能力计划的核心目的是做到供需平衡，本质是管理能力。生产排产是合理的利用当前的能力，满足订单需求。

一、能力计划流程

1、远期能力计划

经营规划阶段远期能力计划是企业生产规模扩充的发展战略规划。

销售与运作规划阶段，远期能力计划主要是资源需求计划。简单点将就是关键资源：关键的原材料（没有他接下来一阵子干不了活）、关键设备、资金等少量关键资源

2、中期能力计划

主生产计划相关的粗能力计划。计算量较小，简单，粗略，快速的能力核定方法。

3、近期能力计划

主要与物流需求计划有关的能力需求计划。根据准备下单，已下达和未接单的任务负荷，按时核查所有相关工作中心的能力、有无超符合或任务不足及能否满足需求计划。

三种计划对比：

二、物料计划与能力计划

1、间歇式生产

物料需求计划的计划对象是物料，MRP是按照一项一项物料展开。加工件是经工艺路线的各道工序逐步形成，工序对应工作中心。

2、流水式生产

一条生产线或装配线就是一个工作中心，每种物料只对应一个工作中心（流水线）。能力计划优先，先确定能力限制，再做物料计划。因为生产的过程中变化没有那么大。一个工作中心的产能波动是很小的。

三、能力计划基础数据

1、工作中心

定义：

工作中心是各种生产能力单元的统称，也是发生加工成本的实体。计划与控制范畴，不是固定资产或设备范畴。

作用：

平衡负荷与能力的基本单元、车间作业分配任务和排产的基本单元、车间作业计划完成情况的数据采集点、计算加工成本的基本单元。

设置：

主要还是根据实际生产情况。工作中心可以是一台设备、也可以是多台设备、一条产线等

关键工作中心：

企业有效产出主要受瓶颈的制约，生产能力的瓶颈就是关键工作中心。

关键工作中心是那些能力小时经常等于或小于需求小时的工作中心。

关键工作中心跟重点设备不同。关键工作中心针对的是能力计划，是计划范畴的概念。

工作中的基本数据：

编码：6-8位

能力数据：

额定能力=每日班次 X 每班工作小时 X 工作中心效率 X 工作中心利用率

工作中心效率 = 完成标准定额小时数 / 实际工作小时数

利用率 = 实际工作小时数 / 加护工作小时数

成本数据：

工作中心费率 = 工作中心上发生所有费用之和 / 发生费用的持续小时数

其他数据：

设备数量、人员数量、平均排队时间等

2、工艺路线

定义：

工艺路线是说明零部件加工或装配过程的文件，也就是物料增值流程，它还说明加工单件的工作中心的负荷。

作用：

计算加工件的提前期、计算占用工作中心的负荷、计算派工单中每道工序的开始时间和完工时间、计算加工成本的标准工时数据、按工序跟踪在制品。

工艺路线与物料清单结合应用：

可把任何占用时间的都可以作为工艺路线中的工序。这里包括占用工作中心，也包括无工作中心但需要时间的。

3、加工提前期的作业时间

ERP将加工件每一道工序的生产周期进一步细分为5种作业时间：排队时间、准备时间、加工时间、等待时间、传送时间。

根据17.2绘制下图：

安排计划要考虑非生产时间（排队时间、传送、等待时间），否则是不符合实际情况的。当然生产管理的目的就是为了压缩非生产时间。

排队时间：

一批零件在工作中心前等待上机加工的时间。离散型生产中，每个零件的加工时间不同，再加上可能有瓶颈工序，所以排队时间肯定会有且不好控制。流水生产由于工序和节拍固定，排队时间一般都非常短，甚至如果提前控制好物料排队时间是可能未0的。

准备时间：

准备时间指熟悉图纸及技术文件，装卡、调整及拆卸工艺装备，清洗设备和场地的时间。例如注塑机在生产前要先调整模具，那么这个时间就是准备时间。

加工时间：

占用工作中心加工工件或装配产品、部件时间。

每批工件的加工时间 = 工件数量 X 单件加工时间

等待时间：

加工完毕的工件停放在工作中心旁，等待这批工件全部加工完成后，一起运往下道工序或存储地点的时间。

传送时间：

工序之间或工序至存储地点的运输时间。

增值作业：加工时间、准备时间（因为是加工前的必要时间）

非增值作业：排队时间、等待时间、传送时间。

减少准备时间：一分钟快速换模（SMED）、外部准备（提前准备好）、柔性制造（FMS利用自动化）

4、工作日历

工作日历：说明企业各部门、车间、工作中心在一年中可以工作或生产的所有日期。

四、粗能力计划

1、输入与输出信息

2、运算方法

通过列出资源清单，可以发现铣镗床需要用280，但只有240可用。所以可能存在资源不足的问题。

五、能力需求计划

1、逻辑流程图

2、工作中心能力负荷图

能力需求加护的输出信息是显示工作中心的负荷情况，可以按照设定的时段、按照超负荷的百分比等条件作出不同报告。

3、追溯负荷

如果生产设备某一时段超负荷或者负荷太低，那么能力需求计划也可以反过来对负荷进行追溯

六、投入/产出控制

投入/产出控制是一种监控能力的方法。通过分析计划投入、实际投入、计划产出、实际产出、计划排队时间、实际排队时间以及投入等数据，不断优化加工工时定额、工作中心的能力和排队时间的准确性。

用Ip、Ia表示计划和实际投入，用Op、Oa表示计划和实际产出，不同情况说明能力计划存在的问题：

要合理进行控制，不可能盲目的加大投入量：

七、有限能力排产（FCS）

有限能力排产：考虑在能力限制的条件下排负荷，它假定能力是不能调整的。

通常使用某单一工作中心或者较难调整的能力单元，如装配线、生产线、价格昂贵的机床等。

八、约束理论的DBR法

约束理论认为企业有效产出受到瓶颈工序的制约。物料流动的速度不能超出节拍的速度。所有能力单元都按照鼓点节拍控制物料均衡地流动。“控制物流，而不是控制能力”

瓶颈工序损失1小时等于整个工厂损失1小时，而且是无法补回来的。

约束理论提出处理制约因素的5个步骤如下：

1、首先找出制约因素：瓶颈。

2、千方百计发挥瓶颈所有潜力。

3、按照瓶颈的节拍组织生产，使资源与瓶颈协调一致。

4、如果仍不能满足，则要采取措施（改变工艺，外协等）。

5、一个制约因素解决了，再处理下一个制约因素（原来的次要因素）。

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