前发生的实际成本等于第1周结束前发生的实际成本加上第2周发生的成本合计。同样，第3周结束前发生的实际成本是第2周结束前发生的实际成本加上第3周发生的成本合计。依次类推，计算出第8周结束前发生的实际成本是11.5万转自项目管理者联盟

项目管理者联盟

3、记录和计算挣值

在每一周结束前先估算出各工作包工作量完成的百分比，再把这些百分数乘以对应工作包的预算（BAC）转换成货币值。把这些货币值相加即可得出截止到这一周结束前的挣值。见表三项目管理者联盟

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